项目范围管理的管理案例

同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。 既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的。那么，我们必须分析出现这种现象的原因。我认为造成这种现象的出现有以下三方面的原因：第一，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终；第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果；第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。由以上的论述，可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进行详细的论述。

项目管理案例：小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。 问题： 1、该问题产生的原因是什么？如何解决？ 2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？ 产生问题的原因： 1． 是因为项目的范围确定，一定要关键用户的参与，并且达成一致才可以的，这样才能避免许多无意义的需求提出。 2． 项目团队的建立，一定要把关键部门的领导纳入团队，这样才能在前期明确需求，减少后期的需求变更。 3． 项目经理最好是业务经理，信息中心主任无法对具体的业务进行整体分析。 4． 变更是一定会产生的，但是变更的流程一定要确定下来，组成专门的变更评估小组，对各个变更进行整体的分析，就会避免前后矛盾的变更了。 5． 变更发生分歧的时候，要注意沟通，不能简单的认为范围中没有，就不在工作范围之内，这样只会造成客户的逆反心理！一定要和客户详细说明，如果变更会造成那些问题，投入要多少，需要多少时间等等。这样客户才会接受不变更的理由。 解决方法： 合同谈判 1． 在谈合同的时候，对合同的目标，预算，时间，范围，组织有明确的说明。 2． 有明确的绩效标准，明确的交付物规定。 3． 在项目计划和项目执行的阶段，不断完善合同的条款。 项目计划 1． 组建项目团队，选择企业的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。 2． 团队参与建立范围说明书，范围说明书一定要达成共识，并且签字确认！ 3． 根据范围说明书，定义活动，估算时间，建立进度计划，这个过程也要项目团队集体参与评估的。 4． 当大家对项目的范围，预算，进度都达成共识后，才能进行下一步的工作！ 5． 建立变更团队，对所有的需求变更总体分析。 执行阶段 1． 根据执行的实际情况，不断完善控制流程，比如里程碑，交付物，变更流程。 2． 对变更做好版本管理。 3． 定期检查实际实施情况和计划有无偏差，如果出现偏差要作出相应的措施进行纠正。

一点也不难。百度搜怎样做好项目管理之12345，吴永贵的文章。讲的不错，可以看一下。

同学，我出的题目网上是没有直接答案的！还是上课好好听讲吧~

我们都是苦命的娃啊

　　这个案例所反映的问题在信息系统实施中是比较普遍的。在开始实施时a、b公司所碰到的表面上的种种分歧，归结起来本质上主要是项目的范围管理问题。　　糟糕的范围管理是导致项目失败的致命伤，通常在实施PDM项目时会遇到下列问题：　　◆ 咨询公司或系统集成商往往有一种“never say no”的气魄。的确，一个实力雄厚的咨询公司是可以通过二次开发和客户化，提出适应客户个性化需求的解决方案。但是，客户化开发需要做的工作，客户往往并不清楚——工作量有多大，由谁来进行，费用是多少，如何配合整体实施进度？不过，如果销售人员对这类问题谈得过深过细，很有可能影响签单。因此，在许多情况下，这些问题被有意回避，成为双方合作和实施中的定时炸弹。　　遗憾的是，不少软件公司的销售人员并不十分了解PDM系统的原理与概念，甚至不了解本公司产品的功能，至于对行业存在问题的了解就更难说了；他们主要的特长是“关系学”。在接触客户甚至签单的过程中，销售人员往往会过度承诺（over-promise），他们关心的是“签单”，也就是“成交”，而售后服务顾问关心的是“客户满意”，也就是“成功”。　　“成交”和“成功”虽然仅有一字之差，但是公司对两类人员有不同的考核指标，对前者的考核是完成多少销售额，对后者的考核是完成多少服务天数。这种公司内部销售和技术支持部门之间的矛盾，对公司和用户都非常不利。　　◆ 一旦项目开始进行了，在进一步讨论项目实施的范围时，客户与软件公司就会发生这样那样的分歧，一种可能是，客户不停地要求软件公司完成超出原来商定范围的工作，或者和原来商定范围不同的工作；还有一种可能就是，软件公司以超出合同范围为由拒绝提供实际上应该要做的工作。　　◆ 范围蔓延：很多项目经理能够意识到大的范围改变，但是对于小的改变却没有那么敏感了。现在有一种趋势，就是不断地进行项目，不断添加额外的工作而并不经过仔细的考虑。范围蔓延指的是当项目接受了太多小的变化之后所出现的情况。当所有这些小的变化结合在一起，项目小组才意识到需要做的额外工作太多，以至于要超出预算，延误工期。　　◆ 没有发起人的同意：有时软件供应方项目经理会从最终用户，或者客户经理那里收到变更请求。由于这些人都是客户公司内部的，他们认为这些请求都应该被接受。很多项目陷入麻烦是因为他们认为他们获得了进行范围修改的批准，但是后来却发现有权决定这种变更的人—发起人，并没有同意这样做。　　◆ 项目小组的责任：由于项目小组成员和客户有很多联系，他们是最经常会遇到范围更改请求的人。因此，整个项目小组必须理解范围变化管理的重要性。他们必须在范围变化发生的时候立即发现它，并且及时把它反馈给项目经理。如果他们自己答应进行一些额外的工作，他们的这种行为就很有可能导致他们不能够按时完成自己的工作，从而危及整个项目的进行。　　科学的范围管理是项目成功的第一步，它的基础是一个科学的范围管理流程，其中包括范围规划、范围定义、范围确认和范围变更。 本回答由提问者推荐

1.确定项目的基本假设, a.公司的主要产品适合ISP b.该公司有好的销售业绩和盈利，有承担ISP费用的能力； c.该公司现在的市场信息系统与ASP系统相比不如ASP； d.该公司的营销人员装备如何比ASP落后； e.该公司愿意接受现代信息技术，现在的信息情况应用ASP后将改善。2.该项目的目标是：在1年内，即到2005年初，使这家国有钢铁公司全面接通ISP服务，并使得公司高层领导对这项新的通信技术能够完全接受。并最终签定合同。 3.该项目涉及到产品的宣传、演示；与客户的沟通、交流。技术交流和谈判。4.主要的产品是产品宣传信息，专业技术展示，技术沟通和商务谈判。5.项目经理1人，技术支持2人，广告策划1人，演示、宣传1人，商务谈判代表2人。此项目共需7人。6.这个问题太多了，你就给这点分，我不答。

一、物业管理前期介入的现状 物业管理起源于英国，但真正意义上的现代物业管理却是在美国形成关发展，开成时间是19世纪末至20世纪30年代。海外的物业管理对早期介入的管理相当重视。海外的物业管理公司要进入物业的早期管理，必须通过招投标才有资格对物业进行早期介入的管理运作。 海外物业管理早期介入一般是在立项决策阶段介入。介入立项决策、规划设计、施工安装、竣工验收各个环节的管理工作为： 1．所选派的管理人员对开发商的立项决策工作进行积极配合，对物业市场的细分、目标市场的定位、成本利润分析、物业管理的标准和内容等基本问题发表诚恳的看法和建议。 2．所选派的管理人员根据自己对业主和用户一般需求的深入了解与把握，对物业规则设计中容易忽略的细节问题如空调位置设计的占地与美观问题的处理，建筑物内的管线布局怎样考虑才能利于日后的维修养护等提供改进意见，避免或减少物业管理中的“先天不足”现象。 3．所选派的管理人员扮演“第二工程监理”角色，按施工进度察看施工现场。 4．所选派的管理人员参与工程验收，进行器材检查、外观检查、性能检查、功能测试、整洁情况检查，并按整改计划督促整改。 海外物业管理在前期管理动作中主要是与开发商及销售商代理商紧密配合，促进物业租售，参与签约活动；根据业主和使用人的要求、希望与建议，设计日后的管理模式，制定相应的规章制度，海外的做法是：在物业租售合同签订的同时，让业主和用户在有关物业维护、使用的“公共契约”上签字，如《大厦公契》等开发商与物业管理公司依法制定的文件，并与物业权属证一起作为档案资料保存使用，还在住区管理工作正式启动后张贴公布，便于对照执行。另外，海外物业管理的前期运作内容还包括： 1．始终保持公共场所的整洁。 2．严格控制和协助造访者进出物业。 3．严格控制装修人员进出物业。（新加坡的做法是：所建住宅物业是“空壳”，让业主或使用者自我创造性的进行“第二次装修”，但发达国家是先按物业装修几大流派或住户爱好类型装修好，将一个“完整”的物业移交给物业管理单位，并在3年内不准再装修） 4．保障停车安全。 5．精神饱满、礼貌周全地接待来访者。 6．全天候地做好住区的治安管理工作。 日本关西地区管理专家掘重裕说，物业管理贯穿于整个建筑物生命周期的一种业务，它从整个建筑物的设计、建造、维护保养一直到最后拆除是全程跟踪服务的。因此，从建筑总体花费来看，基础建设费用只占整体费用的25%，而维护管理费用则占75%，这与中国重基建而轻管理的资金分配方式有所不同。在传统意识中，国内常常把物业开发看成是开发商、设计院和施工单位的事，物业管理是房屋建成后才开始的，似乎开发时期与物业管理无关。所以，以前国内的物业管理公司普遍对早期介入不重视。随着对物业管理理论研究的深入，业内人士普遍认为物业管理介入的时间越早越好。这个结论的得出可以说是对我国过去十几年管理实践经验和教训的总结。 目前，国内一些规模较大、管理较规范的物业管理公司已经在接管物业时，进行早期介入的管理运作，并制定出相应的管理标准程序。我国现在暂无全国性的物业管理法律，不能够制定出统一的运作标准及程序。虽然有不少地方性法规、章程或条例出台，但由于我国物业管理仍处于初始阶段，有很多问题不是地方性法规所能解决的。所以，目前我国物业管理公司对早期介入的运作一般都是参照国外的做法，其工作内容已在之前提过。 福建省目前的物业管理也不很理想。根据厦门市房地产联合网的调查，仅一成的业主满意现有的物业管理，有50%的业主认为物业管理一般。泉州市物业管理的状况也差不多如此，根据《泉州市市区房地产市场诚信调查报告》的数据统计，只有59.38%的业主认为物业管理处是按合同规定做好保修工作，只有55.73%的业主认为物业在交付使用前是验收合格的，而有47.14 %的业主认为物业存在质量问题。可见，泉州市物业管理还有很多不足之处，特别在早期介入方面。业主认为物业存在质量问题达到了47.14 %之高，而大都是房屋裂缝，漏水，小区配套设施等问题。可想而知，泉州市的物业管理几乎没有做好前期介入，没有对物业进行综合、全面、细致的验收。 泉州市的物业管理之所以存在种种不足之处，是与泉州市目前的房地产市场不规范有很大的关系。虽然泉州市房地产市场经过去年的整顿，比以前规范了很多了，但仍有一些不足的地方。比如，泉州市的大部分物业管理公司与开发商都是隶属于同一个集团公司，物业公司既使发现有质量问题存在，为了集团公司的眼前利益，他们一般是睁一只眼，闭一只眼，这样最终吃亏的还是业主。 当然，泉州市还有不少较为规范的物业管理公司。如南方物业管理公司（隶属南益集团）、秋实物业管理公司等。他们的管理较为规范，也有进行前期介入的管理的经验。例如，秋实物业管理公司，该公司成立于2000年11月，系具有独立法人资格，实行自主经营、独立核算、自负盈亏的物业管理公司。现有的管理人员80%持有全国物业管理人员资格书。公司以创“全国城市物业管理优秀小区”为目标，推行ISO9001：2000国际质量管理体系，学习和借鉴国内外先进管理经验。该公司在对泉州中联房地产开发有限公司开发的刺桐豪园的接管时，便对物业进行前期的介入管理，他们的介入工作是全面而细致的，是站在为以后的小区管理和业主的角度，对物业进行严格的验收。 二、物业管理前期介入的作用 随着我国物业管理行业的发展、壮大，已经有不少的物业管理公司开展了早期介入的工作，有更多的物业管理公司意识到早期介入是保证物业管理顺利起步与开展的重要条件，是实施物业管理的首要环节。实践证明，早期介入具有以下作用： 1．有利于优化设计，完善设计细节 我国疆域广阔，地理环境与经济发展水平差距悬殊，这必然要对设计提出不同要求。比如在南方，高温时间较长，空调用电量特别大尤其是一些商业大厦，就必须考虑电路的负荷问题。而北方，就要考虑取暖。这些物业管理中的实际问题，一般设计人员很难完全预料、估计，而有经验的物业管理公司却十分清楚。因此，物业管理公司在项目设计阶段，从业主或使用人的角度，凭专业人士的经验对所管理物业的设计进行审视，对不当之处提出修改方案，可优化设计，完善设计中的细节，避免一些在后期工作中难以解决的问题。 2．有利于提高房屋建造质量 由于物业管理公司在物业使用与管理方面拥有第一手资料，对于楼宇在长期使用过程中所暴露出的各种工程质量问题十分了解，通过参与物业施工建设阶段监理，强化了施工过程中的质量管理和监控，并尽可能把房屋质量隐患消灭在建造过程中，从而提高房屋的建造质量。 3．有利于保证物业的使用功能 物业管理公司通过参与竣工验收和接管验收，按有关标准严格验收，能确保房屋和各类设备及附属配套设施正常的使用功能和使用安全。 4．有利于加强对所管物业的全面了解 物业管理公司要想做好物业及其附属设施的维修养护工作，必须对土建结构、管线走向、设施建设、设备安装等情况了如指掌，对于图纸改动或增、减部分作出认真记录。例如；管线节点的设置往往和设计图纸所标位置有一定差距，如果布置管线时不在现场作记录，在后期管理中，可能就会出现脱节的现象。相对来说，物业管理人员对土建结构部分了解得不用太深，而对设备安装、管线布置等情况则应充分掌握，便于后期管理。因此，如果目前条件不允许过早介入的话，设备安装阶段应是较合适的介入点。由于加强了对所管物业的全面了解，就为竣工验收、接管验收打下了基础，可提高验收质量，缩短验收时间，对验收中发现的仍需改进之处，也比较清楚，容易交涉和协调。 5．早期介入有利于后期管理工作的进行 物业管理公司通过早期介入，保证了设计、建造质量和对物业的全面了解，对后期的物业管理就带来了很多便利，既便于维修保养计划的安排与实施，又能保证维修质量，从而提高了工作效率和工作质量。同时，在前期管理中，经过一段时间的磨合，便于理顺同环卫、水电、通讯、治安、维修、绿化等各部门之间的关系，建立顺畅的服务渠道，有利于后期管理工作的进行。 6．有利于树立物业管理公司的形象 如果接管与入住同步进行，物业管理公司即使再努力，也会被各项繁杂事务搞得焦头烂额，折腾不出头绪，并且容易忙中出错，以致严重影响物业管理企业的专业形象。 三、物业管理前期介入的可行性 物业管理前期介入，从前面的理论分析已得出其十分必要，但在现实中是否可行呢？下面我们就对物业管理前期介入的可行性进行分析。 （一）、从经济效益角度看 任何经济活动都要有成本支出，作为一个企业也必然要考虑经济效益，这是无可非议的。如果考虑物业管理前期介入的经济性呢？这可从三个角度来分析： 1．经济效益的可行性 从房地产开发的角度来说，增加这种行为有利有弊，存在着风险收益。利的方面：有物业管理公司介入，加强了决策、规划的准确性，保证物业顺利地开发；同时保证物业开发质量，促进物业销售，加快资金周转。弊的方面：主要是增加了成本（前期介入费用由房地产开发商负责承担），假若物业管理公司提出返工建议，可能还增加工期等。综合而知，房地产开发商虽然在前期介入中承担了一定风险，但会带来更大的收益，从经济性的角度来看，利大于弊，房地产开发商应该支持物业管理前期介入。 2．从物业管理公司的角度 物业管理公司从参与的角度来看，利的一面是：由于前期介入，熟悉了解物业，为今后接受新业务奠定了基础，便于本企业进一步扩大业务领域，占领业务市场。不利的一方面是：可能增加成本费用（如果费用由物业管理公司承担）。 3．从社会总体的角度 从社会总体角度来看，由于前期介入有利之处在于规划施工阶段得到了把关，减少了失误，把物业的不足之处消灭在萌芽状态中，有利于社会总体经济利益提高。 综上分析，利明显大于弊，所以从经济的角度看，物业管理的早期介入是可行的。 （二）、技术力量的保证 为了保证物业管理前期介入的成功，物业管理公司应该选择并组织好一批人员参与前期介入。由于物业开发周期长，物业管理公司不可能抽调出大批人员介入，所以应采取精兵简政的组织构架，人员组成可采取两种方式：长期介入人员（2～3人），由房屋管理员、结构工程师和设备工程师三人组成；短期介入人员（3～4人），由公司经理、部门经理和技术骨干组成。 长期介入人员就是从项目一开始，就进入角色，一直到项目结束，参与项目的全过程。介入人员的素质与技术在很大程度上决定了物业管理前期介入的成败，所以在人员选配上一定挑选，通常有一名经验丰富、知识全面的管理人员（该同志应对物业情况十分熟悉，并有相关经验）来参与物业管理的前期介入。还需要一名结构工程师和设备工程师来进行配合，分管土建工程和设备安装的质量把关。 正是通过技术人员的技术把关，来保证物业管理前期介入达到预期的结果。 （三）、政府、法律制度的保证 政府的经济职能之一是保证公平、公正，维护公民的基本权利。在房地产开发的市场中，物业管理以前期介入对未来业主是必须的，而在实际操作中，由于开发商急功近利，或者片面追求利润，却不愿意进行物业管理前期介入（物业管理前期介入，成本投资增加深）。政府应该介入。政府介入的方式主要在两个方面： 1．制订有关物业管理前期介入的一些法律、法规、制度。现在中国许多城市如深圳、北京等地政府制定出相应的条文，规定房地产开发时，物业管理必须前期介入，从而在制度上保证物业管理前期介入的开发与实行。 2．政府委托行业协会成立监督机构，对房地产开发全过程进行监督。如果没有实行物业管理介入，可进行一定的惩罚、处理。这样就会使房地产开发商由被动到自觉地考虑物业管理的前期介入工作。纵观国内外各行业，都已成立了自己行业的行业协会。如中国的物业管理协会便是物业管理业的行业协会，它的成立必将使中国的物业管理行业更加规范化、系统化、专业化。

案例一：1、针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。原因有两点：第一，项目管理范围说明书只是对范围做解释，说明项目该做什么不该做什么。小李需要根据项目范围书和项目成员一起制定一份详细的计划书，其中包括：范围，成本，时间，采购，人力，沟通，风险，质量等。而这些计划才是这个项目真正的基准，用此可以和提出变更的相关部门交流。第二，在项目中面临的所有变更都应该采用：“不理它，吓死它，烦死它”的原则。意思就是，我们原则上是不接受任何变更的，但是如果变更发生，我们需要从项目角度来告诉变更方，产生变更会产生的影响，之后所有变更都需要走流程，这也是在计划中事先规划好的。 2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。 答：合同谈判的时候应该以甲方需求为主，应该了解合同主体需求是什么，例如：该产品需要多少部门使用，分别要达到怎么样的功能。这些都将成为今后质量衡量的大标准。在计划初期首先需要完成和该项目所有的干系人清单，然后需要收集这些人对产品的需求是什么，然后根据这些需求和合同一起作为我范围管理计划的输入。接着就可以指定WBS和WBS词典，把所有项目需要完成的工作罗列下来，拒绝一切与项目范围无关的工作。除此之外，还需要制定成本计划（成本基准），时间计划（进度基准），质量计划（质量基准），人力资源计划（资源基准），沟通计划，采购计划等。并且这些基准必须被量化，责任到人。在执行过程中，不断与基准对比，并确保与之保持一致。然而，在执行过程中会不断出现变更，有些变更对产品有利，有些对产品不利，但是对于项目而言，变更都是不利的。因此，在执行过程中我需要回绝掉各种变更。但有些避免不了的变更，就必须严格按照变更流程进行。项目最后验收时，也是按照基准来进行的。 3、请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。 答：合同的作用是让甲乙双方的利益都受到法律的约束和保护。是双方都必须遵循的。详细的范围说明书是把合同内容由粗略展开和细化，并且范围说明书也会制定一些合同上没有作规定，而又不违背合同范围的内容。例如：用户体验，用户习惯等。 范围说明书的基础是项目章程和合同，范围说明书所描述的内容不得超出合同范围。否则就被定义为镀金。范围说明书是合同的展开说明。案例二：1、请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？ 答：功能修改是对原来计划的一种变更，变更不能随意接受，更不能随意执行。所有变更必须经过项目及变更委员会认可后才可以执行。 2、请用300字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？ 答：随意变更，会导致项目范围发生变化，因而项目之后的工作都将受到影响，包括成本，质量在内，就会给今后项目最终验收产生变动。 如果变更没有很好的控制，会导致项目越往后开展，越会觉得有做不完的工作，让项目的终点越来越模糊。 3、请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。 首先需要提出变更申请，项目经理需要对于该变更和基准对比，确定变更是否会影响到基准，并将变更产生的影响一同提交变更委员会审核。经变更委员会批准后，项目经理需要更改基准，更改计划，并将该变更记录在案，最后执行变更。案例三：1、请用200字以内的文字从人性假设的角度对Z的行为进行点评。答：社会做事有法律，公司做事有准则。因此，在项目初期就要建立很好项目的准则，那便是项目计划和基准。每一件事情只要在范围之内的理论上都是被允许的，然后每个人做的事情都将会写到项目绩效内。我们在做人性假设的时候，我们假设他不遵守项目计划内的事情，就需要告知其这些事情不是项目考虑的，他需要找其职能经理解决该些事项。假设其按照所有项目计划执行工作，我们视为允许。 2、请用300字以内的文字从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。答：团队建设对项目尤其重要，因为项目需要一组人员通力完成，每个人都是各司其职，又是项目承接的。因此，我们必须在做人力资源管理之初就建立好赏罚制度，即绩效制度，那些做的对，做好工作的人员就会得到相应的奖励，而那些对项目不利的工作，我们就需要处罚。这些项目计划必须得到公司领导层批准，并公布于项目组。团队建设的第二面就是需要和团队每一个人都要保持沟通，了解他们的需求，并且尽量满足他们的需求。这也是项目的一部分。 3、请用400字以内的文字结合你本人的实际项目经验，对解决此问题给项目经理王胜提出合理化建议。答：就如问题一所说，社会做事靠法律，企业做事靠准则。所以我们需要把更多的经历放在准则的建立上，让其完善，让项目的所有工作有法可依，赏罚分明，这也是项目WBS的作用之一。除了法则外，我们还需要道德和人情，作为项目经理需要和项目干系人时常保持联系和沟通，尽可能的满足他们的需求。

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