09月22日, 2014 144次
创新仍是重大挑战 近75%的受访高管表示，2006年他们公司的创新支出会比去年同期有所增长，这一比例高于去年的水平。越来越多的受访高管称――约占41%，相比2005年仅为27%――他们公司计划大幅增加创新支出（即增幅在10%以上）。企业良好的创新投资意愿表明，企业高管人士对创新和有机增长的重视程度正在稳步提升。事实上，有72%的受访高管把创新列为企业战略三大优先级之一。40%的受访对象认为，创新是企业战略中最重要的部分，而2005年同期仅有19%的受访高管这么认为。 各地区的企业都计划大幅增加创新支出。就行业而言，传媒娱乐公司在这方面的意愿最为强烈。至少有84%的受访高管表示，他们计划增加创新支出；56%的受访高管表示，他们计划大幅增加创新支出。其次是电信，消费品和零售以及医疗。这些行业的高管人士也表示，他们打算大幅追加创新支出。调查显示，能源行业的企业在创新投资方面最为保守，56%的业内受访高管期望增加创新支出，只有15%的受访高管计划大幅增加相关开支（参阅图1）。 虽然公司正以越来越多的资金推动创新，但仍有许多企业在不断质疑创新投资的有效性。实际上，近半数受访者对其创新投资所带来的回报表示不满，这一比例较2005年有小幅变动（尽管比2004年的57%已有一定改进）。导致不满的原因有很多，从无法准确估算成本乃至回报，到可能降低生产效率和浪费资源的文化问题。就行业而言，工业品公司的不满程度最高，有将近56%的受访者表示，他们不满意公司的创新投资回报。 此外，只有52%的受访者认为，他们公司的创新能力包括：人员，流程，资源等一系列把创意转化为收入的必要因素――明显优于其竞争对手。尽管这一比例仅比2005年的48%高出一点点，但这表明，创新仍然是大多数企业高管人士面临的重大挑战。 因此，就整体而言，企业对创新的投入可谓喜忧参半。从积极角度看，企业应该把对创新的现有投入和追加投入转化为一系列新的和经过改进的业务模式、流程、产品、服务、客户体验、从中受益的公司及其股东以及类似的客户。 但要实现这样的转化，企业需要付出哪些代价？鉴于此类投资的“黑洞”特性以及许多公司对自身实施创新方案的能力存有疑虑，因此企业必须问自己这样一个问题：这笔创新投资花在其他地方是否更加有用？换个更具建设性的说法：公司应该采取什么步骤来优化自身的创新开支，确保这笔投资的绝大部分不会被浪费？这是一个紧迫的问题，也是大多数公司应该认真考虑、重点解决的问题，因为创新会对企业竞争力产生重大影响。 有效创新的策略 大多数公司寻求创新都是为了实现一个主要目标：实现增长。绝大部分受访高管（超过90%）认为，在他们的行业，通过创新实现自然增长是成功的必需因素。约有75%的受访者认同，企业成功离不开“突破型”创新，而对汽车，技术或IT，通信以及医疗企业而言，突破型创新更是重中之重。因此，在大部分受访高管心目中，创新是企业的生命之泉。但问题是，公司如何才能卓有成效地寻求创新呢？ 创新可以有多种形式，可以是彻头彻尾的革新，也可以是极其细微的小变化。例如，就开发新产品和服务而言，创新可以分为四类：开发针对新客户群的新产品和新服务；开发针对现有客户的新产品和新服务；针对现有产品的升级改进；以及降低现有产品的成本。我们的受访对象认为其中哪一类是最有价值的呢？哪一类是最值得寻求的呢？统计结果显示，“开发针对现有客户的新产品和新服务”这一类的得票数最高，71%的受访高管认为这类创新很重要或极其重要。 然而，在谈到资源分配时，受访高管表示，他们会集中致力于改进现有产品和服务。也许这就印证了深藏在企业高管内心深处的某种观念。由于创建一种全新的产品和服务本来就有很多无可避免的困难之处（如：成本，投放市场的时间，知识产权问题，品牌树立等），因此要想开发出一个全新的制胜产品，难度就更高了。公司或许更青睐渐进式的创新投资（胜算更大），它们相信在兼顾风险的情况下，这是公司能够做出的最实际可行的决定。是的，大家都希望自行研发或借助惠而不费的方式开发出足以“左右市场方向” 的下一代产品――下一代iPod。然而，在真正商讨最终投入的资源时，大多数公司似乎仍然热衷于比率游戏。 企业逐渐把投资重点转向快速发展经济体（RDE）。约45%的受访高管表示，他们公司计划增加在中国的研发投入，其中，汽车、消费品和零售公司计划投资的增幅最大；同样，约有45%的受访高管表示，他们公司也计划增加在印度的投资，尤以技术和IT类公司为主（参阅图2）。还有稍低比例的受访高管表示，公司计划增加在东欧、拉美以及其他快速经济体的创新开支。综上所述，企业高管的计划充分体现了投资分配方面的变化趋势或是某种趋势的加速进程，这些趋势很值得关注。因为就在2005年，还只有近三分之一的受访高管表示，他们期望增加在上述RDE国家中的创新投资额。 谈到企业为何要增加对RDE国家的创新投资，被引述最多的理由就是：公司要挖掘RDE国家潜在的成本节省空间、增强为RDE本地市场开发产品和服务的能力。正是为了实现后一个目标，当我们要求受访高管谈谈公司选择创新投资地时，会首要考虑哪些因素？大部分高管们都选择了产品开发，接下来就是产品设计和创意生成。（但几乎没有迹象表明，高附加值生产活动也有向RDE国家转移的趋势。这些活动需要的薪资成本最高，同时也是政府政策制定者最关注的活动。）很明显，公司相信更大规模的本地生产是充分激发RDE市场需求量的必要条件。特别是在中国和印度这样大规模的快速增长市场。 但是，仅仅基于这些创新资金分配计划，就断言所有公司已经着手对RDE国家进行全方位的大幅度创新投资，实在有些夸大。恰恰相反，大多数公司继续采用较为“常规化”的投资方案。实际上，据受访高管所说，2006年创新开支增幅最大的地区是北美。近60%的受访者表示，他们公司的计划在去年基础上有增加创新投资额。西欧则以48%的受访者支持率成为排名第二的最受欢迎创新投资地区。 ★执行：优势和劣势 本次调研中有近一半的受访高管对创新投资为企业带来的回报表示不满。 受访者频频提及的另一个问题是，创新绩效的衡量――如何衡量或试图衡量创新回报。实际上，有很多公司已经放弃这项工作：只有一半的受访高管表示，他们公司运用指标评估公司创新流程的绩效。在这些使用指标的公司中，绝大部分只采用区区几个指标。而这些企业中，也只有极少数几家能够很肯定地说，自己使用的指标是正确而合适的。 毫无疑问，衡量创新绩效是有难度的。相对于较为直观的事后分析（如：确定成功投放的产品的百分比），衡量企业高管面对的众多前瞻性决策可能产生什么的成果就要困难得多。而企业高管在推动创新的过程中，需要做很多这一类的决策。下面这些问题可不是轻轻松松就能打发的：我们的创新支出能否为公司带来足够的增长，能否帮助我们完成既定的总股东回报目标？公司目前开展的创新活动是否让我们的组织承受了很大的风险？ 尽管许多问题还悬而未决，不论是刚刚开始还是继续保持，企业都必须尝试着评估各类创新到创收流程管理方案的潜在影响。许多公司发现，审核某项创新的“现金曲线”是一个有效的评估手段。曲线描述了某项创新一段时间以来的累积现金投入和回报情况。（包括预期情况，一段时间以来的情况和实际情况），这种评估可以从一项创新的研发期一直延续到相应产品和服务正式投放市场。虽然输入现金曲线的信息不可能做到完全准确（怎么可能是完美的呢？），但借助这一曲线，管理层可以在充分掌握局面的情况下，进行选择、假设和决策，还有助于推进讨论。包括净现值法和期权分析法在内的其他分析法也很重要，应该与现金曲线结合使用。但现金曲线能够以电子数据表无法企及的方式，让管理者对某项创新的潜在发展趋势一目了然，从而提高决策的质量（参阅图3）。 尽管受访高管纷纷表示，他们公司在创新能力方面存在诸多弱点区域，但他们也肯定了自身在创新方面的优势。共有75%的受访高管认为，高层管理人员对创新项目的支持是公司的优势之一；受访者同时还提到其他几点优势：深入了解消费者（约占69%）以及提供强有力的项目组支持（约占67%）。
时间“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等)、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)。具体说明和使用： 1、第一象限是重要又急迫的事。 举例：诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。 这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园地。如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。 该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。 2、第二象限是重要但不紧急的事。 案例：主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。 荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。 这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志，建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。 3、第三象限是紧急但不重要的事。 举例：电话、会议、突来访客都属于这一类。 表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。 4、第四象限属于不紧急也不重要的事。 举例：阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。世界经理人管家 简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。 本回答由网友推荐
时间四象限法的提出者是美国管理学家柯维先生，一经面世，得到众人的认可和支持，所以基本上现在如果要讨论时间管理，那么四象限法是必不可少的。这个法则的主要意思就是两个维度的变量划分成四个区间，然后按照四个区间的定义将我们的计划任务放进去。这两个维度分别是重要性和紧急性，由此划分成四个区间分别是重要紧急，重要不紧急，紧急不重要，不紧急不重要。何谓之重要？何谓之紧急？就如一千个人心目中有一千个哈姆雷特一样，一千个人也会对重要和紧急有一千个答案。每一个人、每一个岗位、每一个角色、，每一个阶段，可能对重要和紧急的理解都会有所差异。所以四象限法则不是教会大家找到重要和紧急事务的结果，而是灌输一个理念、传达一个信息---面对任何事务，我们心目中都要坚持这样一个原则就是不管什么时候我们都要坚持对准备接受的事务作出一个快速而准确的判断，这件事情对我而言是重要的吗，是紧急的吗？ 重要性主要是针对事务和我们已经设定的目标是否相吻合，吻合度越高就代表越重要，只是这个吻合度如何确定，那就只能是靠个人决定了！紧急的判断标准是事务完成的时间要求了，这个比较容易理解，难点是在如何确定多长时间要求才是紧急呢？这个标准各人也会有各自的标准的，只是一旦我们定下了标准，最好尽量不要改动它，因为一旦已经订好的标准经常变动，那么结果只能是你永远都不知道什么事情才是紧急的，那么你永远都会为所谓“紧急”的事情而在奔波忙碌。 如果说我们已经在头脑中对四象限法则的四个象限有了一定的概念，我们自然就会想我们日常工作和生活当中的各类事情如何对号入座呢？哪些事情才是正确的对应那个象限呢？重要紧急：危机事件；重要不紧急：文案工作；紧急不重要：协调沟通；不紧急不重要：琐碎事务。危机事件外还要加上领导交办的紧急事务。这是一个现实情况，我们需要正视的情况，因为我们是团队组织架构，团队管理者交办的工作可以视为团队的紧急事务，当然也就是重要而紧急了，但是是这一条很容易就成为我们时间管理的黑洞，因为有时候领导交办的事务并不一定紧急，作为执行者最应该做得就是确认任务是否紧急是否重要。重要不紧急：写总结和计划，按照原定计划所开展的各类工作，如汇报、如拜访客户、如和家人出外聚餐等等；紧急不重要：临时协调事务、重要工作的重新办理；不紧急不重要：这个最难总结了，看看其他部门发的邮件，闲余时间打牌唱歌，看看小说上网浏览新闻，或者找个地方晒太阳发呆。 不同的人、不同岗位、不同情绪、不同阶段的人对所谓重要和紧急的事情的定义都不尽相同，同一个人因为压力、情绪、心情的不同也有可能不同，看心理医生，进行情绪调节对很多人来说是不重要不紧急，但是如果对于一个遇到重大挫折且宣泄无门的人来说就是重要而紧急。对于一个连续加班N天，每晚工作到深夜、身心疲惫的人来说，看电影旅游散心等在其他人看来不紧急不重要的事情对其而言却是重要而紧急的。所以说我们在面对各种事物的面前，一定要结合自身的目标设定及身心状态来确定各个事务
管理时间的就是：有条理的强制自己关注那些重要的事情，抑制住对紧急的事情的冲动。回顾一下你每天都在做的事情。我猜，大部分不是你选择的事情，大部分是需要你回应的事情。下面讲一下如何解决这种事情：1、关掉通知：现代科技邮件，微博，QQ，知乎等等争先恐后的抢走你的注意力。幸运的是，有一个简单的方法可以解决它：关掉所有的通知。当你有时间思想不集中的时候再去处理那些事情，比如饭后休息的时候，然后把那些事情集中解决，这样可以节省时间。2、关掉电脑：如果你长达7年不玩电脑，你就会比那些每周平均花费34个小时在电脑娱乐上的人来说多了12376个小时。我当然也会用电脑娱乐，但是只是在休息的时候看上半个小时，但是只有半个小时。你可以使用12000个小时做很多事情，追赶上那些疯狂的人。3、为你的事情的优先级做计划：人类是种很有趣的生物，如果你要去见朋友，你得安排一个确定的时间去看他，但是如果你有一些事情恰恰是和你自己有关系，比如写一本书，或者去健身房，那么你却不会安排好日程。你就是想避开它。把你优先级最高的事情视作你要赶上的航班：预先约定好时间，然后对所有阻挡你的航班的事情说不。4、更多的时间，更少的事情：你可能同时正在做成百上千件事，有一个小诀窍是一天最多做1到3件事，而且持续为之努力。你的大脑不喜欢这个限制，其他人也不会喜欢这个限制。但是无论如何这样做。把自己的注意力放在一件事情上要比同时做多件事要有效率的多。为熟练自己的工作多匀一点时间出来。5、最重要的事情先做：你现在能做的最重要的事情（不是最紧急的）是什么？今天做一部分。记住分散你注意力的冲锋队是无穷无尽的，别用“我就先做这些事情，一会做那些最重要的事情”这样的想法骗自己。你不是靠这些借口活着的。6、忽略：这是很粗鲁、不道德但是却相当必要的。总是有些人你是没空去搭理他们的。你必须允许自己忘记一些请求。你可以晚一点去做打扫、付帐单、回复邮件这些事情。这个世界是不会崩溃的。而这样做的报酬是——你完成了那些真正重要的事情。7、学会拒绝：大部分人在遵守一种隐藏的社会道德——当有人请你帮忙的时候，你总是要说——YES。这可能听起来很高尚，但是别忘了有一个快要死去的公主等着你去救命呢，
学校时间管理的“任务型领导方式”与“人际关系型领导方式” 案例： 例1．下午4点A中学的年级组长、教研室主任会议即将开始，与会者面前摆着笔记本，两个座位空着。差一分四点，张校长进来说：“现在开会了，大家都很忙。这是会议议程，每人取一张”。“大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行‘内部管理体制改革’的试点，我打算争取试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。” 这时门开了，迟到者小心翼翼进来，关上门，座到空位上。校长看了他一眼，继续说“对于我所拟订的改造试点计划表，以及对你们年级和教研室的要求，有什么困难吗？”会议如此继续下去…… 例2．B 中学的年级组长、教研室主任会议将在5分钟后开始。王校长在室内一角，正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。”四点零八分，王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。王校长说：“我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划的看法，我们学校是否试点，有什么意见。”大多数与会者都发表了意见。大家都同意学校试点，并提了改革试点的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了。我与家长谈话，多用了一些时间。”“没关系。倒杯茶，拉把椅子来坐，我们告诉你刚才谈了些什么”校长说。 宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题：“我们如何拟订学校的改革计划” …… 问题提出： 从以上两个案例的领导方式来看，同样是学校试点确立问题，两位校长的领导方式显然不同。A中学：张校长是采取任务型的领导方式；B中学：王校长是采取以人为中心的人际关系型的领导方式。其原因就从本例来看A与B两校的校长在召开会议过程中有以下几点不同：第一，会议召开的方式及时间要求不相同；第二，两位校长对教师的态度及与教师相处的关系不同；第三，两位校长的决策与采取决定的方式不同。由于学校是非生产部门，人际取向的领导应优于生产（或任务）取向的领导。因此，就两个案例中要选择其中一个相对较优胜的领导方式，B校王校长的领导行为方式要优于A校张校长。但针对这两个案例来看，提出一个这样的问题：在学校管理过程中，时间管理上的要求应该采取任务型的领导方式还是采取人际关系型的领导方式？ 问题本质界定及诊断思路： 首先，我们必须对两种不同的的领导方式作全面的理解。领导者的领导风格是影响领导成功的关键因素之一，权变理论定义了领导的两个维度：任务行为和关系行为。① 因此，领导风格划分为任务取向型和关系取向型两种。 任务型领导关心的是团体目标的达成—使团体成功地完成任务。他们给团体提供意见、建议与信息，并控制、塑造、指导与组织团体完成某项特定的任务。② 这种领导者对工作极为关心，他们强调时间与效率，强调有效地控制下属，对他们来讲，成功是最重要的。这一点如果指向组织，则可以看作“高效率地完成任务比什么都重要”。 ① 芮明杰主编 《管理学——现代的观点》第二版 世纪出版集团 上海人民出版社 2005年版第287页 ② 芮明杰主编 《管理学——现代的观点》第二版 世纪出版集团 上海人民出版社 2005年版第286页 从上述的例1中张校长的领导方式属于任务型领导方式。张校长是差一分四点进入会议室开会，并且要求全体教师也必须在四点以前进入会议室，当出现迟到者小心翼翼走进会议室时，校长便看了一下他······这一点看出张校长对会议时间的要求非常严格，他要求全体教师必须强化时间观念，并以此成为原则性问题。 关系型领导则以人为中心，努力在员工之间营造一种和谐的氛围。他们着重于团体互动中的社会与情绪方面，看中团体的快乐与和谐，关心成员的心理与情绪，善用幽默化解紧张，并经常鼓舞团队的士气，增强团队的凝聚力。① 从上述的例2中王校长的领导方式属于关系型领导方式。王校长是很早进入会议室，并热心地与位教研室主任交谈还一直持续到四点零三分，当他看到宋老师还没到时便主动提出在多等五分钟。当宋老师迟到进来时向校长道歉，校长不但没有批评，反而说到：“倒杯茶，拉把椅子来坐，并告诉他刚才谈了些什么······”这一点看出王校长对会议时间的要求并不是很严格，而是人性化管理。他与教师们的关系很融洽，即使是个别教师迟到，王校长也会根据实际情况，给予一定的通融。 鉴于以上两种理解，在学校管理中，时间管理的领导方式是采取任务型还是关系型管理方式呢？我认为不能一概而论，过分单一化。学校毕竟是一个非生产部门，更是教书育人的场所，是人与人之间打交道的部门。不同的管理问题就应当采取不同的领导方式，因此必须对管理问题进行界定。如果涉及到学校安全问题；例如，学校防洪、防火、防空等演习训练。涉及到师生人身安全问题；例如03年的非典问题，预防流感、登革热等疾病。涉及到学校荣誉问题；例如，创省一级学校，创德育名校，创“绿色”学校等；涉及学校的一些重大任务问题；例如，学校高考、中考的监考工作，上级领导部门下达必须按时按要求完成的任务问题。以上管理问题可归纳为学校中心工作问题，时间观念就显得十分重要，在时间管理上必须采取任务型领导方式。而对于学校内部管理过程中的非中心工作问题；例如，教师的坐班问题；学校各项教师评价问题；教师的工作计划、论文、备课记录等缴交问题；节假日学校组织教职员工活动问题等。时间观念就显得相对淡薄，在时间管理上必须采取关系型领导方式。所以，本文所讨论的时间管理问题则界定为学校的中心工作问题。 问题的成因及分析： 美国管理学家彼德·德鲁克在其《有效的管理者》一文说：“不能管理自己的时间，便什么也不能管理。”一所学校管理得好坏，往往取决于校长的时间管理，如管理不善会直接导致管理效能低下。 “时间的管理，是最有效的管理”，作为一校之长应发挥主观能动性，主宰自己可控的时间，讲究领导艺术和工作方法，在有限的时间内取得更大的管理效果。② 因此，必须要指出，在当今的学校管理问题上，尤其是学校的中心工作问题，时间管理较多地作为原则性问题来抓。其内在的因素有两个。第一，时间具有唯一性的特点。③ 正如杜拉克所说的：“只有时间，我们租不到、借不到、买不到，也不能以其它方法取得更多的时间。” 第二，时间是一种不可再生、不可贮存的资源。④ 因此，对于学校管理者来说，就要最大限度地利用时间，尽可能消除时间的浪费，争取在有限的时间内，做更多的工作，产生较理想的时间效应。 ① 芮明杰主编 《管理学——现代的观点》第二版 世纪出版集团 上海人民出版社 2005年版第290页 ② 摘自江苏教育学院 胡东芳 南京师范大学 邱学青《时间管理的十大谬误》 ③ 摘自彼德·德鲁克《有效的管理者》 ④ 摘自于冲《校长的时间流程管理》 从管理学的角度看，管理活动的有效性取决于时间流程管理的有效程度。心理学家杜拉克曾将时间当作管理的一种要素或对象，把时间视为一种最稀有、最特殊的资源。① 卡尔克琳娜指出，如果校长不能掌握自己的时间，任其自流，整天陷入事务性的忙碌之中，他就丧失了一个校长必需的品质……② 作为学校管理主心骨的校长，欲要充分发挥学校内部人、才、物、时、空、信息的综合效益，就必须善于研究和把握时间这个特殊的要素和制约条件，使工作进程和时间流程有机结合，在合理筹划时间、充分利用时间、善于调节时间诸方面做文章。③ 在刚才讨论的召开会议的问题上，由于会议内容是学校改革试点确定的问题，属于学校发展的中心工作问题之一。因此，校长召开会议应当要有时间观念，并对会议要进行科学管理（当然，这里指的是在管理过程中采用科学方法与人性化管理相结合）。美国的琼·D亚伯拉姆斯总结了自己12年的校长工作经验，指出每次会议都要有议事程序，否则校长就会为与会者的倾向性而感到吃惊。他的做法是，如果开会的目的是便于提出对某个问题的立场、观点，那么他就首先提出自己准备好的草稿，并供与会者考虑，希望大家讨论修改。 校长对时间的合理安排和科学管理，是为提高管理效能，这对我国中小学校长来说，除借鉴上述科学的做法外，一定要树立时间观念。“机不可失，时不再来”，这“机会”主要是时间（和空间）决定的。④ 校长时间管理背后体现的是校长的办学思想、思维方式和工作习惯；展现的是校长的教育理想和人生追求；关乎的是校长的工作状态和教职工、学生的发展、快乐和幸福。在与中小学校长的交往中，我们感受到：那些好校长都是时间管理的高手，高效能的领导者。他们不仅能运筹自己的时间，而且能调控教师的时间，追求整个团队的高效和卓越。因此，对校长来说，时间管理是其工作效率和生命质量的维生素。⑤ 此外，其外在的因素也有两个。第一，一些教师时间观念的淡薄。⑥ 在实际教学中，有些教师缺乏强烈的时间效率观念，无论是上课还是大小会议总会出现迟到现象，缴交工作计划和论文等更是拖拖拉拉。他们在工作中常常感觉到时间不够用，总是不能按时完成工作，甚至为缺乏时间而感到苦恼。其实问题不在于时间本身，而在于他们如何利用自己所拥有的有限时间资源。这种时间效率观念淡薄的情况在部分教师的思想中程度不同地存在着，成为教师教学观中的一个严重问题。 造成的主要原因大致有以下几个方面： 一、是由于缺乏明确的目标。一旦在工作或者事奉道路上没有了明确的、近期、远期的目标，于是就不能够按照自己的方向去努力，就缺乏了动力，就达不到自己想要的结果。 二、是办事拖延、做事拖拉。应该马上做出的决定延期去做，应该付诸的行动一再推迟，经常这样，就养成了拖延的习惯，使你失去时间，错过机会，增加最后时限的压力。许多时候因为害怕失败，以为这样可以解决问题，以致会让我们的生命就这样被拖延。从而久而久之会使你养成了懒惰的行为甚至失去了信心。 三、是缺乏优先顺序，抓不到重点，会让我们在处理事情时出现了本末倒置，在时间分配上不能平衡。 四、做事有头无尾，时常盲目去做事，做了事以后却不能够坚持。而且没有条理性和整洁，导致我们需要东西时却找不到，忘记了放在哪里。 ① 摘自于冲《校长的时间流程管理》 ② 摘自《学校管理案例分析系列》——《国外中小学校长的时间管理艺术之鉴赏》（2006年） ③ 摘自于冲《校长的时间流程管理》 ④ 摘自《学校管理案例分析系列》——《国外中小学校长的时间管理艺术之鉴赏》（2006年） ⑤ 摘自《校长时间管理》重庆大学出版社2006.9.8 ⑥ 摘自《学校管理案例分析系列》——《教师的时间管理》（2005年） 五、不会拒绝别人的请求，那些无聊的、游手好闲的、碌碌无为的人总是找你消耗时间。 六、把简单的事情复杂化，从而引发许多不必要的误解和纷争。 七、心存消极的思考，时常抱怨、找借口、推却责任等多种因素导致的。 但我们必须清醒认识到，在学校管理中，如果确实存在这样一些时间效率观念淡薄的教师，即使是采用关系型领导方式，他们会提高课堂有效教学的时间量吗？他们会反思怎样提高教学效率和质量吗？他们会充分利用教学时间保质保量地完成教学任务吗？不会！由于他们时间效率观念淡薄，只会一味强调增加学生的学习时间，从而使许多学生的学习长期处于投入大、负担重、效率低、质量差的被动境地，结果，只能让学生在课前课后占用大量时间进行低效学习，“课内损失课外补”，不仅使学生的课堂实用时间和学习时间明显偏少，而且损害了这部分学生的成长和发展。更有甚者，有些教师视教学为儿戏，课前不认真备课，有课堂上随意发挥，废话连篇，节奏松垮，毫无教学计划和效率效益意识。① 正所谓“十年树木，百年育人”，这种观念的教师能培养出为社会作出贡献的学生吗？相反，他们所培养的学生还可能会对社会发展造成一定的危害。 第二，每位教师都具有自己的工作时间周期。② 有些教师在上午工作效率最高，有些教师是在午后或晚上工作效率最高。校长在管理过程中往往把最重要的事情放在教师工作效率最高的时间处理，把例行的和相对不重要的事情放在教师工作效率低的时间处理。这样可以有效地利用时间，从而提高工作效率和效果。帕金森定律认为，工作会自动地膨胀占满所有时间。如果校长给教师的某项工作安排了充裕的时间，就会自然而然地放慢工作节奏，直到用完所有的时间。所以，在学校管理中，校长要科学合理地安排每项工作的时间，做出明确的时间预算和工作进程安排。 解决问题的办法： 现在，我们必须给予时间管理以应有的重视，我们可以说，时间管理的重要性至少等同于战略、创新、领导力这些看似更为炫目的管理议题，甚至更为重要。 时间管理学者杰克·弗纳对时间管理的定义是：有效地应用时间这种资源，以便我们有效地达成个人的重要目标。需要注意的是时间管理本身永远也不应该成为一个目标，它只是一个短期内使用的工具。一旦形成习惯，它就会永远帮助你。③对于领导者来说，时间是非常宝贵的。是用最少的时间获得最大的工作成果，还是用大量的时间而收效甚微，是衡量领导者工作能力的一个重量方面。因此，时间管理是非常重要的关键因素。如果学校管理想要成功，就必须把学校的时间管理工作做得更好。 那么，在学校管理过程中，对于时间管理的问题我认为在原则要求上应该采取任务型的领导方式，而应在管理过程中多采取人际关系型的领导方式。作为领导者掌握时间管理的艺术，应从以下几方面着手： 1、严于律己，树立良好榜样。 要想管理好别人的时间，首先要把自己的时间管理好。帕金森定律认为，工作会自动地膨胀占满所有的时间。如果领导者给自己的某项工作安排了充裕的时间，就会自然而然地放慢工作的节奏，直到用完所有的时间。所以校长要掌握时间管理的艺术，就必 须合理安排自己的时间，以身作则，严于律己，在教师队伍中树立良好榜样。 ① 摘自浙江海洋学院教科所 宋秋前 《教学有效性问题浅析》 ② 摘自关鸿羽主编《现代中小学教育管理理论与实践》第171页 ③ 摘自《如何进行时间管理》（笃志图书）2005年9月2日 2、强调时间效率管理的重要性。 教师如何花较少的时间与精力来完成更多的工作，这也是教师在教学实践中最希望做到的。美国管理学家彼德·德鲁在《有效的管理者》一文中说到“有效的管理者，不是从任务开始，而是从掌握时间开始，他们并不是以计划为起点，认清楚他们的时间花在什么地方才是起点”。因此，校长必须在平时向教师强调时间效率管理的重要性，把最重要的事情放在工作效率最高的时间处理。解决时间不够支配困境的唯一方法，便是尽可能地提高办事能力，只要好好地善用时间，就能从容不迫地完成应该做的事。① 3、关心教师的工作和生活，建立良好的人际关系。 校长能够关心教师的工作和生活，建立良好的人际关系是教育管理产生效能的关键。校长与教师之间建立互相信任，互相尊重，彼此接纳、理解的关系，任何管理活动都可以使教师产生兴趣和接受。反之，如果教师在学校里总觉得自己不被信任，不被理解，无论他平时如何按时上、下班，他也不会产生工作的热情，更不会对学校管理产生好感。因此，校长和教师之间的人际关系的好坏是学校管理成功的关键。 4、提倡采用“换位思考” 所谓“换位思考”，是指在管理过程中主客体双方在发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。校长应当站在教师的角度去思考问题，解决向题，一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面是了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。② 教师是“社会人”，并非单纯的“经济人”，只有真正了解教师的需求，提高教师的士气，增加教师的工作满足度，甚至使教师有机会参与管理，建立和谐的人际关系，才能真正达到提高管理效率的目的。这也是现代管理理论中，行为科学学派的代表人物梅奥的主要观点之一。③ 总之，在学校管理当中时间实施有效的任务型管理，在管理过程中实施人际关系管理，一方面既让教师摆脱了大量模式化的枯燥工作，另一方面又能为教师节省出较多的自由支配时间，有助于教师进行更多清晰的、有创造性的思考，这样，教师的工作效率和工作积极性就能得到真正的、充分的提高。 来自：求助得到的回答
有三点， 一自我管理。 1角色认知 2时间管理 3有效沟通 二团队管理。 1领导力 2教练 3授权 4团队建设 三绩效管理 1激励 2绩效评估 3组织执行 4战略规则 这是一个带队领导最起码的希望你能带好队！！！ 本回答被提问者采纳
做一个成功的领导者,可能取决于很多的因素,比如:善于鼓舞人 能充分发挥下属优势处事公正 能坚持原则又不失灵活性办事能力强 幽默独立有主见 言谈举止有风度有亲和力 有威严感善于沟通 熟悉业务知识善于化解人际冲突 有明确的目标能通观全局 有决断力请你分别从上面所列的因素中选出一个你认为最重要和最不重要的因素.首先,给你5分钟时间考虑,然后将答案写在纸上,亮出来.接下来,你们几位用30分钟时间就这一问题进行讨论,并在结束时拿出一个一致性的意见,即得出一个你们共同认为最重要和最不重要的因素.然后,派出一个代表来汇报你们的意见,并阐述你们作出这种选择的原因.答案一、需要看你的领导目的是什么 ？ 如果是商业企业中的领导者，最重要的就是： 能看清楚自己在每件事的应有的立场 还有，就是充分的信任下属 答案二、我觉得独立、有主见 能充分发挥下属的优势,坚持原则又不失灵活性,有决断力,善于沟通,这些比较重要.我觉得一个优秀的领导者并不要很强的业务能力,以及个人有多大的能力.我觉得一个优秀的领导者应该为下属和自己的团队创造一种气氛,这很重要,当然要看你想要什么样的气氛了哦. 还有点我想说的是一个领导者应该不仅仅停留在做事的层面.更应该是做势的层面.什么业务能力等等,最重要的是培养自己一重资源运用的能力.那就是在事业中能否运用一切可以运用的人力,财力物力和人际关系等资源,以及把这些资源有效运用和组合的能力.为自己的企业和事业或创造最大化的效益 答案三、,我觉得一个成功的领导最重要的是充分的信任自己的员工,必竟生活是现实的,每个人都是需要发展的,只有你充分的相信自己的员工,给了员工足够的发展空间,并给员工足够的肯定,你就会成功的. 最不重要的就是每件事都亲力亲为. 我认为做一个成功的领导者最重要的是善于用人.人尽其才,知人善用.例如曹操. 最不重要的是金钱,把钱看得重于一切.这样的领导很难得人心. 最重要的：定方向、造环境、用人才。 最不重要的：事必躬亲。一:塑造形象:有较好为人处世原则 二:追求成效:求人办事不摆领导架子(就算是你下属也应该客客气气) 三:把握契机:处理难题不要推卸责任尽全力的去让下属明白你的能力 四:算计财富:赚钱花钱不奢侈不要一味的看中金钱 五:构架桥梁:说话沟通要揣摩对方的下一句话 六:珍重友谊:朋友相交精而准,多酒肉朋友是做领导者的大忌 七:争取完美:个人习惯上班工整 下班不散. 八:平衡心态:情绪控制 尽量以理服人. “影响力”是领导者的核心能力，提升领导者的影响力对加强领导者的能力建设具有核心作用。领导者要恰当地运用权力因素与非权力因素，树立权威使组织成员凝聚在自己周围。领导者既要加强学习、提高素质；又要树立良好形象，加强管理。要注重严于律己，以身作则，以领导魅力带动、影响、促进广大者组织成员改进工作，为实现共同目标而努力奋斗。“领导的实质就是影响别人。” ①哈罗德·孔茨说：“领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。”②“真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。他能使别人参加进来，跟他一起干。他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给了他们成功的力量。”③领导者的影响力对于组织目标的实现是非常重要的。领导者的影响力来源于以下方面：品格、能力、学识、资历、情感、职位。④施加影响力是领导者这一角色的重要内容，从这个意义上说，“影响力”是领导者的核心能力，提升领导者的影响力对加强领导者的能力建设具有核心作用。决定领导者影响力的因素，既有非权力的，又有权力的。非权力因素主要取决于领导者自身的道德修养和知识、能力的水平状况；权力因素则取决于领导者的资历、职位、级别等与领导者实施职权的过程、行为、背景等有关的因素中。要提升领导者的领导力，就要提高领导者的影响力。这既要从权力因素着手，又要从非权力因素着手。既要不断增强个人的知识、学识、见识、能力与道德修养，又要树立个人良好的领导权威与工作作风。在实际工作中，要不断增强领导者的影响力，我认为可以从不断加强学习、提高个人素质、树立良好形象、切实重视管理等几个方面入手。一、发现你的领导力 （一）领导和领导力的概念 关于“领导”在现代汉语词典的471页有个解释，就是率领和引导朝着一定方向前进。领导力就是影响别人的能力，特别你能激励你的团队和他人完成一个具有挑战性的目标，完成这样的任务才能说明你具备了一个良好的领导力。但什么是影响他人的能力呢？大家说法各异，有的说是个人魅力，有个人魅力的领导可以带领自己的团队朝着既定的目标前进。有的说是实力和勇气，个人或企业的实力和勇气也能够团结和带领一支团队。还有人说是学识渊博，知识和智慧也同样能够感染和影响你的团队。最后是激励和热情，通过给你的团队一个恰当的激励，通过你自己满腔热情地做事，来感染和影响你的团队，来做出一番事业。 （二）领导和管理的区别 1．概念 在去年的“批判和再造”活动中曾经涉及过此类的问题。王董事长在谈及领导和管理的区别时说过领导就是领而导之，管理就是管得住、理得清，实际上领而导之的解释和现代汉语词典中关于领导的解释很接近。管理在汉语字典中的解释是能负责某项工作顺利进行。如果用经济学的语言来解释领导和管理的话，领导就是要做正确的事，即负责正确的决策。管理就是正确地做事，就是将所交待的任务顺利地完成。 2．管理和领导的区别 （1）管理的起源。管理和处理复杂的情况有关。在二十世纪，随着国际大型组织包括大型跨国公司如通用电器、沃尔玛、摩托罗拉，以及国家间联盟如北美自由同盟、亚太经合组织等的出现，管理就成为应对这些大型组织出现的必然反应。这些组织的规模可能涉及到几十万人的企业，或是几亿人口的几个国家的同盟，如果没有一个好的管理，那么这些组织必然将杂乱无章，散沙一堆。因此，管理学自上世纪四十年代后就开始蓬勃发展，在七、八十年代初形成的一套管理学的理论，并诞生了一些经典管理学著作。当然由于种种原因，直到现在我们才开始学习国外六七十年代的管理学著作。 （2）领导则是与应对变革有关。领导力是现代社会激烈竞争的产物。随着“地球村”的形成，国际间的竞争日益激烈。如技术的更新速度已经快到连我们都觉得不可思议，快到领域内的专业人士都觉得始料不及。随着国际竞争的加剧，国际劳动力结构的变化也越来越快。那么在这个变革的时代中，要生存，要想取得优势，领导和领导力就愈显重要。重大的变革也将不在是偶然现象，面对变革我们天然需要一个好的领导和统率来面对变革，掌握局势，在瞬息万变中把握住企业发展的方向和未来。 (三)具体到某个企业来说，领导和管理的内容也是不同的 在企业中，领导，尤其是董事长和总经理的主要任务，就是要为企业确定一个方法来实现公司的既定目标，而管理主要是做计划和预算。用经济学的语言来表述领导就是运筹和战略，管理更多的是一种程序。在运筹和计划运行的过程中，领导的任务就是使员工的行为能够协调一致，调和不同单位和部门间利益的平衡。而管理主要任务是组织和配备人员，这两者实际上就是教练员和主力队员的关系。在实施战略规划的过程中，领导最重要的职责就是激励你的员工。激励的方式主要是通过领导制定和宣传企业的远景目标，就像酒店集团的战略发展规划中具体地描述了我们的远景目标和核心竞争力。作为领导，一方面就要为员工描述一幅美丽的图画，否则这个企业的未来将可能是一片黯然；另一方面还要给员工一个跟踪指导和培训，让他们能够充分理解并接受这幅图画和远景，愿意为企业付出自己的辛勤劳动；第三方面，还有要给员工适当的奖励。领导要将公司和自己的成果和员工及追随者一起分享，这样的过程才是快乐的。管理作为一种流程，就是要控制和解决问题。领导是重在规划，是一种远景的激励。在管理学中，基本概念就是控制、协调、规划、监督。 （四）要相信自己，树立“天生我材必有用”的信念 领导不是天生的，我们每个人来到世上都是一种奇迹，每个人都有成为卓越领导者的可能和潜力，除非有先天的不足或智障。关键是要靠自己。大家都知道“书中自有颜如玉，书中自有黄金屋”这句话。颜如玉就是美女，黄金屋就是做官。湖南有位老师曾经说求学的目的是为了自己，为了能使自己有个更美好的未来和前途，让自己过得更优越些，本来是无可厚非的，但后来竟因此被辞退了，可见教育部门也存在很多不实事求是的人。但是我觉得我们的工作学习不是为了别人或老板，而是自己未来更充裕更美好的生活。我们在座的大多数人都受过高等教育，那么我们为的是什么？不也是为了使自己生活的更好一点。比如说大学同学三五年之内一般不会有太大的差别，但是十年八年后差别已经是非常的大，大家的智商都是一样的，但为什么待遇会差很多，可能有工作环境的原因，如单位、城市或社会关系的差异，但最关键的还是你个人对将来的把握和付出的努力。我始终认为，你想让自己成为什么样的人，你才有可能成为什么样的人，你想都没想过，那怎么可能会有结果呢。物理学家阿基米德曾经说过：给我一个支点我可以撬动地球。希望大家一定要树立“天生我材必有用”的信念。我曾和我们的高管人员说过，永远不要漠视我们的员工，这是中国企业的诟病。大家都一样是从最基层走过来的，都曾有过相同的感受。我们如果在自己的位置上能尽可能为他们创造机会的话，那么将有相当一部分员工会还给公司和社会很多的惊喜。那么我们何乐而不为呢？“自信人生两百年，会当击水三千里”，希望各位一定要有舍我取谁的信心和勇气。 二、要成为一个优秀的领导者，你准备好了吗 （一）态度决定一切 这是米卢说的，他曾经带领五个足球水平中下等的国家挺进过世界杯。2002年担任中国国家足球队主教练，带领中国队44年来第一次杀进世界杯的决赛圈。米卢的魔力何在？其实他在中国的法宝就两句话：快乐足球和态度决定一切。快乐足球，是米卢一语道破了中国足球最大的毛病，就是中国足球是不快乐的。动辄就是为国争光，为中华民族争气，尤其让那些没受过多少教育的足球运动员去背负如此沉重的十字架，能不累吗，能不输吗？在我看来，足球是中国人并不擅长的一项运动，不像乒乓球和羽毛球。在关键时刻，连马来西亚都打不过，这就是心理负担太重的原因。而他的第二句话“态度决定一切”道出了我们每个人生活和工作的本源。心态和态度反映出一个人的世界观和价值观。如果心态调整好了，用良好的心态看待问题，用美好的愿望来看待别人，就会有正确的思路，思路决定出路，态度决定过程，过程决定结果。如果心态不好，那什么事都办不成。印度有个故事说有个穷人没鞋穿，整天的埋怨自己命苦，但当他有一天看见一个没有脚的人时，他再也不埋怨了。如果你想要有所作为的话，那么调整好心态比什么都重要。 （二）脚踏实地，甘当蘑菇 在国外企业有种对刚参加工作的新人的管理方法，蘑菇一般都生长在阴暗潮湿的角落里，不被人重视和看见。就是给新人在工作中设置重重的障碍，如将其放到一个不受重视的部门，做一些琐碎的事情，有时可能还会受到冷嘲热讽，得不到一些好的培训，代人受过，甚至任其自生自灭。我们每个人可能都有当蘑菇的经历，当然国内的企业不一定是有意识这样做。但是当你被别人忽视的时候或不得志时，你千万不要消沉，这可能是件好事，会消除很多不切实际的幻想，能使我们更加清楚地认识到脚踏实地才能走好自己的路。（三）做有责任心的老实人 现在一提到老实人，好像有些贬义的味道，好像就是那种木讷呆板，只知道老老实实干事，甚至连女朋友也找不到的人，这是我们民族的悲哀。我们古井的第一条价值观就是“老老实实做人，实实在在做事，一切对事业高度负责”。中华民族是礼仪之邦，礼义诚信是我们的立身之本。但是很多人都已经忘记了，现在安徽提出要打造“诚信安徽”的口号，那何尝不是说明我们现在很多人不够诚信。诚信是做人的一项基本道德，做事的基本原则。今年二月份我参加省政法委召开的一个合肥地区企业家座谈会，讨论一个屏蔽词语经济环境的文件，并对此提出合理化意见。我发言时谈了两点：首先，转换思想观念和意识比出台任何政策都重要。我们的优惠政策不比任何省市的政策差，甚至更优惠，但是为什么安徽的经济长期落后，就是思想观念和意识的问题。如现在的国外跨国投资正在由长三角和珠三角向中西部地区转移，我们现在最需要做的就是加强基础设施建设，为外商投资一个宽松的政策环境。让我们的政府和执法人员意识到他们是衣食父母，而不是臣民，这样我们的经济环境才能得到有效屏蔽词语。很多外商投资倒不是很看中你的优惠政策了，而是城市环境和基础设施的建设。如果别人来投资时，地方政府机关门难进，脸难看，事难办的情况，那谁敢来投资？南方城市在转换思想观念做得不错，政府职能正在向服务性转变。其次，要创造一个让老实人不吃亏的环境。我们古井的价值观就是对做人做事本源的回归。在来酒店集团的八年间，我也在努力地创造一个让老实人不吃亏的小环境。不管做的如何，但我的确一直在努力这样做。 要成为有责任心的老实人必须做到两点：第一就是公平正直。第二是要以公事为重。每个人都是在为了更好的生活而努力工作，人有自己的欲望也无可厚非，就像一首打油诗：“终日奔波只为饥，方才一饱便思衣。衣食两番皆俱足，又想娇柔美貌妻。娶得美妻生下子，恨无田园少根基。买得田园多广阔，出入无车少马骑，院内备有车和马，叹无官职被人欺。县官主丞还嫌小，只想宫中挂紫衣。做得皇帝求仙术，便想登仙跨鹤飞。若想世人心意足，除非南柯一梦西。”但是君子爱财，要取之有道，这样才能拿的舒心，花的安心。 （四）胸怀大志，志存高远 拿破仑有两句话我是最欣赏的：让驴子和学者走在中间。因为在冬天打败仗后，由于天气寒冷，驴子作为运载工具相当重要，保护驴子成为士兵的最重要的任务，让学者走在中间表明了他对知识的尊重。第二句话就是不想当元帅的士兵不是好士兵。对事业没有抱负那必将是一事无成。如果想也不敢想，更不可能有成功的机会。合肥酒店当时上五星级，但是很多人都提出置疑，连叶海华先生也觉得不可思议，但是结果我们经过不懈的努力成为了安徽省第一家五星级酒店。现在我们之所以有这么好的经营业绩，除了我们的经营管理层和各级员工的努力外，五星级也为我们挣得了不少生意和利润。 （五）了解自己 人贵有自知之明，因为只有你了解自己，才能给自己定好位，别人不知道你在想些什么，老实说，不是大喜大悲时，别人也不知道你是好人还是坏人。在体现人的本质时有三种情况：大喜、大悲和喝醉酒的时候。大喜，有的人得意忘形，大红大紫，但是一紫就烂。在大悲时，又意志消沉。我经常勉励自己，得意不要忘形，失意不要失志。有的人满口的仁义道德，但一喝醉酒什么丑态都出来了。所以在平常工作生活中，别人都不一定了解你，只有你自己才能定好位，树立一个明确的目标，把握好自己的未来。在我们的生活和工作中，就像金字塔一样，每个人都想站在塔尖上，但是不现实。所以我们一定要给自己定好位。在生活中有些人没给自己定好位，老是想怎么样，结果做什么，败什么。如真是给自己定好位，那么生活的空间就会广阔很多。如果你觉得自己是个很有激情的人或感染力的人，你有成为A角的实力和冲动，那你就努力成为A角，成为一个领导者；或者不愿意抛头露面，成为B角也是个不错的选择，而且B角往往是企业的中坚力量。A角的流动性比较大。如通用电器的韦尔奇在经过层层筛选过后，从两百四十人中选择10位作为重点培养对象，后来又经筛选留下三人，后来实在难以取舍，因为他们都有可能取得成功。他经过痛苦的取舍后选择了一位，并使公司在三年内使通用电器的业绩增长了14％。而另外两人离开通用后，一人成为3M公司的CEO，另一人成为家具储运的公司的CEO，并都取得了成功。 三、领导力成长的条件（一）充满理想的使命感 作为一个领导者应该是一个充满幻想的理想主义者。作为领导者首先要充满理想、热情和激情，用这种发自内心热情和激情来支持自己的理想，这时你的使命感才会形成一种充满人气的凝聚力，才能带领自己的团队走向成功。这种使命感有三个目的：第一、激励你的员工。第二、凝聚一个团队。第三、使团队走向正确的方向。同时要注意在合适的场合、适当的方式、清晰的语言来表达公司的远景目标和战略规划。这也关系到领导者个人的沟通能力、影响能力和表达能力。 （二）果断而正确的决策 决策过程是个复杂的过程，需要果断而且要正确。正确的决策是评判一个领导是否称职的一个基本标准。如果领导者能够快速制定一个好的决策，就能够赢得大家对你的信任和尊重，增强所在团队的凝聚力。首先，当一把手最主要的要学会画句号。你要敢于承担起主要的责任，如何画这个句号，何时画，就要靠你正确的决策。如果你优柔寡断，同样办不成事。其次，选择员工。选择和配置员工是企业最困难的一件事。让什么员工做什么岗位的工作，提拔谁不提拔谁，或处理谁，纵然选择都是很困难的决定，但也不得不做，所以领导要勇于承担责任。再次，宣布的方式本身和决策同样重要。要选择一个尽可能隆重的场合，并经过充分的酝酿，要注意场合、方式、内容、语言，让大家心甘情愿地追随你。最后，要勇于承认错误。当你犯错误时，迅速反应过来，勇于承认错误，比你优柔寡断，掩盖事实真相好得多。在一个公司里，每天每个人都可能在犯错误。但要作为一个好的领导者，要勇于承认和承担自己的错误，这样你的部下才愿意追随你，动辄出卖自己的部下的领导终将无所作为的。 （三）共享报酬 1．作为一个成功的领导者，要给部下树立权利、责任和义务。既要有授权，也要明确他的权力、责任和义务。企业发展大了，如不适当释放权力，那么积怨将越来越大，导致团队军心涣散，人心不稳。让你的部下分享你的权力，承担你部分的责任和义务的话，这样的团队才是比较优秀和合理的。 2．作为领导者要代表你的团队去改善团队的报酬。这里的报酬不单单指薪水，要站在团队的立场上考虑团队应该获得什么样的报酬、补偿和培训，并且将恰当的方式和数量相结合。（1）彼得原理中这样说道：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位，因此每个单位总有些人呆在他不称职的岗位上。如果一位员工在自身的岗位上干得非常出色，但由于不适合更高的位置，那你将用什么样的报酬去改善他的状况，并最终解决这类不称职员工的问题？我认为可以通过加薪、免费假期、奖金等其它形式，让员工同样感到愉快。如果非要将不合适的人推向不合适的岗位，必将给公司和个人带来损失。（2）而作为领导人要了解自己的下属。还有些人是单位里的污水，他能将一个好的团队搅得人心不安，怨声载道。如果是一个好的同志，进入到一个差的团队，同样他也生存不下去，除非同流合污。有时我们也称他们是钻进瓷器店里的驴子，要不将它赶走，要不就把它拴起来。（3）通过分享劳动成果等方式与你的追随者共享报酬会激励他们。（4）领导者为你的团队提供的最好的报酬就是你的领导力。你的领导力强，公司就会沿着向正确的方向前进，团队都能得到进步，收入都能得到提高。作为团队能为领导者提供的最好的报酬是什么？是生产力。大家都能尽职尽责地工作，就会产生越来越多的生产力，企业才能走向健康持续发展的道路。 （四）高效沟通 沟通包括上与下、同级间的交流，甚至是亲人间也需要经常沟通。作为领导者只有和员工进行有效沟通，才能将自己的思想灌输给员工。我将从五个要点简单地谈一下： 1．面对面的谈非常重要。领导者一定要抽出一定的时间和员工进行交流。员工也不要有任何畏惧的心理。 2．肢体语言交流有时胜过语言的交流。有句俗话叫“身体力行”，行为和方式有时比语言更重要。 3．学会锻炼自己的表达能力。当你面对不同的人群，都能进行比较好的演讲时，就能极大地巩固你的形象。因此，我希望大家也要可以有意识地锻炼自己的这种能力，并注意控制好语速和节奏。在前段时间的批判与再造活动中，我让每个人都充分准备，人人发言，有些同志本来连说话声音很小，经过几次锻炼后，到后来也能侃侃而谈，确实在表达能力上有了提高。在天柱山战略发展务虚会上，我就让每个人都上台演讲，阐述自己的观点。 4．充分地理解别人，领悟团队的力量。要站在对方的立场，领悟团队的力量，一个企业的发展不是一个人行为，团队的力量很重要。我一直以我们的团队而自豪，我们的团队在安徽是个优秀的团队，因为我们的企业在安徽的同行业里都名列前茅。记得去年当选“安徽省十大经济人物”时，主持人问我的感受，我发自内心地说，首先我就要感谢我的团队，没有大家的努力就没有我们酒店集团的今天。我们成立时负债4000多万，现在虽然将近两亿，但是我们的资产和企业都有了长足的发展，这就是团队的力量。 5．为了保持你的见多识广和正确的决策，对内要建立员工畅所欲言的环境。对外，行业内外的消息要了解，并且要不断地学习，保持与时俱进。 （五）影响他人的能力 这个能力分为两种：角色的力量和人格的力量，这两种力量都可以深刻地影响你周围的人。 1．作为一个管理者影响力往往是基于他角色的力量，即他的职位。作为领导者经常需要运用人格的力量，这种力量来自于道德范畴的公平、正直还有知识，要通过人格的力量来描述和体现你的领导力。 2．作为领导者应当把角色的力量作为权力的基础。角色是行使权力的基础，当然其他力量更重要，如做不到这一点，就不是一个好的领导者。不能用你的人格魅力来影响别人就带不好一个团队。 3．要恰当地设置自己的权威底线。就是你能容忍一件事的最低底线。我有两个底线：（1）我允许大家犯错误，但是不允许欺骗我。（2）你可以随时给我提意见，有不同的意见非常正常，作为领导者应该具有广纳贤言的心胸，但是不能不尊重我。设置权威底线，也是影响他人能力的一个重要方面。 （六）积极的态度 心态问题在前面我已经谈了很多，在此不作赘述。 （七）有效地管理你的时间 如何将你的时间用在刀刃上，这是非常关键的。本来我准备作个专题讲座，但考虑到有效地管理时间对于提高领导能力有着重要的意义，所以，我放在这里简单地说一下。我们的领导和管理者通常都很忙碌，但是每天结束后也不记得忙的什么。而且很多负责人在忙碌时，你的下属却无所事事。这就是你没管理好自己的时间。我们的时间可以分为三块：一是受上级支配的时间，在这段时间把领导安排的事情做好。二是受组织和同事支配的时间。三是个人支配的时间，可分为受下属支配的时间和自由支配的时间。作为我们应该尽量减少受下属支配的时间。这样就可以抽出更多的时间来完成上司和组织交待的任务。在此前提下，尽量扩大你自由支配的时间。但是往往事与愿违，大量时间都被下属所占用了。美国经济学家威廉和唐纳德合作写了一篇文章《MONKEYONTHEBACK》被列入哈佛经典论文。文中把问题当成猴子，当下属把问题推给你时，猴子就跳到你背上了，直到替下属解决问题后，猴子才会跳走。解决的方法两条：一是约时间，十分钟内，面谈，我告诉你方法，你去做，这也是适当放权的一种方式。二是树立时间管理的概念。在管理时间的过程中，整理出哪些是事情的主要矛盾和矛盾的主要方面。只有在管理中抓住事情的主要矛盾和矛盾的主要方面，就可以做到工作生活两不误。四、我心目中的领导者我心目中的领导人应该是谦逊、意志坚定、学识渊博、公平待人。谦逊和意志坚定就是平和而执着，谦逊而无畏。带领团队主要是靠你的品质，如果一个人表现地张扬甚至张狂，那么他绝对不可能成为一个成功企业的领导人。匹夫之勇别于天下之大勇在于：匹夫之勇，拔剑而起，挺身而斗，免冠徒跣，以头抢地；天下之大勇就是猝然临之而不惊，无故加之而不怒，忍小忿而就大谋。
领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。领导力（Leadership）领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。关于领导力的定义美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”通用汽车副总裁马克??赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”——玛格丽特??米德（Margaret Mead）“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦??班尼斯（Warren Bennis）“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：* 领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力 是个人的品质和个性。* 领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；* 领导者们要建立沟通之桥。” ——德鲁克基金会关于《领导者的对话》“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”——约翰 ?? 科特（John Kurt）九型人格与领导力 九型人格（Enneagram）是在八十年代初期，开始进入美国工商企业界、著名学府的MBA、500强企业的团队建设、中小业主的决策管理、职业经理人的事业发展、人际关系及个人成长等，并在现今成为风靡全球，对每个人的成长和发展都至关重要的管理工具。众所周知，知人者智，自知者明。您是否能准确的判断他人的行为动机呢？您是否能有效的挖掘员工的内在潜质呢？您是不是觉得指挥别人做事越来越没有效果呢?未来的竞争是人才的竞争，如何辨识人才并有效的运用人才是企业致胜的关键。使人者，器之。——《论语??颜渊》（使用人，按照各人的才能合理使用。器之，按各人的才能合理使用。）夫圣贤之所美，莫美乎聪明；聪明之所贵，莫贵乎知人。知人诚智，则众材得其序，而庶绩之业兴矣。管理的核心是人，如何充分调动人的主观能动性，令团队成员自动自发的工作，成为了管理者核心能力的体现。世上有两件事情最困难：1、改变自己，2、改变别人。很多的管理者能统领千军万马，唯独管理不好自己，而恰恰良好的自我管理，是有效管理团队的开始。古语“一屋不扫，何以扫天下。”扫去什么？是个关键，当我们被内在的主观的认识填满时，我们无法做出正确的判断，而这个主观的判断，恰恰受我们性格的左右。认识自身性格中的盲点，是管理者提升的关键。也许这是许多管理者忽略的一点，但恰恰做为团队影响力中心的管理者的觉醒程度，对团队的管理效率具有决定性作用。“自我管理从哪里开始？”“我需要改善哪方面，才能更好的提升我的领导力？”“怎样才能有效的提升？”是的，有针对性的学习，比学习本身更重要！有方向性的提升比提升更重要！太极拳的精髓在于“四两拨千金”，阿基米德曾经说过：“给我一个支点，和一个足够长的硬棒，我可以撬动地球！”那么做为我们的管理者，那个有效的支点在哪里呢？带着这样的困惑，让我们一起走进《九型人格》这门古老的智慧，在这里也许我们会找到答案。《九型人格》来自公元前9世纪中亚和波斯地区兴起的神秘信仰——苏菲教，这种教义描述了人类所具有的九型人格，解释了不同性格间的相互关系。后来逐渐发展为一套认识自我，识己用人的有效管理工具，亦是美国斯坦福大学最经典的一门课程。什么是领导力？在21世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导力。这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案……如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成：一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。没错，21世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。领导力是一种艺术1954年，管理学之父彼得·杜拉克（Peter Drucker）是这样描述经理人的基本任务的：决定目标，分配工作——经理人需要决定目标应该是什么，分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。分层管理，制定衡量标准——经理人必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。同时，经理人需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。评估员工，奖罚分明——经理人透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政策，激励员工努力工作。同时，经理人透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训练部属以正直负责的精神完成任务。应当说，彼得·杜拉克的观点是我们在上一世纪的管理工作中非常熟悉的。这种普遍的，在今天仍有广泛影响的观点将领导力视作某种方法或技能，将领导者与被领导者的关系视作井然有序的层级关系，将经理人对员工的领导等同于一台工业机器的设计者对于每一个齿轮和螺丝钉的安排……我们不能说彼得·杜拉克的观点是错误的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵硬地使用这个理论，那么我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的世纪。举例说来，如果每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数的管理者，那么，在用户需求越来越多样化，需求变更也越来越快的今天，恐怕很少有几家企业能长期得到用户的青睐；如果每一位员工都在严密的组织结构和严格的考评制度中按部就班地完成分配给自己的工作，那这个世界上就不会出现像iPod，GMail，Wii这些充满创意的产品。新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要我们使用一种更加平等、均衡，更加富有创造力的心态来认识、理解和实践领导力。作为一名管理者，我个人曾先后在苹果、SGI、微软和Google等四家富有激情和创造力的IT企业任职。在我从事领导工作的时候，我很少会按照彼得·杜拉克1954年的思路，用一种自上而下的方式为我所领导的每一名员工安排工作。反之，我更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心。我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得·杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能，但21世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。以我自己的经验，领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容（如下图所示）：上述三个范畴又各自包含了三种最为重要的领导力：宏观决策：前瞻与规划的艺术愿景比管控更重要信念比指标更重要人才比战略更重要管理行为：沟通与协调的艺术团队比个人更重要授权比命令更重要平等比权威更重要个人品质：真诚与均衡的艺术均衡比魄力更重要理智比激情更重要真诚比体面更重要
这是一个较大的问题，笔者仅对概念做出解释，不对面试技巧等方面做阐述。无领导小组面试即我们平时常说的“群面”，面试的人数在8-15人不等，主要的形式是针对一个辩证性的题目产出统一结论，每个人都可以去想办法展现自己的能力。根据岗位和不同的公司，群面通过率一般是10进2这种概率。题目举例：请选择出选择微信5个功能，并对其进行优先级排序。如何通过互联网的方式为学校店铺带来更多收益.群面考察的能力更多的是在一个复杂环境中，对协作能力、项目节奏管理能力和迭代提出异见的能力。扩展资料：面试形式面试有很多形式，依据面试的内容与要求，大致可以分为以下几种：问题式由招聘者按照事先拟订的提纲对求职者进行发问，请予回答。其目的在于观察求职者在特殊环境中的表现，考核其知识与业务，判断其解决问题的能力，从而获得有关求职者的第一手资料。专场式由公司组织专场招聘会，由公司面试官代表对多位甚至大量应聘者进行海选，从中选出符合公司要求的多位应聘者进行之后的面试，此方式适用于对应聘者的初筛。例如：校招专场。压力式由招聘者有意识地对求职者施加压力，就某一问题或某一事件作一连串的发问，详细具体且追根问底，直至无以对答。此方式主要观察求职者在特殊压力下的反应、思维敏捷程度及应变能力。随意式即招聘者与求职者海阔天空、漫无边际地进行交谈，气氛轻松活跃，无拘无束，招聘者与求职者自由发表言论，各抒己见。此方式的目的为:于闲聊中观察应试者谈吐、举止、知识、能力、气质和风度，对其做全方位的综合素质考察。参考资料来源：百度百科-面试
这是一个较大的问题，笔者仅对概念做出解释，不对面试技巧等方面做阐述。无领导小组面试即我们平时常说的“群面”，面试的人数在8-15人不等，主要的形式是针对一个辩证性的题目产出统一结论，每个人都可以去想办法展现自己的能力。根据岗位和不同的公司，群面通过率一般是10进2这种概率。题目举例：请选择出选择微信5个功能，并对其进行优先级排序。如何给老人设计一款抖音？如何通过互联网的方式为学校店铺带来更多收益.群面考察的能力更多的是在一个复杂环境中，对协作能力、项目节奏管理能力和迭代提出异见的能力。
这个问题分为两个问题：一. 无领导小组面试是什么意思就是给整个小组一个共同讨论亟待解决的问题，让你们在规定的时间去给出解决方案。在这个过程中，面试官不设定每个人具体的角色和分工，大家自己承担角色。一般有推动小组进程的人(俗称leader)，建立分析思路框架的人，贡献核心观点的人，协调矛盾的人，计时的人，总结的人等几个角色。就像pmfangqin说的，无领导小组讨论的问题并不是完全虚构的，它可能是企业运营的过程中或者现实中真的存在的问题，只不过题目加以抽象化典型化的提炼。无领导小组讨论的题目随着行业的不同也会有不用。会计师事务所/外资银行：四大的话一般是英文案例，以外部行业市场分析、企业战略策略制定类问题为主；快消：一般以企业战略策略制定、营销方案设计、选人为代表的要素排序题等几类为主；互联网：一般以产品设计改良、运营/营销策略设计、市场容量估测类问题为主；房地产/机械制造：要素排序题、危机事件处理、政治时事观点为主……从形式上，除了无领导小组讨论之外，群面还有辩论、谈判等小众的模式。二. 无领导小组讨论考察的是什么在这个过程中，企业其实可以考察很多维度的内容：你的逻辑：比如在分析解决一个问题的时候有无系统、完整、全面的分析框架；你的解决问题的能力：解决方案是否很好滴解决问题，如果是类似于危机事件处理问题，其实解决问题的能力主要就考察了职商情商；如果是营销方案设计类问题，解决方案主要考察了是否可行和创新；如果是融资并购问题，那么解决方案其实就是专业知识，比如NPV、投资回报周期的测算等……你的沟通协调能力：因为群面难免出现大家意见不一致的情况，那么你怎么用理据去说服对方，或者在有冲突的时候求同存异，在坚持真理还是妥协之间找到一个很好的平衡点，这些都是沟通协调维度；如果是leader，还有组织影响他人的能力；你的态度风采：比如你是否注意礼貌(如不打断别人说话)，你用语的专业程度，你是不是一个很好地倾听者，你是不是对于团队合作有积极的态度和参与度等。
是一个较大的问题，笔者仅对概念做出解释，不对面试技巧等方面做阐述。无领导小组面试即我们平时常说的“群面”，面试的人数在8-15人不等，主要的形式是针对一个辩证性的题目产出统一结论，每个人都可以去想办法展现自己的能力。根据岗位和不同的公司，群面通过率一般是10进2这种概率。
#19年秋招——华为——供应链管理工程师#无领导小组面试即我们经常提及的群面，同刚刚认识还不是很了解的人一起解决一个问题，竞争不仅仅存在着组间的竞争，还有组内人员的竞争。可能大家伙都会对于这类问题头疼：你认为你们组最应该淘汰谁？你认为谁表现最好？因为这类问题回答了便会产生与别人之间的矛盾，冲突，从而会产生辩论，很多人都害怕，恐惧，或者放不开面子，更有甚者直接想淘汰掉自己。这类问题在华为的群面过程中尤其严重。因为面试官看的就是你参与其中表现，从而推测出你有没有胜任岗位的能力。主要考察什么？其实群面在不同公司不同岗位其过程中也有差别，华为的群面环节就比较多大致分为三个：第一阶段，入场以及暖场的阶段，这个阶段，面试官会让所有人在规定时间内制作自己的姓名牌，并轮流自我介绍，询问你对某些人的印象，针对于最后作自我介绍的人进行压力面：为何要最后一个做自我介绍？考察点：1.能否摆脱紧张情绪投入到面试过程中去，2.是否具备短时间内的信息接收整合能力，3.是否具备应变能力，在刚开始就受到面试官的发难能否应对等等。第二阶段，无领导小组讨论环节，这各环节会给每个小组发题，需要小组协同解决问题，考察点：1.真正的每一个人在解决问题过程中的能力表现（逻辑性，思维深度，考量的全面性等）2.你在与队员交流过程中的表现（沟通积极性，如何对待分歧，能否以理服人）3.每一个小组的最终结果考察（面试官不会给出好坏之分，但是会让你们组间对每组结果不断进行质疑，辩论）第三阶段，压力面阶段，便是让你对你组员表现进行排序，淘汰谁，甚至是对面组应该淘汰谁等等。考察点：1.面对压力能否尽量进行客观公正的评判，2.面对与其他人的质疑该如何据理力争，3.是否能对全组人员，甚至是你自己的整个过程有一个合理的把握。其实我认为面对这些问题，我觉得秉纲而目自张，所谓的纲便是整个面试过程中的客观事实，如果你积极的参与到问题的解决中去，表现的不错的，我觉得面对这些问题你都能找出回答的点，你的所有回答都尽量从客观事实出发，这样你所说的观点都很难让人找到突破口，自然能够舌战群儒。面对别人的质疑不用慌张，因为这也是自己的表现机会，牢牢把握机会，抓住对方最致命的漏洞予以反击。