09月22日, 2014 93次
绩效考核指标主要有九大原则：1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。7、反馈的原则考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。8、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。9、信息对称的原则凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信息不对称，不容易被监督的工作，适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。 本回答由网友推荐
绩效考核指标的设定必须符合SMART原则：1、S：(Specific)所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。 2、M：(Measurable)可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；3、A：(Attainable)可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒，一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。4、R：(Relevant)实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。5、T：(Time bound)有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。扩展资料：指标特征（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。（4）考核指标是基本工作而非工作者。（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则。参考资料来源：百度百科——绩效考核
绩效考核指标的设定必须符合SMART原则： S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable)------可量化的。 一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。 比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。 现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。 本回答被网友采纳
绩效考评指标体系的设计应遵循以下原则： 一、针对性原则科学合理的绩效考评指标体系应切合企业的工作实际和企业绩效管理体系的实际，根据不同的考评目的和考评对象进行指标设计，应从实际情况出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象工作的性质、工作内容和特点。 二、科学性原则设计绩效考评指标体系时，要有科学的理论做指导，使考评指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考评对象的实质，无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述，抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西，同时采用科学的调查研究方法，借用先进的测量工具，通过数据资料的采集、整理、汇总、分析和处理，以保证所选择确定的要素指标，能够系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。 三、明确性原则在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰，考评要素指标的文字表述应力求精练、直观、通俗，所选择的要素指标要少而精，考评体系的设计达到规范化和标准化的要求。
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标，每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。 二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。 三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。 四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。 五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。 六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。 七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。 本回答由企业管理分类达人 彭朝轩推荐
绩效考核指标有四个原则:绩效考核指标与工作绩效一致原则;绩效考核指标的可观察原则;绩效考核指标的结构性原则;绩效考核指标的独立性原则。确定绩效考核指标的六个过程是指标内容的设计、归类合并与筛选、量化、试用、检验和修改。谢谢望采纳。
制定原则绩效考核指标的设定必须符合SMART原则：S：(Specific)S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable)M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable)A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：(Relevant)R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Time bound)T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。依据：人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。扩展资料建立流程KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下通过图3-1说明KPI指标的提取流程。① 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。② 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。③ 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。④ 部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。⑤ 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 参考资料来源：百度百科-绩效考核指标参考资料来源：百度百科-绩效指标
KPI设定原则1、具体的：切中目标、适度细化、随情景变化；2、可衡量的：数量化的、行为化的、数据或信息具有可得性；3、可实现的：在付出努力的情况下可以实现，在适度的时限内实现；4、现实的：可证明的、可观察的；5、有时限的：使用时间单位、关注效率。依据：KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。扩展资料KPI指标建立流程1、分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。2、确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。3、确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。4、部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。5、目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 参考资料来源：百度百科-绩效指标参考资料来源：百度百科-关键绩效指标设定 本回答被网友采纳
1、无绩效，不考核：在职场，真正能够做到自我管理的员工还是极少数，因此，任何有绩效产出的岗位都应该设置绩效考核指标，用绩效考核指标来驱动员工的工作行为。2、应该和当事人一起设定绩效考核指标：绩效考核指标最终是落实在被考核者身上的，因此，绩效考核指标一定要得到被考核者的认可和接受，这样才能有效地驱动被考核者的工作行为。要让被考核者认可和接受绩效考核指标，最好的办法就是和被考核者一起制定绩效考核指标，因为唯有参与，才有认同。3、绩效考核指标要事前设定：管理者事前就绩效考核指标与被考核者达成共识，一方面有利于提升被考核者对最终考核结果的接受程度，另一方面也有利于被考核者在接下来的时间里按绩效考核指标的要求来有针对性地开展工作，从而实现绩效考核的真正目的。依据：对于一个企业，可以分三个层次来制定关键绩效指标体系。1、企业级关键绩效指标。企业应根据战略目标，结合价值创造模式，综合考虑企业内外部经营环境等因素，设定企业级关键绩效指标。2、所属单位（部门）级关键绩效指标。根据企业级关键绩效指标，结合所属单位（部门）关键业务流程，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，设定所属单位（部门）级关键绩效指标。3、岗位（员工）级关键绩效指标。根据所属单位（部门）级关键绩效指标，结合员工岗位职责和关键工作价值贡献，设定岗位（员工）级关键绩效指标。扩展资料：KPI绩效考核指标设定注意事项：1、KPI考核结果运用过程中可以灵活处理。KPI指标考核结果应是客观真实的，KPI指标考核只是一种管理手段，为了达到激励的目的，在运用KPI指标考核结果时不必太拘泥2、kpi绩效考核推行需要循序渐进，KPI指标考核的推行应注意选择时机，企业如果发展有一定的历史，形成了一定的风格惯性，在KPI指标考核推行时要特别注意循序渐进，这样遇到的阻力相对较小，推行成果容易得到巩固。3、让员工参与KPI指标及考评标准的设定。在KPI指标及考评标准设定时应鼓励员工直接参与进来，可以提高员工对考核的认同度，推行起来更容易。4、kpi绩效考核中KPI指标考核应基于客观事实数据。KPI指标的数据来源于工作产出、日常记录、统计工具生成等方面，受很多因素的影响，但是KPI指标考核结果应是基于客观事实数据的，应尽量保证其真实性、客观性和严肃性，不得随意更改。参考资料来源：百度百科-绩效考核指标参考资料来源：百度百科-绩效指标参考资料来源：百度百科-绩效考评标准参考资料来源：百度百科- 绩效评估原则参考资料来源：百度百科-依据 本回答被网友采纳
KPI设定原则1、具体的：切中目标、适度细化、随情景变化；2、可衡量的：数量化的、行为化的、数据或信息具有可得性；3、可实现的：在付出努力的情况下可以实现，在适度的时限内实现；4、现实的：可证明的、可观察的；5、有时限的：使用时间单位、关注效率。依据：KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。扩展资料KPI绩效考核指标设定注意事项：1、KPI考核结果运用过程中可以灵活处理。KPI指标考核结果应是客观真实的，KPI指标考核只是一种管理手段，为了达到激励的目的，在运用KPI指标考核结果时不必太拘泥2、kpi绩效考核推行需要循序渐进，KPI指标考核的推行应注意选择时机，企业如果发展有一定的历史，形成了一定的风格惯性，在KPI指标考核推行时要特别注意循序渐进，这样遇到的阻力相对较小，推行成果容易得到巩固。3、让员工参与KPI指标及考评标准的设定。在KPI指标及考评标准设定时应鼓励员工直接参与进来，可以提高员工对考核的认同度，推行起来更容易。4、kpi绩效考核中KPI指标考核应基于客观事实数据。KPI指标的数据来源于工作产出、日常记录、统计工具生成等方面，受很多因素的影响，但是KPI指标考核结果应是基于客观事实数据的，应尽量保证其真实性、客观性和严肃性，不得随意更改。参考资料来源：百度百科-绩效指标参考资料来源：百度百科-关键绩效指标设定 本回答被网友采纳
这里以关键绩效指标来说明（实际考核工作中，企业必须要提炼更多情况下是关键绩效指标） 一、提取关键绩效指标的方法目标分解法（总目标-分目标-业务关键驱动因素） 关键分析法（决定因素-关键因素-分解指标） 标杆基准法（参照企业-明确方向差距-确立重点）二、提取关键绩效指标的步骤 1、明确公司愿景、战略目标、经营重点等经营管理的关键要素；2、工作岗位分析。 （工作产出） 3、根据岗位分析列举绩效指标。（提取工作要项） 4、提炼关键绩效指标。三、提取关键绩效指标的原则1、SMART原则（具体的，可度量的，可实现的，现实的，有时限的。） 此条即为提取关键绩效指标的原则，也称SMART原则。2、KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。 （绩效指标设计流程：岗位分析-提取指标-设定标准-审核指标和标准-修改完善指标和标准。）四、提取关键绩效指标的工具格里波特四分法：数量（总量，单位数量（比率）） 质量（精确性，优越性，创新性） 成本 时效（任务完成得及时）五、设定关键绩效指标标准1、不论何种绩效考核方法，其根本在于考评量表的结果对比。2、设定绩效标准一般有两种方法：综合等级标准、分解提问标准综合等级标准例： 分解提问标准例： 追问 说了这么多，我很感谢，但是您还是没有提到“依据”，谢谢！我不可能把那么多都写到实训报告中，它只需要我写那么几个重点就好，谢谢，帮我归类，写“依据”吧！！！ 追答 哥，绩效指标就是依据“岗位分析”的结果来设定的啊。再者你这样的提问范围不明确，绩效指标设定的原则好回答，可是“绩效指标设定的依据”就是一个模糊的问题了。绩效指标设定有不同的方法，不同的方法可能有不同的步骤（我上面回答的只是通用的步骤），不同的步骤又涉及各方面的知识板块，那我请问，你到底需要回答的是什么依据呢？每种方法的依据？单个步骤的依据？（步骤里面又分提取愿景的依据?岗位分析的依据？提取工作要项的依据？提炼关键指标的依据？）提取指标遵循原则的依据？提取绩效指标工具的依据？或者设定绩效指标标准的依据？ 你这个问题本来就是一个模糊的问题，所以真的不大好回答。或者是你没有描述清楚？原始的题目是什么？ 本回答被网友采纳