09月22日, 2014 117次
你好，也叫“五力模型”。这个不难的。五力模型是由麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。[编辑本段]五力模型理论 一） 简介 麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) '供应商前向一体化'的战略意图 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。 4．替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有： (1)替代品的盈利能力。 (2)替代品生产企业的经营策略。 (3)购买者的转换成本。 5．行业内现有竞争者的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应[编辑本段]波特五力分析模型的缺陷 实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
迈克尔·波特——竞争力研究的鼻祖 他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。AC-尼尔森互联网调查 粉红女郎紧急招募！ 中国网络通俗歌手大赛 用搜索登陆一个城市 1、第4位哈佛“大学教授” 哈佛大学在2000年授予迈克尔·波特为“大学教授(University Professor)”资格，这是哈佛大学的最高荣誉，由此，波特教授成为该校历史上第4位得到“镇校之宝”殊荣的教授。波特在接受哈佛大学学报采访时说：“我很荣幸能获得此项殊荣。此时我更追忆已故的Chirstensen教授，他是我在哈佛商学院时期的导师兼朋友，同样也是‘大学教授’的获得者，我为自己能够追随他的研究方向而骄傲，随着现在研究领域的不断扩大，我越来越感觉到他对我的深刻影响。” 为了使那些杰出的哈佛教授不必再受到系别和已有研究领域划分的约束，哈佛大学校长JamesB.Connant在1936年倡议授予“大学教授”的称号，“大学教授”被鼓励做富有创造性的、“跨专业”的研究，他们常常同时为自己所属的系以及其他系和大学工作。自1992年以来，哈佛共有4位学者获得“大学教授”的称号，其中包括诺贝尔奖金获得者RobertC.Merton，、已故的C.RolandChristensen教授和SumnerH.Slichter(萨姆那教授)以及迈克尔·波特。 对于波特教授的“大学教授”任命，哈佛大学的NeilL.Rudenstine校长说：“无论作为一个思维敏锐的、富有想像力的思想家来说，还是一个具有影响力的作家，一个天才的教师，迈克尔·波特被选为‘大学教授’都是当之无愧的。他的研究已经跨越很多领域，包括对全球竞争力的研究以及人类健康问题的探讨，现在作为一名‘大学教授’，他对于研究的旺盛精力和天赋将使得哈佛大学的许多研究专业都受益匪浅。” 2、“竞争力”研究的鼻祖 1971年，波特在哈佛商学院MBA毕业，1973年获得哈佛大学的商业经济学博士，从此开始了在哈佛商学院的任教生涯，并且很快就成为学校最年轻的终身教授。作为一个多产的学者，他已经出版了16本著作，包括《竞争战略》(1980年)、《竞争优势》(1985年)、《国家竞争优势》(1990年)、《竞争论》(1998年)以及最近的《日本能赢吗？》。此外，波特教授还撰写了75篇论文，其中在1980年写的专栏文章“竞争战略：行业和竞争对手的分析技术”被翻译成19种语言，并被视为“企业竞争和战略”的鼻祖先锋。 “获得‘大学教授’称号有助于我扩展我的研究领域，并使我有更多的机会和哈佛大学的其他优秀教授合作。”波特说：“我的第一个专业兴趣是调查企业如何保持竞争力竞争优势。然后我注意到‘区域’的问题，即为什么有些城市、区域能够比别的地方更具有竞争力、更繁荣。我的第三步研究是从区域竞争力而来——我看到竞争力对社会问题的影响。” 哈佛商学院的院长KimB.Clark先生则认为“近30年来，在使用经济学原理和规则来解决竞争力的重要问题上，波特一直是哈佛商学院所有教员的先锋典范。波特独有的、既渗透了学院派深刻理论，又包含了现实社会问题的著作及论文，已经成为商学院学生和教授甚至政界领导人必读的内容。” 3、理论联系实践 “研究开始时，我的目标是整合我们所知道的市场经济和行业组织，以及我们所知道的公司和商业战略。”在谈到自己为什么研究竞争力时，波特解释道：“在此以前，这两个领域从来没有被清楚地区别研究过。除了学者，我接触了很多从业者和实践者，我希望能为他们提供一种系统性的构架，一种产业中关于竞争的全部战略。”1985年，波特成为里根政府“产业委员会”的委员，那次任命使得波特开始研究国家、区域和地方的不同竞争力，并在1990年出版了《国家竞争优势》一书。 “在产业委员会的工作使我对区域性、国家性的发展问题有了新的认识。”波特在谈到《国家竞争优势》时说道：“我从个体的企业和行业等微观经济为着眼点，开始一种由下往上的、对宏观经济的一种透视和观察。我尤其有兴趣研究带有地理性的、互相链接的产业集群，以及在改革和创新中相关行业不断出现的特殊供应者。” 最近几年，波特已经担任了一些国外政府的顾问，包括加拿大、印度、爱尔兰、新西兰、葡萄牙、英国以及中美洲的7个国家。同时他也是众多跨国公司(包括Intel，Navis 本回答由网友推荐
顾名思义,产业分析是针对特定产业进行分析.除了要对产业之历史及现况做描述外,更重要的是对其原因或影响做一番解释与说明,并且必须应用於对企业未来的影响预测,提供经营者作决策时之参考,才算具备管理上的实质意义.产业分析的内容必须限定在相当类似或同质之业务上,才能使分析的结果不致於无效. 有关产业分析理论的文献,学者所提甚多,或纵断面的预测趋势,或描述现况的横断面表述,各有所长各有所图. 本节将先说明产业定义. 第一节产业的定义 由於各国文化风俗,政治理念及经济发展条件等状况有所差异,因此各学者对於产业的定义有所不同,表1-1是相关研究者对於产业之定义.整理如下: 表1-1 相关研究者对於产业之定义 学 者 年 代 定 义 Kotler 1976 产业是由一群提供类似且可相互代替的产品或服务之公司所组成的. William G. Shepherd 1979 产业就是市场,即供给和需求双方,在从事买卖交易某种产行为的团体 Porter 1985 产业就是一群生产相同,或类似的产品,而且具有高度替代性产品,来销售给顾客的厂商. 吴思华 1988 产业通常指从事制造的行业,也就是指从事经济活动的独立部门单位,而且是以场所为单位以作为行业分类的基础. 林建山 1991 依需求面而言:一群生产具有相互密切竞争关系的企业群.若依供给面而言:凡是采用类似生产技术之厂商群. 余朝权 1994 产业是指正在从事类似经营活动的一群企业总称. 第二节产业的环境 Porter (1980)将产业环境依成熟度及全球竞争的大小分成初生,分散,变迁,衰退及全球性竞争五种,其产业的特性如下: 表1-2 Porter (1980)之产业环境特性 产业的环境 特性 分散型产业 是一个竞争厂商很多的环境,在此产业中,没有一个厂商有足够的市场占有率去影响整个产业的变化,在此产业大部份为私人拥有之中小企业. 新兴产业 是指一个刚刚成形,或因技术创新,相对成本关系转变,消费者出现新需求,或经济,社会的改变,而导致转型的. 变迁产业 产业经过快速成长期进入比较缓和成长期,称之为成熟性产业,但可经由创新或其他方式促使产业内部厂商继续成长而加以延缓. 衰退产业 凡连续在一段相当长的时间内,单位销售额呈现绝对下跌走势的产业,而产业的衰退不能归咎於营业周期,或其他短期的不连续现象. 全球性产业 竞争者的策略地位,在主要地理区域或国际市场,都受其整体全球地位根本影响. 资料来源:Porter(1980) 第三节 产业分析相关理论探讨 一般所谓的「产业」(industry),系指从事相似经营活动的一群企业之总称,例如食品业,纺织业,资讯业等.而所谓的「产业分析」又名「企业竞争分析」或是「产业竞争分析(Industry and Competitive Analysis)」,是现代在企业经营时,一项相当的管理工具.经由此分析能替企业拟定正确的策略.有关产业分析的文献相当多,而各种理论所持的观点也有所不同. 以下将针对有关产业分析之相关理论进行探讨∶ 1.3.1 产业生命周期理论 产品生命周期理论是最常用来预测产业演变轨迹的分析工具,其基本假设为产品均会历经导入期,成长期,成熟期,衰退期四个阶段.而造成产品成长或衰退的因素,即是来自於外在环境的变化,无法经由个别企业加以改变.在生命周期的各个阶段中,产品均会呈现出不同的特性,因此个别企业最好的选择便是调整策略以适应环境的改变. 产品生命周期可以加以扩大运用而成为产业生命周期,其概念与产品生命周期相似,根据Hill & Jones(1998)的界定,产业生命周期包括导入期,成长期,震荡期,成熟期,衰退期等阶段,此象徵整个产业演化之过程 本回答由提问者推荐
迈克尔·波特提出的、用于帮助管理者分析组织竞争环境的工具是（B五力竞争力模型 ）。希望采纳
波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。 他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。
五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
A、同行业竞争者B、潜在的新参加竞争者C、替代产品 D、顾客E、供应商 迈克尔•波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：一是分析确定五力中影响企业成败的关键因素；二是企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 （1）行业内现有竞争者竞争的激烈程度。一般有以下几个方面的因素：产业中是否有众多的或势均力敌的竞争对手；该产业的市场增长速度；是否存在过高的固定成本或过高的存货成本；是否存在重大的战略意义；退出壁垒等。（2）新进入者的威胁 对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于进入壁垒和新进入者可能遭遇的现有守成者的反击。如果进入壁垒较高或者新进入者认为严阵以待的守成者会坚决的报复。则这种进入威胁就会较大。（3）购买者讨价还价的能力 如果出现以下情况，则认为该产业的买方集团是强有力的： 相对卖方的销售量而言,购买是大批量和集中进行的； 产业中购买标准或非歧视性产品；买方转换成本低；产品对买方的产品质量及服务无重大影响；购买者掌握着充分的信息；购买者在必要的时候可以前向整合，替代卖方某些职能或产品。 （4）供应商讨价还价的能力 与买方相反。供应商可以通过提高或降低所购产品或服务的质量的威胁向某个产业中的企业施加压力。 （5）替代产品和服务的威胁 替代产品设置了产业中企业可获取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power） 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们 波特五力分析模型所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 3．新进入者的威胁(potential new entrants) 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 规模经济形成的进入障碍 ①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。 ②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。 ③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。 ④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。 4．替代品的威胁( Threat substitute product) 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 5．行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers) 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。 本回答被网友采纳