09月22日, 2014 108次
做好化工厂管理，要做好如下四点工作。1、采取一定的管理措施，激发员工的积极性车间可以按照多劳多得的公平分配原则，采取比较灵活，多种考核方式，这样可以激发员工的工作热情和积极性。员工的工作热情高涨了，工作起来也会比较轻松。产品的质量也会逐渐的提高，继而工作效率也会不断的提高。2、要制定出合理的管理制度车间的生产管理制度在不断的进行完善，企业还需要制定出员工的行为规范，让每一个行动都有明确的规定，从各个方面对员工的行为进行规范。平时加强检查监督，让员工建立良好的工作习惯，这样可以为车间的管理打下基础。3、加强员工内部的沟通沟通是很重要的，在一个企业中要加强沟通，这样可以及时的发现问题和解决问题。管理者要将企业生产管理的意图传达给每一个员工，将任务真正的落实到日常的工作中。管理者可以深入生产管理现场，与员工进行沟通和交流，将员工的建议和意见收集起来，采取合理的措施为其排忧解难，这样可以更好的为企业服务。4、管理人员进行明确的分工，准确的定位生产管理中车间管理的结构一定要清晰，分层次进行，这样可以充分的体现团队的强大作用。管理人员进行准确定位了之后，就可以转变思想观念，大家会树立全心全意为企业和员工服务的意识。企业要尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，这样可以有效的提高员工的工作积极性，有利于企业快速的发展。
首先要建立管理体系，根据管理体系的要求去管理，体系中讲得很细。
可以参考一下 江门立信电脑 上的，那是一套完整的解决方案。从原材料采购入仓到配方管理，再到订单生产，产品销售，客户管理，货款收付等都比较完善。应该可以帮到你！
做好生产计划，成本管理，质量管理，库存管理，物流管理。
1、采取一定的管理措施，激发员工的积极性车间可以按照多劳多得的公平分配原则，采取比较灵活，多种考核方式，这样可以激发员工的工作热情和积极性。员工的工作热情高涨了，工作起来也会比较轻松。产品的质量也会逐渐的提高，继而工作效率也会不断的提高。要制定出合理的管理制度车间的生产管理制度在不断的进行完善，企业还需要制定出员工的行为规范，让每一个行动都有明确的规定，从各个方面对员工的行为进行规范。平时加强检查监督，让员工建立良好的工作习惯，这样可以为车间的管理打下基础。加强员工内部的沟通沟通是很重要的，在一个企业中要加强沟通，这样可以及时的发现问题和解决问题。管理者要将企业生产管理的意图传达给每一个员工，将任务真正的落实到日常的工作中。管理者可以深入生产管理现场，与员工进行沟通和交流，将员工的建议和意见收集起来，采取合理的措施为其排忧解难，这样可以更好的为企业服务。4管理人员进行明确的分工，准确的定位生产管理中车间管理的结构一定要清晰，分层次进行，这样可以充分的体现团队的强大作用。管理人员进行准确定位了之后，就可以转变思想观念，大家会树立全心全意为企业和员工服务的意识。企业要尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，这样可以有效的提高员工的工作积极性，有利于企业快速的发展。
一、计划管理。计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。目标是计划管理的基点。所以计划管理也被认为是目标管理。二、流程管理。提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。三、组织管理。权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题，比如使用日事清的计划管理功能，按需求创建部门小组，统一管理，提高效率。四、战略管理。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。五、文化管理。企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。 本回答被提问者采纳
没有最好，只有更好。生产管理不同的工厂，而且工厂发展的各个阶段都不一样的。生产管理关键在于生产计划，计划很重要，建立计划前需要工厂的流程清晰，完整，制度明确。最后是执行力，多跟踪，多汇报。
把别人的5S看看就可以了，网上的随便下载下，要详细的去找别人公司要。海川论坛有的
去百度文库查6S管理规定吧，化工企业要6S
给您一个大纲吧！这里面知识、技能很多，绝不是在这里回答一下就能涵盖的。如果要详细学习，建议你可以从网上下载《如何做好班组长》的学习资料，时代光华有视频可以下载。另外，可以买生产管理的书学习一下。一、生产管理人员先明确自己的角色1、生产现场班组长的职责及作用；2、生产现场班组长的正确观念与心态；3、生产现场管理层别及管理流程图；4、生产现场班组长应该怎样教导和培训下属；5、生产现场必须管理之事项；6、生产现场班组长的管理功能；7、生产现场管理目标设定；8、生产现场班组长委派及工作督导；二、学习现场改善知识1、5S——整理、整顿的重要性；如何推行5S并将5S落到实处；2、如何消除浪费——工厂中常见的浪费及控制；3、目视管理——现场看板管理；4、如何提升品质——生产现场的品质管理；PDCA管理循环；三、如何发现问题和解决问题1、异常问题与解决问题的思考点；2、问题处理的分析方法及解决问题方法；3、挖掘问题的类型和问题的再认识；4、问题改善的思考步骤；四、现场人员的人际关系与团队培养1、成功团队的条件；2、人与人相处的方式和人际关系的种类；3、工厂中人际关系的重要性和人际关系的误区；4、认识自我，欣赏和尊重他人；5、人际关系之“道”和人际关系之“术”；6、沟通的意义，重要性和障碍；7、良好沟通的原则；8、现场班组长如何与上司、同事和部属沟通和相处；9、如何凝聚班组的团队精神；五、 班组长如何培养部属员工1、激励部属工作意愿的理论与方法；2、有效的领导必须以身作则，严格要求自己；3、要真心关心和爱护自己的部属；4、能带出优秀部属的主管才是好主管；5、工作的计划与跟踪是培育部属的最佳方法；6、培训有效性与工作表现评核的跟进与检讨；7、分组讨论，发表自己的心得体会；
生产班组长自己本身一，技术上让人信服二，工作态度积极，明确自己的职责三，现场管理方面：一，走动管理模式（现场多看，多发现问题，解决生产过程中发现的种种问题） 二，现场目视化管理（知道毛坯，完成品，库存情况，三定5S的基本执行情况四，生产过程管理 运用IE知识，改善现场存在问题点，提高生产率和品质五，团队建设和部属培育 员工要有团队精神，在生产淡季时，可组织员工学习，提高员工素质和生产技能 简要的说这几点，工作经验还需积累，可以查找些资料
首先需要有威信，在技术上要令自己的组员信服，要维持自己的小团体，确保斗志昂扬。作为组长是绝不能出现偏袒的情况的，所以解决事情要全面考虑，不要让组员感觉你的决定有失公平。至于做人你做到两点应该就不错了，一是真诚，二是尊重。
管理是一门实践的学科，多半需要在实践的历练中体会感悟。下面是工厂管理的基本理念，供参考。 一. 理解工厂的本质 设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。 赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。 一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。 二. 理解客户 1. 客户的需求 现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素： 1.1. 我们推出的品种是否适应市场的需求？ 公司总部负责 1.2. 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？ 工程部负责 1.3. 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？ 工程部负责 1.4. 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？ 工程部负责 1.5. 产品的品质可靠，稳定 品保部负责 1.6. 产品能否如期交货 PMC负责 1.7. 产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制 管理层负责 1.8. 售后服务是否良好 市场部负责 2. 客户反馈的信息 客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈： 2.1. 客户的建议：处理途径：客户 销售部 市场部 工程课 2.2. 客户的投诉：处理途径：客户 销售部 市场部 品保课 2.3. 客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出 回收 分析 提供给管理层和责任部门 3. 客户信息的处理 客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。 三. 理解工厂的职责 公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流： 1. 开源： 公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。 而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。 2. 节流： 即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。 既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。 工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。 现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。 工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理 四. 品质管理 品质管理存在于工作的每一时间，每一地点 品质管理分为产品品质管理和工作品质管理 1. 产品品质管理 影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。 1.1. 对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员） 1.1.1. “人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况 1.1.2. “人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格 1.1.3. “人”的岗位职责是否明确 1.1.4. “人”的工作是否有明确的工作指引 1.1.5. “人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现 1.1.6. 公司的厂规厂纪规定的是否合理 1.1.7. 公司的薪酬制度是否合理 1.1.8. 有无建立有效的奖惩措施和激励政策 1.1.9. 公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同 1.1.10. “以人为本”有无真正的实施措施 1.2. 对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具） 1.2.1. “机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商 1.2.2. “机”采购回厂后有无验收 1.2.3. 有无建立编号登记和管理履历表 1.2.4. 有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况 1.2.5. 对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引 1.2.6. 操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗 1.2.7. 对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动 1.3. 对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料） 1.3.1. “料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择 1.3.2. 新的料件有无经过工程的试装检验 1.3.3. 新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验 1.3.4. 安规部品有无制定控制程序 1.3.5. 新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力 1.3.6. 首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论 1.3.7. 是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。 1.3.8. IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商 1.3.9. 料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。 1.3.10. 料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护 1.3.11. 料件异常引发的品质问题能否及时发现, 并采取有效措施, 防止问题进一步扩大. 1.4. “法”的控制点为： 1.4.1. 是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》 1.4.2. 作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格 1.4.3. 有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核 1.4.4. 工程课有无不断优化作业方法并加以文件化 1.4.5. 新的作业方法有无对作业员进行再次培训 1.5. “环”的控制点为： 1.5.1. 工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行 1.5.2. 工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行 1.5.3. 工作现场的温度，湿度, 噪音有无控制程序并切实执行 1.5.4. 有无应急措施防止突然断水, 断电, 断汽带来的对品质的危害 1.5.5. 对有毒, 有害物品有无管控 1.5.6. 消防和作业安全有无监管 2. 工作品质管理 工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为： 2.1. 工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。 2.2. 部门的责任有无明确划分 2.3. 部门的内部架构是否齐全 2.4. 部门内的各层工作人员的职责是否清晰 2.5. 部门的运作程序有无明确规定 2.6. 各部门的交叉有无程序规定如何衔接 2.7. 各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨 2.8. 持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少 工作品质管理遵循的原则是： 人人有职责，事事有程序，管理有目标，不良有矫正，体系有监督 也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化” 五. 成本管理 品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。 产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理. 1. 降低物料的采购, 储存, 消耗成本 物料成本占全部成本的60%以上, 是工厂控制的重点,. 1.1. 降低采购成本控制点为: 1.1.1. 在品质保持不变的前提下, 要求现有供应商降价, 通常公司对采购部的要求是年降价目标5%, 并加以考核 1.1.2. 始终寻找质优价廉的新供应商, 经过工程, 品保的稽核及小批量试验后, 列入<合格供应商名册>, 并每月分配给一定的采购额, 一者分散风险, 二者对原供应商施加压力. 1.1.3. 始终寻找更靠近工厂的供应商, 以缩短采购周期 1.1.4. 在制订采购合同时,要特别注意: a. 尽量用月结方式结算订单合同, b. 对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定, c.对到料不按时, 来料批退, 补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚 1.1.5. 对采购部的考核目标为: 1.1.5.1. 采购订单按时完成率 1.1.5.2. 来料不合格率 1.1.5.3. 补换料按时率 1.2. 降低物料储存成本的原则是JIT, 即及时原则, 其控制点为: 1.2.1. 对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估 1.2.2. 对货仓执行安全库存和最高库存管制 1.2.3. 对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制 1.2.4. 对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制 1.2.5. 对生产课执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制 1.3. 降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控, 其控制点为: 1.3.1. 对每种物料的损耗应有最高限额的管控 1.3.2. 对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算 1.3.3. 每月对主料损耗进行评估 1.3.4. 对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算, 并在每月总结中评估生产课的节约状况 2. 制造成本管理 制造成本管理即工时损耗管理, 其控制点为: 2.1.1. 工程测量并制订标准工时, 供财务作为核算基准 2.1.2. 工程编制作业流程时, 拉平衡率最少要达到85%以上, 并不断予以提升 2.1.3. 生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例, 减少搬运, 物料处理, 助拉, 统计文员, 修理等人力浪费. 2.1.4. 加强人员培训和制程监管, 防止人为失误, 提高生产直通率, 降低维修工时 2.1.5. 控制加班比例和审批 2.1.6. 提高机器设备的利用率 2.1.7. 提高PMC的计划和物控能力, 注重各工段的衔接, 减少待料时间 3. 品质成本管理 品质成本虽然在财务报表上没有单列出来, 实际上在成本中占有相当大的比例, 管理者往往重视物料成本和制造成本, 忽略品质成本, 结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升, 不但冲销了节约的本意, 而且大多数情况下是得不偿失. 品质成本管理的控制点为: 3.1. 控制来料不合格比例和特采比例, 减少挑选和加工的工时损耗. 3.2. 提高产品的一次性合格率，减少维修成本。 3.3. 压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。 3.4. 降低QA抽检不合格率，降低销退比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等於客户的返修率. 3.5. 从事品保人员比例的控制 4. 管理成本管理 管理成本包括人力管理成本, 指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理; 行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制. 其控制点为: 4.1. 对各部门的管理架构进行审批和精简 4.2. 对岗位的设置需进行科学的评估, 实行定责, 定职, 定人的三定原则 4.3. 公司对办公人员和生产人员的比例应有控制. 4.4. 办公用的日常耗材应进行每月统计和评估 4.5. 水, 电, 汽的节省应管理 4.6. 会议应管理, 以达高效率, 同时避免在加班时间开会. 品质管理和成本管理既矛盾, 又交融, 在两者中间寻找一个平衡点, 即实行”中庸”之道, 靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累. 当两者严重冲突, 非得放弃一方时, 请记住工厂的本质, 一切以品质为先. 短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来, 但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题, 他带来的是客户对我们信誉的丧失, 客户会离我们而去, 这将危害工厂的生存的基石. 所以, 在现阶段, 工厂面临千头万绪的困难时, 请各位首先把握住最后一道关卡: 把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内, 不要让不良流到客户手上. 这是工厂管理成功与否的最低标准.。
一名优秀的管理者，德才兼备是必须的，但是要先有德才行，只有个人品质有保证了才能更好地施展才华，福慧顺认为如果品行不端，员工就会产生不信任感，信任是一个团队的基石，失去了员工的信任，想要再管理好他们就是天方夜谭了。 还有就是责任心，责任心是指个人对自己和他人所负责任的认识、情感和信念，是一个人应该具备的基本素养，作为一名管理者更应该具备责任心。具有责任心的管理者，才会认识到自己的工作在组织中的重要性，才能带领好一个团队。把实现组织的目标当成是自己的目标。没有责任心所有的一切都无从谈起。
管理者应具备的六大能力 ：1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。管理者需要具备的管理技能主要有：1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。 2、人事技能 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、思想技能 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 4、设计技能 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
巧了，我曾是一名生产线上的管理者，下面就这一问题谈谈个人看法：现代企业在要激烈的市场竞争中立足，要关心的有两个方面，一个是顾客的满意度，另一个是生产成本，生产线上的管理者，虽然只是企业基层管理者，却和这两个方面有着直接的联系，在企业中的作用是不言而喻的。首先：想要做好一名生产线管理者，就基本的要求是“敢要求，会教导”，敢要求，是说要有对部属提出自己的要求的胆识，会教导，是说要有培训、指导，提高员工技术水平的能力。其次：想要做好一名生产线管理者，要学会沟通，现代企业管理强调人性化管理，员工和我们一样是企业的主人，学会与人沟通的技巧，展现自己的人格魅力，这一点特别重要，因为管理人的过程中，需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识，促使员工为企业的发展共同出力。其三：作为一名基层管理者，要做好“四个小”工作。即：订好“小规矩”，引导员工共同遵守，树好“小模范”，让他们去影响周围的人，促进员工共同进步，搞好“小考核”，使员工认识到自己的不足，并激励员工积极向上，抓好“小核算”，成本管理是企业的命脉，没有利润，就没有管理者存在的价值。其四：抓好团队建设，培养后备人员。个人的一点小建议，希望有所帮助。
学历高，不等于代表你在工厂管理方面的能力。工厂管理简单的说就是采用相应的手段和办法，使之达到正常的工作秩序和取得较高的经济效益的一种机制。这里面包括着天时地利与人和的多方面的因数。如果你是刚进行管理层的新人，我看先这样做：下基层了解、学习、掌握工艺、技术、指标等知识；和一线的员工多交流，掌握相关的基层信息，多思考查找发现企业存在的问题；事事严格要求自己，尽快形成一个良好的群众基础，这将是你能否顺利开展工作的关键。
主要做的以下几点：1、学习增强安全意识；2、练习提高安全防范能力；3、认真履行安全责任、义务和权力；4、严格遵守安全规章制度。实际工作中，在认真学习安全技术知识、积极参加安全培训和活动、严格遵守各项安全规章制度的基础上，严格交接班制度，接班前要做好本岗位设备和安全设施的检查；接班后要精心操作，严格执行工艺纪律，记录清晰整洁，数据准确可靠，不得伪造。同时，要按时巡回检查，准确分析，判断处理生产过程中的异常情况，加强设备维护，保持作业场所整洁，正确使用、妥善保管各种劳动保护用品、器具和防护器材。此外，还要做到不违章作业，并劝阻或制止他人违章作业，对违章指挥有权拒绝执行等等。
问题很大。首先要有安全意识，只有这样才能按照安全规范去行事；其次，是要有安全和技术知识，这样才懂得怎么去行事；第三，要有责任感，敢于纠正安全隐患和制止违章行为。 本回答被网友采纳