09月22日, 2014 106次
论文摘要：资金是企业进行生产经营活动的必要条件，无论是以权益资本方式还是以负债资本方式进行的资金筹措。都存在着一定的风险。在市场经济条件下，由于市场行情的瞬息万变。中小企业之间的竞争日益激烈。都可能导致决策失误，管理措施失当，从而使得筹集资金的使用效益具有很大的不确定性，由此产生了筹资风险。文章对此进行了探讨 企业筹资就必然会引起筹资风险，筹资风险是由于负债筹资引起、且仅由主权资本承担的附加风险。企业承担风险程度因负债方式、期限及资金使用方式等不同面临的偿债压力也有所不同。因此，筹资决策除规划资金需要数量，并以合适的方式筹措到所需资金以外，还必须正确权衡不同筹资方式下的风险程度 00年代以来，中小企业在经济运行中的一些独特功能，如充当经济增长引擎、创造就业机会、填补大型企业的空白以及优化调整产业结构等为中国各界所认可 中小企业创建时就必须筹集到可以设立企业所必需的初始资本，在到国家有关部门取得注册登记后，才能开展正常的生产经营活动。资金用于购置租赁厂房、设备和工具，支付员工工资和各项用等。企业有了初始资金也是不够的，随着企业的变化发展，开发新产品，新技术，这些都需要很大的资金作为支持，这些资金很多的时候都是通过筹资得来的 因此，企业筹资是指企业作为筹资主体根据其生产经营，对外投资和调整资本结构的需要，通过筹资渠道和金融市场，运用筹资方式，经济有效地筹措和集中资本的活动 一、筹资风险分析 企业筹资风险，它是指企业因借入资金而产生的丧失偿债能力的可能性和企业利润的可变性。企业在筹资、投资和生产经营活动各环节中无不承担一定程度的风险。在市场经济条件下，由于市场行情的瞬息万变，企业之间的竞争日益激烈，都可能导致决策失误，管理措施失当，从而使得筹集资金的使用效益具有很大的不确定性，由此产生筹资风险 中小企业要想筹措资金，也会使企业负债，负债经营可以提高企业的市场竞争能力，扩大生产规模，使企业得到财务杠杆效益，获得节税效益，减少货币贬值的损失，降低综合资金成本；同时，负债经营也增加了企业的财务风险。中小企业要树立风险意识，建立有效的风险防范机制，保持合理的资产负债率，制定出合理的负债财务计划；对于筹集外资带来的风险，应从预测汇率变动的趋势人手，制定外汇风险管理战略 因负债而引起的风险也是每个中小企业都不能回避的现实问题 二、企业筹资风险成因 1.商业信用。在现代社会中，商业信用显得尤为重要，没有信用何谈筹资，也不会有其他的企业或是银行金融讥构愿意给你投资，中小企业间广泛存在着商业信用。在我国中小企业的信誉问题尤其严重，如果对往来中小企业资信评估不够全面而采取了信用期限较长的收款政策，就会使大批应收账款长期挂账。若没有切实、有效的催收措施，企业就会缺乏足够的流动资金来进行再投资或偿还自己的到期债务，从而增加企业的财务风险 .负债规模。负债规模是指企业负债总额的大小或负债在资金总额中所比重的高低。企业负债规模大，利息用支出增加，由于收益降低而导致丧失偿付能力或破产的可能性也增大。同时，负债比重越高，企业的财务杠杆系数[=税息前利润(税息前利润-利息)]越大，股东收益变化的幅度也随之增加。所以负债规模越大，财务风险也越大 .经营风险。经营风险是企业生产经营活动本身所固有的风险。其直接表现为企业税息前利润的不确定性。经营风险不同于筹资风险，但又影响筹资风险。当企业完全用股本融资时，经营风险即为企业的总风险，完全由股东均摊。当企业采用股本与负债融资时，由于财务杠杆对股东收益的扩张性作用，股东收益的波动性会更大，所承担的风险将大于经营风险，其差额即为筹资风险。如果企业经营不善，营业利润不足以支付利息用，则不仅股东收益化为泡影，而且要用股本支付利息，严重时企业丧失偿债能力，被迫宣告破产。.筹资方式选择不当。目前在我国，可供企业选择的筹资方式主要有银行贷款、发行股票、发行债券、融资租赁和商业信用。不同的筹资方式在不同的时间会有各自的优点与弊端，如果选择不恰当，就会增加企业的额外用，减少企业的应得利益，影响企业的资金周转而形成财务风险 .金融市场利率，汇率变动。企业在筹措资金时，可能面临利率变动带来的风险。利率水平的高低直接决定企业资金成本的大小。当国家在实行“双松”政策，即扩张的财政政策和宽松的货币政策时，货币的供给量增加，贷款的利息率降低，企业此时筹资，资金成本较低，企业所负担的经营成本减少，这样就降低了企业的筹资风险；相反，当实行“双紧”政策，即紧缩的财政政策和货币政策时，货币的供给量萎缩，贷款的利息率提高，企业此时筹资，资金成本增加，企业所负担的经营成本提高，这样企业就要承担较大的筹资风险 .决策失误。投资项目需要投入大量的资金，如果决策失误，项目失败或由于种种原因不能很快建成并形成生产能力，无法尽快地收回资金来偿还本息，会使企业承受巨大的财务危机 三、中小企业筹资风险的防范 1.树立企业形象，创造企业信誉 .确定适度的负债数额，保持合理的负债比率 .树立风险意识 .选择适合自己的筹资方式 .由利率、汇率变动带来的筹资风险，应研究资金市场的供求情况，根据利率走势，把握利率的发展趋势，并以此做出相应的筹资安排。在利率很高时，尽量减少筹资或只筹急需的短期资金。在利率由高向低过渡时期，也应尽量减少筹资，不得不筹的资金，应采用浮动利率的计息方式。在利率很低时，筹资较为有利。在利率处于由低向高过渡时期，应积极筹集长期资金，并尽量采用固定利率的计息方式。集外币带来的风险，应从预测汇率变动的趋势入手，制定外汇风险管理战略，通过其内在规律找出汇率变动的趋势，采取有效的措施防范筹资风险。并且在预测汇率变动的同时，还应在筹资战略上和具体筹资的过程中做出防范风险的安排 .风险转移。选择一种新型的筹资方式，可以使其风险更低或将风险从一类投资者转移到另一类对风险不是很敏感的投资者，以降低投资者要求的风险补偿，从而降低资本成本。例如，新型的筹资方式：企业售后回购 .对筹资进行决策与预测，确保筹资收益 四、结语 在中国市场经济条件下，中小企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立商品生产者和经营者，中小企业必须独立承担风险。中小企业进行筹资，就必须面对筹资所带来的风险，要充分认清风险所带来的危机和机遇，时刻把风险放在心里，正确认识风险，提前预防发生地风险，应对风险，掌握风险防范措施，降低风险，利用机遇提高企业的经济效益，增强企业的竞争力。别的什么也不要了，记得以身相许就好了啊…… 本回答被网友采纳
内部控制所称风险识别不仅包括内部风险，还包括外部风险，主要采取风险规避策略应对风险 风险 企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担、风险承受等应对策略。 风险分担 工程检测、验收 风险分担 是风险分担中的业务分包方法。 风险分担 购买保险为分担风险，不是回避风险 公司计划采用联营和增发新股来回避风险 风险分担 签合同转移、承担损失 风险分担 属于风险分担中转移责任条款应对策略 坚决不为任何往来单位提供担保，降低风险 风险规避 风险规避 对设备检修 风险降低 是风险降低中的风险预防方法。 风险降低 多种经营为降低风险，不是回避风险 不惜一切代价消除评估的风险 风险评估 要考虑成本效益原则，以适当成本实现有效控制，风险不可能消除，但可以降低。 单纯采用定性分析方法进行风险评估 风险评估 开展风险分析，应采用定性与定量相结合的分析方法 对外部风险忽略不计、重点识别和分析内部风险 风险评估 企业在开展风险评估时，应准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险 风险评估 公司应当对赞助和捐赠事项履行风险评估程序 合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息完整，提高经营效率 和效果，促进企业实现发展战略。 内部控制目标不仅包括合理保证经营合法合规、资产安全，还包括财务报告及相关信息 真实完整目标、经营效率和效果目标、促进实现发展战略的目标。 内部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考虑，只能合理保证有关目标的实现 ，不能完全杜绝上述现象的发生 内审部应对企业内控进行监督，应保持相对独立性，财务部兼，使内控执行与监督混为 一体，失去独立性 身兼数职，治理结构形同虚设，缺乏科学决策良性运行机制和执行力，会导致经营失败 难以实现发展战略 内部审计部门负责人由公司首席执行官任命，并负责向管理层 直接定期报告。 公司内部审计部门的主管应由公司审计委员会批准，同时，内部审计师或内部审计的管 理者应直接且定期向董事会报告。 董事长关于请总经理组织起草修改公司章程议案，报董事会审 议通过后实施 根据《公司法》有关规定，由股东大会[或：股东会；或：股东]修改公司章程 各类业务事项应按规定的权限和程序进行审核批准，对于重大业务事项才需要提交董事 会审核批准。
我国中小（乡镇）企业财务管理存在的问题及解决的对策中小企业是国民经济的重要组成部分，对市场经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用，然而多数企业单纯追求销量和市场份额，忽视财务管理的核心地位，企业财务管理的作用没有得到充分发挥。 我国中小企业在取得巨大发展的同时，在企业的财务管理方面仍存在着决策随意、资金缺乏、基础工作薄弱、人员素质低、理财观念落后等诸多问题。对此，企业应采取相关政策应对，同时，政府也需给予中小企业相应的融资扶持政策并适时进行外部监督。 一、中小企业财务管理存在的主要问题 （一）.经营决策缺乏科学性，主观臆断性强。中小企业目前多数仍处于初始式的家族管理体制，所有权与经营权的高度统一，企业投资者又是经营管理者。这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。企业领导者集权现象严重，由于管理者大多缺乏管理知识，其经营决策模式主要靠经验。决策程序欠科学，缺乏必要的论证，盲目性大。(二)、融资困难，周转资金严重不足 资金是企业生存和发展不可或缺的资源，但融资难、担保难仍是制约当前中小企业发展最突出的问题。据调查多数企业反映资金严重短缺，而融资又异常困难。究其原因，中小企业自身存在负债过多、融资成本高、风险大，其信用等级低、资信相对较差。从银行角度来说，商业银行普遍推行“信贷终身负责制”，使银行信贷人员在投放贷款时十分谨慎。基层金融机构授权、授信制度不适应中小企业发展的要求，对中小企业的信贷业务逐渐萎缩。中小企业普遍规模小，小额放贷成本高，难以对银行形成吸引力，银行的大部分贷款青睐大客户，导致中小企业资金周转非常困难。此外，国家的优惠政策向中小企业倾斜少，也是中小企业融资难的重要原因。 （三）、财务控制薄弱，缺乏科学性 当前，中小企业普遍存在财务控制薄弱的现象，主要表现：1是对现金管理不严，导致资金闲置或不足。调查发现，能严格执行现金管理制度的企业很少。不少企业认为现金越多越好，大量现金未参加生产周转，造成现金闲置浪费。还有些企业的资金使用缺乏计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，使财务陷入困境；2是对应收账款缺少控制措施，周转缓慢，资金回收困难。多数企业没有建立严格的赊销制度，缺乏对客户进行有效的资信调查和信用评价，更缺乏有力的催收措施，大量应收账款不能兑现或形成呆账，流动资金紧张，生产举步维艰；3是存货控制薄弱，没有实行严格的出入库制度，导致报假账、存货浪费或资金呆滞等现象严重。采购人员仅凭一纸提货单之类的非法票据就可以报账付款，导致部分采购人员利用财务管理漏洞浑水摸鱼，报假账现象严重。或者所采购的货物质次价高，不符合生产经营要求，造成存货积压浪费。企业在生产经营活动中缺乏深入的市场调查，盲目生产，生产出的产品没市场，存货积压，占用大量资金，轻者影响资金运营能力，重者完全中断资金链，形成资金呆滞，周转失灵，直至停产。4是缺乏对收入、成本、利润的分析，成本效益观念不强。平时只关注现金流，一旦资金链出现问题，无法挽救。 （四）、管理模式僵化，管理观念陈旧。中小企业典型的管理模式是所有权和经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，表现出企业领导者集权现象严重。现场调查发现，多数管理者思想落后，管理能力差，仅凭经验和感觉管理，缺乏对财务管理理论方法的认识和研究，更缺乏现代财务管理观念，经常出现企业财产与个人家庭财产互相占用的情况，使其职责不分，越权行事，财务管理混乱，财务监控不到位，会计信息失真，财务管理失去了在企业管理中应有的地位和作用。 （五）、财务人员素质偏低。调查发现，中小企业财务人员素质总体偏低，由于财务人员长期不接受培训，文化层次普遍偏低，理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后。 此外，企业财务管理问题还表现在有些企业财务档案管理水平低。多数企业财务档案管理不达标，有的小企业的财务档案像堆废纸一样存放，财务资料极容易丢失，进而影响相关经济活动的继续开展和经济纠纷的顺利解决。 二、解决中小企业财务管理问题的主要措施 （一）、加强企业管理，提高管理水平 1是提高认识，要真正认识到管好、用好、控制好资金不单是企业财务部门的职责，而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节，把强化财务管理尤其是资金管理贯彻落实到企业内部的各环节、各个职能部门。2是提高资金使用效率，要充分预测到资金回收和支付的时间，实现资金运用和来源的有效结合、流动资金和固定资金的合理分配，使资金的使用达到最佳效果。3是积极融通资金，要树立现代融资意识，根据企业自身特点选择适当的融资方式。 （二）、加强财会人员队伍建设，提高全员管理素质 根据《会计法》的有关要求，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，不断提高自身的综合素质，特别要加强财会人员职业道德和职业纪律教育，增强财会人员的监督意识，认真履行好会计监督制度的职责。同时注重财会人员知识的更新，要根据企业会计核算方法不断更新的实际，自觉把各种自动化程序引入到企业会计管理中。 （三）、科学投资决策，降低投资风险 自有资金不足加之筹资困难，决定了中小企业在投资时必须慎之又慎，把投资风险降到最低。中小企业投资要以对内投资为主，重点应投在以下三个方面：1是要有计划有意识的对新产品试制投资，不断有适销对路的新产品上市，使企业在市场竞争中始终处于不败之地；2是要有计划有意识的对技术设备更新改造投资，使企业的设备始终处于一种具有竞争力的状态，永葆前进的动力；3是要有计划有意识的对人力资源尤其是在管理型人才和技术型人才的投资，一方面可以采用招聘的方式引进人才，一方面通过对内部现有人员的培训，提高技能和素质，不断更新知识、更新观念、更新技术，以适应日益激烈的县场竞争的需要。（四）、培养财务管理人员树立新的理财观念1是树立“以人为本”的理财观念，建立知人善任、目标与责任、风险与收益、激励与约束的用人机制，重视财务管理人才的开发和使用。2是树立“竞争与合作”的理财观念，把握商机相互合作，科学地运用财务杠杆，合理配置企业的核心资源，使企业在竞争中不断成长、壮大。3是树立“风险与收益”均衡观点，善于把握理财环境，捕捉投资时机，在风险与收益相互协调中权衡利弊，以期把风险降到较低的水平，取得较高的收益。4是确定正确的理财目标。应把企业持续发展资产持续增值作为理财目标，要兼顾和处理好多方面的经济利益关系以及承担起相应的社会责任。为此，保证产品和服务质量，以履行保护环境、支持社会公益事业，在谋求股东财富最大化的同时，要考虑股东委托经营者代表、债权人、员工、顾客的利益和关系，同时要使社会受益。5是要树立风险管理意识。企业在财务管理活动中如何防范风险、制定切实可行的筹资和投资决策，进行行之有效的资本运营，是财务运作成功的关键。6是要运用高科技手段进行管理。在财务管理中，计算机技术将会占主导地位。运用信息技术手段，设定软件程序，把管理制度和企业规章变成大家共同遵守又谁都无法擅自更改的计算机程序，通过计算机程序来规范所有人的行为。7是要逐步建立财务机构与会计机构分设并相互制衡的管理模式。过去，我国企业是财会合一的机构设置。实践证明这种机构设置，导致财务管理与会计核算职责不明确，今后，财务与会计部门有分别设立的必要。在财务部门内部可再分财务筹资、资金结算等部门，及时、准确地将各项财务信息上报主管人员及单位负责人，大大地提高财务管理效率。希望采纳
集团公司财务管理案例 全球一致的财务管理战略路线图 －诺基亚中国的财务战略实施案例 中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。 这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系（预算与业绩评价），风险管理体系。 诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容： 第一，是其中国区财务战略目标的确立； 第二，是其财务管理的体系结构与系统战略； 第三，是其财务管理体系建立的实施战略。 第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢？ 诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。 集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤 诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。 1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？ 这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。 在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等； 在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统。 这个系统的建立，为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利，没有产生任何负面影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统一之后，诺基亚派来的财务人员就离开了中国区．这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，应该是双赢的局面，这个过程对于诺基亚的财务战略的形成至关重要，因此，费用就显得不重要了，这也是具体工作环节中的技巧之一。每一个点的布置都是为了成就最后的目标尽快实现。它所带来的收益远远大于付出的成本。 在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监，（business controller），这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理进行管理、商业交易和预算，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。 在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记帐和报表，他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。 经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地．成功的地方在于，最终并不仅仅是建成了一个财务管理控制体系，而是建成了一个‘诺基亚式’的管理控制体系，这一点是最关键的，这个风格与管理理念的形成，奠定了日后的诺基亚全球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理很到位，执行力非常强。 接下来引入中国的是资金管理模式。其实，诺基亚的集团资金统一管理做法早就明确的，只是在中国区很难行的通。一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程；因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。 但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路，因此，诺基亚总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这个工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。但是，诺基亚并没有被这个困难拦住，事实上，它根本就没有碰到这个困难，为什么呢？ 因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们谈的优惠贷款。 这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念；并且，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。 上面介绍了几个财务管理的关键技术在中国区的落地过程，风险管理的体系建立也是使用了同样的技术转让的手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一个部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。 四条线的完善财务管理体系架构 第一条线是会计信息系统，这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况，这是个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高，因此，为企业降低成本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息就可以早就一个好的帐，在此情况下，会计人员完全可以共享和外包服务。 实际上，财务管理的最基础工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置（会计人员和ERP维护人员等）、会计规范、会计要素编码与流程。看似非常基础的一个事情，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是，这也是为什么诺基亚财务健康的根本理由，也体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节，而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这个做法实际上是表明了企业的一种长期态势和长远利益为上的管理思维。 第二条线是财务控制系统，这个系统是主要由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司因对竞争却如此灵活，就是因为其整体感，所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统一的。同时，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。 对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作，因此，财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗以使其体验不同的业务特点与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化和培养交流与合作能力，都是其财务战略实施过程中非常重要的措施。 第三条线是资金管理系统，这个系统是由一系列资金管理政策构成的，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，这些包括 ※外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。 ※融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。 ※结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink（NBL）和本地集中清帐系统Netting（CDN），在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。 ※银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。 ※客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销；而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。 ※应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。 上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效，风险低，完全体现了以股东价值为目标的思想。 第四条线是风险控制体系，这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定，也是财务监控的范围，由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确——为股东创造最大价值，因此，根据股东价值模型：股东价值＝公司利润／公司风险：即利润越高股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股东价值＝公司利润。 基于此，诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化；通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：“公司有责任采取有效的风险管理措施（作为核心管理能力之一）支持公司完成其价值目标。” 由于风险管理并不是一个独立的程序或者行动，而是融于日常的商业交易和管理活动实践中的，因此，诺基亚公司在其《风险管理政策》中清楚地描述了风险与风险管理措施应用于实际工作的指导方针，具体原则如下： 1．通过采用最基本的、系统的方法管理来自商业交易活动、支持平台和运作流程中的各种风险； 2．风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基本责任，包括：对自己职责和经营范围内可预见的风险有责任（并且是作为风险管理的第一责任人）提醒他人和管理层注意； 3．积极的预见和管理风险，在机会中获取直接的利益并管理潜在的危险； 明确的中国地区财务管理战略目标 诺基亚的中国财务管理目标应该由下面一些要点组成：能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，配合总部财务管理，协调一致发展，发挥集团财务资源的最大效率，充分发挥财务管理职能，保证本地业务的健康发展，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。 这些目标的制定，关注于两个方面，一个是集团利益，长远利益；一个是本地利益，分配利益；因此，诺基亚可以耐心而细致的进行整体布局，深入扩展或者叫克隆成熟的财务管理模式到中国，形成全球一体化的财务管理模式和统一的战略。 从上面介绍的目标的设定、体系架构的搭建和实施的步骤上看，它所采用的财务战略全球扩张方式完全是仿照技术转让的模式来进行的；一个成熟的大型跨国公司在在制定中国财务战略时时煞费苦心，也是值得借鉴的。 本回答被提问者采纳
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什么是真正的“内部”？什么是真正的“控制”？企业发展的基石——内控体系和企业目标内部人控制的陷阱内控的局限性——成本与效益 角色与职责可为与不可为 内控的基础——控制环境权责分配与内部环境内部审计与内部环境人力资源政策与内部坏境企业文化与内部环境案例：三鹿事件 发现千里之堤的蚁穴应对变化评估案例：诺基亚与西门子之争 量体裁衣——内控的设置业务活动内部控制设计它山之石 控制活动的类型防范于未然控制活动与风险评估相结合IT控制具体问题具体分析评估案例：商业巨星的陨落——再论安然事件 信息——也许你从未留意沟通——一定要知道的内容案例：部门间的资源共享 持续性监督活动角色与定位独立评估报告缺陷案例：订报单引出一起私分国有资产案