09月22日, 2014 192次
编辑导语：随着互联网的不断发展，各企业都开始了自己的数字化转型，数字化时代的来临让如今的营销方式也发生了很大的变化，比如互联网渠道对企业营销的重要影响；本文作者分享了关于数字化改变渠道力的思考，我们一起来了解一下。
最近复盘了几个渠道BC一体化运营的案例，发现即使不知名的新品牌，渠道运作的速度远远超过深度分销。
我们很惊奇！
深度分销是渠道推力（推销力）的极限。那么，为什么BC一体化的渠道力远远超过深度分销呢？
对此，我们的结论是：因为数字化触达C端，通过调动C端资源激活B端，其实形成了渠道拉力。当推力与拉力在相同的渠道叠加时，对渠道的影响力远超过传统的品牌驱动 +渠道驱动。
推力是渠道的正向力，拉力是渠道的反向力。
这个发现对中小企业意义重大，中小企业终端玩是起拉销了，以往的拉销（品牌驱动）是高举高打的玩法。
不知道这个福音，中小企业是否get到？
前面提到，渠道数字化最大的改变就是渠道力发生了变化。那么，什么是渠道力？
中国传统营销有两大驱动力，一是品牌驱动，二是渠道驱动。
品牌驱动是拉销，渠道驱动是推销。推拉结合，效果最佳。
传统品牌驱动是直接针对消费者的大众媒体传播，只要形成了品牌力，就会在渠道中形成拉力。
品牌拉力模型是：品牌商（F）→大众媒体传播（F2C）→消费者品牌认知（C）→消费者到终端购买（C2b）→拉动终端（b）→终端找经销商进货（b2B）。
用现在流行的互联网语言表达就是：F→C→b→B，即F2C2b2B。
渠道是推力，即常说的推销。相对应的，品牌力就是拉销。不过，很少人用“拉销”这个词。我倒是经常用。
推销是一级一级说服。厂家说服经销商，经销商说服零售终端，终端说服消费者。
渠道推力模型是：品牌商（F）→经销商（B）→零售终端（b）→消费者（C）。
用户互联网表达方式就是：F2B2b2C。
因为品牌驱动是“钱海战术”，不是所有企业都玩得起。所以，中小企业往往只做渠道驱动。
渠道驱动是“人海战术”，但可以在局部区域搞“人海战术”，这就是根据地市场。
中国的渠道结构是：F→B→b→C。如果从B下手就是推力，如果从C下手就是拉力。推力与拉力无所谓好坏，只是着力点不同，着力方向是相同的。正如推车与拉力，也是着力点不同，着力方向一样。
“钱海战术”不容易，至少在有足够多的钱，而且即使是成名品牌，也需要持续 的投入维护品牌；“人海战术”更不容易，特别是要形成全国性渠道覆盖，至少需要内部4级管理层级，渠道2级管理。渠道环节总共6级管理，在世界上都是难题。
当然，推销与拉销才是完美组合，是均衡的营销。至少在中国如此，中国优秀企业最终都是推拉结合的。
15年前，我把品牌驱动形成的品牌称为（消费者）“首选品牌”，把渠道驱动形成的品牌称为（渠道商）首推品牌。
“首选品牌”解决消费者“愿意买”的问题，“首推品牌”解决渠道“愿意卖”的问题。中国过去没有营销的概念，商业统称为“买卖”。有人买，当然有人卖；有人卖，也就有人买。当然最好是既有人买，也有人卖。
所以，过去讲渠道力，主要是讲渠道推力，解决渠道商“愿意卖”的问题。铺货、压货、陈列、堆头等渠道工作，前提一定是解决了渠道商“愿意卖”的问题。
渠道数字化以后，渠道力将会发生变化。
渠道不仅仅有推力，也会有拉力。这个结论应该出乎很多人意料。
渠道数字化分为两个阶段：第一阶段，用户数字化触达；第二阶段，用户数字化运营。
第一阶段包括全链路数字化，以及全场景触达。这个过程仍然是F2B2b2C，仍然要靠渠道推力。传统深度分销的渠道推力，厂家只触达终端。渠道数字化要触达C端，就需要更大的推力。
传统企业有深度分销的功底，全链路数字化基本没有问题。问题比较大的是全场景用户触达，要能够让数亿用户上线。因此，需要更强大的渠道推力。
一旦实现了用户在线触达，紧接着就是用户在线运营。用户在线运营有两种模式：一种是纯在线运营，靠中台的营销自动化；另一种是线上线下结合的BC一体化运营。
BC一体化的本质是：通过在线调动用户（C端），在终端（b端）引流，从而激活终端。BC一体化营销的核心是：用增量激活b端存量，这是我们屡试不爽的办法。
只要激活b 端，当然也能激活经销商（B端）。
传统企业的营销数字化，我们一直特别强调BC一体化，原因也在于此。BC一体化，纯粹做线上运营的人理解的不多。
BC一体化运营的过程是：F→C→b→B。这个模型，与品牌拉动的模型一模一样。
渠道数字化以后，渠道同时具备推力与拉力，这将彻底改变渠道运营模式。
既然BC一体化能够形成渠道拉力，那么，BC一体化的拉力与品牌驱动的拉力有不同吗？
有很大不同。
传统品牌，如果不是历史（积累）形成的，那么多半是由大众传播形成。工业化时代，形成了大生产，大传播，大流通的商业模式。三者之间是有逻辑关系的。
只有大生产，才有足够的规模和实力支持大传播，只有大传播，才比较容易形成大流通。
品牌力，其实是认知密度，密度即品牌。认知密度，需要传播投入、传播次数达到相当高的门槛。因此，有人称品牌为“钱海战术”。
既然是“钱海战术”，那么就不是所有企业都玩得起。因此，有的企业只要走渠道驱动了。
那么，BC一体化的渠道拉力是否也需要“钱海战术”，是否只有足够的资源 投入才能玩得起呢？
答案是否定的。至少目前不是这样的。
在实践中，我们把BC一体化的玩法总结为三种模式：单店滚动、小区域滚动、全国轰动。
BC一体化是可以精准地“单店”投放、单店激活。可以精准到特定门店、特定时段、特定顾客。这正是数字化的好处。
单店滚动，就是先激活一个门店，成功后再激活另一个门店；这种策略，称之为滚动策略，类似“根据地滚动发展”。
激活单个门店，任何企业都有这个实力。因此，BC一体化是在目前是没有门槛的。
当同时激活多店，并且在小区域形成一定密度时，就可以激活一个区域。当激活一个小区域后再激活另一个小区域时，就形成了小区域滚动策略。
小区域同时边动，就是全国轰动策略。
到此，可以总结品牌拉力与BC一体化拉力的区别：
品牌拉力要针对大量不可控的C端，必须有足够的传播资源投入、足够的传播次数、足够的传播时间。当然，还要有有效的传播策略、传播艺术等。不满足这些条件，品牌力很难形成。
BC一体化拉力，可以精准导流、精准激活。可以单店、小区域、全国性激活，视资源和策略而定。
渠道数字化以后，渠道推力与拉力并存。
当然，渠道拉力是建立在渠道推力前提之下的，没有渠道推力，就没有用户在线；没有用户在线，就没有BC一体化的渠道拉力。
渠道推拉结合，好处显而易见；比如，渠道激活和成熟的周期缩短了，资源投入减少了，至少目前对中小企业是绝对利好。
再比如，推力往往是单向诉求，推拉结合变成了双向诉求。
但是，问题也相继而来；比如，推拉结合需要的人员技能，显然比单一推力要求更高。
当然，数字化带来的只是工具红利。所有的工具红利都有红利周期，只有率先使用的企业有红利，当工具普及时，就变成基础工作了。而基础工作的特点是“不做不行，做了也没竞争力”。
最后，说几句与之相关的题外话。
有一句流传很广的话：营销让推销成为多余，学营销初期，我为这句话震撼，后来，我发现这句话有问题。
据说这句话是德鲁克的名言。我一直在找这句话的出处。即使是德鲁克的原话，也要结合上下文理解。
我是德鲁克的信徒，但我信的是他的逻辑，不是结论。
至少在中国，这句话是有问题的。
欧美营销已经进入1P营销，营销组合有4P，厂家主要负责一个P（产品、品牌）；渠道是独立第三方，通过合同规范。只有中国厂家完全掌控4P，产品、价格、渠道、促销，全部掌控。
美国有数量千万的（终端）推销员，但没有中国数千万的（渠道）业务员。没有渠道推力，只有品牌拉力，慢慢拉力就减弱了。
不少世界知名快消品品牌进入中国，最后消失了。在中国做得好的跨国品牌，都是在渠道运营上向中国环境妥协的。这也是适者生存。
中国市场，渠道推力之所以这么重要，我认为有两个重要原因：
中国渠道碎片化（原因暂不讲），必须靠厂家的渠道队伍串联起来，并且深入终端，接近消费者； 中国商业三个重要元素：认知、交易、关系。关系是独特的因素，中国商业的客情关系，不同于欧美的CRM管理；因为中国的农业国，生活半径与商业半径重叠，熟人也是熟客；关系有助于降低认知门槛，进而降低交易门槛。即使是认知、交易过程完全互联网化，中国渠道仍然会存在；只要渠道存在，渠道推力就不可少；即使是世界顶级品牌，在中国也不能忽视推销。
#特邀作者#刘春雄，微信公众号：刘老师新营销（ID：liuchunxiong1964），PPT教程网。其版权均为原作者所有，如稿件涉及版权等问题，请与我们联系删除或处理。稿件内容仅为传递更多信息之目的，不代表本网观点，亦不代表本网站赞同其观点或证实其内容的真实性，更不对您的投资构成建议。特邀作者。现任郑州大学副教授，硕士生导师，兼任北京大学EMBA课程主讲导师，《销售与市场》杂志社副总编，清华大学MBA、中国人民大学MBA特聘客座教授。
