服装电商如何整合供应链

服装作为衣食住行之首，在电子商务领域已经成为了最热门的品类。众多网络服装品牌异军突起，通过独立网站、淘宝拍拍以及众多第三方销售平台均取得了突飞猛进的销售业绩。但是，大多数转型阶段的服装电商似乎都面临着一个共同的问题，就是上游供应链的整合。说得简单一点，就是货源如何保证?本人6年前从互联网转向服装电商行业，其间做过批发、做过工厂、也做过品牌和零售，到目前专注于服装上游资源的整合，拥有自己的设计团队、加工车间和批发贴牌销售网站。深刻的感觉到服装这个行业，虽说是永远的朝阳产业，但水也确实不是一般的浅。借派代的平台，就服装卖家供应链的整合，谈一谈个人的浅见。什么是服装供应链?我们通常e799bee5baa631333332643238说的供应链是指的服装从原材料到消费者手中之间的整个链条关系，这是相对比较复杂的过程。不同的公司，根据公司规模和定位的不同，处在供应链中的不同环节。所需要整合的供应链的深度，也是完全不同的。目前全球最成功的服装企业ZARA，应该算是供应链整合的典范，从原材料、设计、生产到销售多个环节全程介入快速实现，是一般的服装公司难以做到的。而作为中小型的网络零售商，一般是直接采购或外发加工，所谓的上游供应链，通常只需要涉及到设计、采购以及加工资源的整合。我们仅从这一方面，谈一谈主要可能遇到的问题及解决之道。通常我们的公司定位、销售规模以及所拥有的上游资源，决定我们在供应链环节中所处的位置。记得年初参加在广州举办的派代服装年会时，有网批发专家说到广州具备优秀的服装上游供应链资源，批发市场林立，需要什么款式都可以找到，要多少拿多少。当时MASOMASO的孙总在演讲中反问到，这些算是资源吗?对于淘宝小卖家或者是规模不大的服装电商，这些确实是资源。但是对于立足于做大做强的网络服装企业来说，批发市的货具有很多难以避免的缺陷。比如同质化严重、质量无法保证、库存和成本的问题，这些问题随着销售的增长严重的制约公司的发展。所以绝大多数具有一定基础的服装电商企业，都会在销售达到一定的规模的前提下，开始向供应链的上一个环节迈进。比如说自主设计、比如说贴牌加工或外发加工等。首先说说设计的问题。设计是一个很忽悠人的领域，首先需要了解自己的定位和自己的客户群体。在国内而言，天下设计一大抄，但专业点的、会抄会改会包装会忽悠的，通常会走到原创的方向上去。但更多的是买手的形式，直接找厂家选款贴牌或在市场上选款选图找工厂加工。目前市场上常见的贴牌有两种，一种是批发贴牌，大多有现货，根据你的订货数量直接改标换牌，这种方式只能说是统一了品牌形象，与批发现货没有太大的区别。另一种是专业的服装设计公司或贴牌工厂，每季度会提供大量未出货的样衣及设计款式供选择，可以直接包款贴牌生产，通常对起订数量有较大的要求，能够符合品牌卖家对服装款式独占性方面怕要求。找设计公司或贴牌工厂选款贴牌生产通常是线下服装品牌及有实力的线上品牌常见的做法，但是对于中小型的网络卖家而言，直接采购现货换标出售或者直接选好款式向工厂下单反而成为了更常见的方式。接下来说说选好款式或者做一些设计上的改动向工厂下单的问题。很多卖家会认为下单主要是一个量的问题，也就是单款达到了一定的销售，下单做货就是一件比较简单的事情了。如果说只是偶尔做一两爆款，这当然是没有问题的。但如果要大量的款式投入生产，中间的问题就非常的多了，同时也开始出现更多上游供应链的管理及整合问题。供应链处理得好，从下单到出货的时间就快，成本也会低;处理得不好，出货的时间会大大的延误，成本也会很高。出货速度和成本，对销售来说将起到决定性的作用。也就是说一款服装从选定到销售，最快也许一周出货，慢的话一个月也可能出不了，这中间的成本差异和对销售的影响可想而知。所有欧莎、七格格等大卖家，也曾在不同的场合提到过把供应链的整合问题，作为公司发展的主要问题来解决。，而预订面料对数量的要求更大，时间更长。即使找到了相同的可替换的面料，你也没有办法保证下一次翻单时还能买到完全一样的面料。其次是工厂的问题，目前工厂虽然很多，但是在用工荒的大环境下，如果你不能成为一家工厂的主要订单来源，你就不要指望工厂能够快速响应你的需求了。同时随着淡旺季的变化以及产量的增加，如何让众多上游加工资源向你靠拢，这也是一个非常困难的问题。通常来说需要一个完善的设计团队和板房来完成前期的设计、定版、面辅料准备、打版、出样、裁片、跟单等工作，才有可能保证跟工厂较好的配合，实现快速的下单和交货。当然很多出款不多的网络卖家，习惯性的将款式直接交给工厂，要求包工包料全部完成也是可以的，但在成本的控制上和速度方面差别很大。也就谈不上供应链的整合与管理了。跟很多网络卖家一样，虽然米兰时尚一直以来只做批发和贴牌加工不做零售，但在服装上游供应链整合方面，我们也一直在做有效的尝试。可能跟大品牌相比，我们的做法还处在一个比较低的层次。但对于网络服装卖家而言。应该还是有一定的借鉴意义。首先我们有一个设计部门包括简单的板房，包括设计总监、买手、设计助理、版师、样衣工等。因为我们是以欧版真丝类面料的款式为主，所以我们的设计部门会提前采购买当季精选的面料样布放在公司，以确保款式一旦确定下来，马上可以交由版房制作样衣。样衣一旦确定后，在跟工厂下单的同时设计助理开始订购面辅料及开始全程跟单。在工厂方面，为了保证灵活与可扩展性，我们投资了一家几十台车位的小厂全程配合我们的做货，同时完成款式外发的前期工作。以确保一旦销售大幅度增长时，可以随时增加临时工或交给众多合作的外发工厂直接生产。因此对于网络卖家而言，如果想让下单的流程顺畅起来，版房这一块工作非常重要，如果能够控制在自己手中，整个供应链的流程就比较容易理顺，速度也会快起来。当然前提是，你能源源不断的将准备好的款式，做好所有的前期工作，直接送到工厂。这样配合你的工厂就会越来越多。如果规模和资金有限，这个流程也可以简化。比如设计师就是自己，所有采购和跟单都由设计助理完成，打版、纸样、放码全部找兼职，样衣工必须是自己的，同样可以在自己的控制下完成前期工作，然后外发工厂加工，使成本和后续的加工流程都得到提升。

一、介绍 　　ZARA成立于1975年，是全球最高端的时尚服饰零售品牌之一。它隶属于Inditex，在世界排名第三，在西班牙排名第一。2005年，哈佛商学院将ZARA品牌列为欧洲最有价值的品牌。强大的供应链，信息系统集成，物流配送体系，廉价时尚的产品以及独特的买方服装商业模式是其成功的核心。ZARA是一种完全打破传统服装品牌传统的运作模式。 “高速，小批量，多种风格”形成ZARA独特的卖点和生产方法。它保证为顾客带来最时尚的新衣服，并且能够更迅速地抓住每一个移动的时尚信号来打动顾客。 ZARA以其快速的反应能力在激烈的市场竞争中获得了成功。 ZARA位于西班牙的La Clunilla，拥有27，000名员工。它每年销售9000万件服装。在2017年度财务报告中，Zara的在线销售额增长了40%，整体销售额增长到了10%。ZARA被公认为快时尚服装领域的领头企业之一。其成功的经营策略不仅成为各大服装品牌追随和学习的对象，而且也是重点大学的教学案例。因此，本研究旨在利用所获得的知识来了解ZARA的运营策略，尤其是针对其供应链管理，从而总结经验，并了解公司在强烈竞争下如何在社会中生存下去。二、ZARA供应链管理策略着名经济学家郎咸平曾经指出：“2000年以后的成功公司并不依靠创新取得成功，而是依靠快速反应”（Keets，2016）。不难看出，市场的“快速反应能力”将成为衡量现代企业核心竞争力的一个指标。对于以“及时性”着称的服装行业来说，“盛行”和“季节e799bee5baa6e997aee7ad9431333366306533性”构成了服装产品的鲜明特征。服装企业必须实现“可靠的信息反馈和敏感的市场反应”，才能变得日益激烈。1.跨职能团队设计设计师，市场专家和采购专家组成ZARA的设计团队。 ZARA的店长直接与客户沟通，收集信息并将其快速反馈给总部数据库，为设计人员提供参考资料。 ZARA的设计师每天都会穿过米兰和巴黎等主要时装展览，观察最前沿的设计理念和设计元素，并画草图。设计师与采购专家和市场专家共同确定最终草案，生产成本和生产等问题。成衣可在两天内在欧洲发货。而在美国，ZARA总是倾向于使用空气来提高速度。这种巨大的生产思想使得ZARA品牌逐渐远离（Coraggia，n.d）。由于这种“三位一体”的团队设计方法，ZARA大大缩短了交付时间。同时它也能以低廉的价格满足客户的期望。2.垂直一体化生产ZARA仅为了“更快”而建立自己的供应链。在服装行业中，为了节约成本，提高效率，降低管理难度，大多数服装公司使用第一世界的服装设计，并在第三世界工厂生产，即在A国购买布料。在B国的印染中，C国再次精心刺绣，最后在D国生产一件服装。该模式最大的优势是花费较低，缺点是制造速度太快慢。而且会导致速度减慢导致库存积压。ZARA拥有自己的工厂。与其他服装公司的做法不同，ZARA在整个生产过程，采购和生产两个重要环节中取得了大部分重要环节，计划在欧洲进行，而且大部分活动都围绕西班牙总部。这有助于缩短空间距离并缩短运输时间。 ZARA在建立20个高度自动化的染色切割中心方面投入巨资。同时，为了节约成本，重点放在核心领域。因此，劳动密集型工作外包给周围的400家工厂和家庭作坊。生产基地的200英里半径被挖空并建立了地下传送带。通过保持对染色和加工区域的控制，ZARA有能力按需生产，无需与供应商谈判，改变原始供应协议，并快速为新款式提供所需的面料。此外，ZARA采用延迟策略获得更大的灵活性，并购买50%以上的未染色机织面料，以更灵活地应对季节中期的颜色变化。延迟策略的使用使ZARA能够在不增加库存成本的情况下迅速为客户提供各种风格和时尚颜色。 数加服装供应链系统满足当下快时尚企业的业务需要，打造财务、业务、信息流一体化的SAAS服装ERP3.扁平管理结构聆听世界各地商店客户的反馈意见。根据随时收集的店铺信息，总部几乎每周都会改进其产品，并将改进后的产品发送到世界各地的商店。这种高效运作模式的实现得益于扁平化的管理结构。 ZARA业务运营的生命线是立即向相关人员传达必要信息，取消正式会议和书面请求，消除阻碍现场信息交流和判断的障碍（Guan and Zhang，2011）。为此，ZARA下放权力来限制必须满足的事项以确定最低限度。扁平的管理结构可以让ZARA更快地响应。并随时根据市场需求调整，使工作现场信息交流渠道畅通无阻。三、ZARA供应链管理的竞争优势美国着名供应链管理专家克里斯托弗指出，21世纪的竞争是供应链之间的竞争。ZARA非常有效地削减其供应链，外包非常时尚的工作，并控制大多数时尚敏感的个人：如果西装通过购买的白色面料染色；缝纫工作的外包；时尚感的外包不是强势产品和时尚敏感产品做自己的事情；不是做长期预测，而是留出能力来不断调整基于销售的采购，生产和分销。通过这种方式，与传统服装公司的连续式相比，ZARA的产品设计，原材料采购和外包生产的40-50%有35%的比例，这只能提前几个月预测，销售季节不可能根据市场反馈进行调整。ZARA独特的供应链管理模式为ZARA的发展创造了无与伦比的核心竞争力。ZARA可以更快地对客户需求的变化做出反应。凭借自己的工厂，ZARA可以更快速地调整产品设计，改变产品材料以调整整个供应链的节奏。同时，通过增加对整个供应链决策的控制，可以提高整个供应链的效率。它增加了整个供应链中更高效的沟通和信息共享。四、结论通过以上分析可以发现，ZARA的成功在于其经营管理中的各种时尚产品，快速反应，有效的供应链，有利的库存管理。由于其快速生产模式，产品数量，设计，面料，颜色，生产程序和重新设计的款式可随时更改。传统服装零售商由于生产周期长，因此无法随时改变设计或添加新款式。其实，这种新的商业模式已经成为时尚界的强大力量，已成为欧洲时尚界的新生力量。ZARA模式的成功在于掌握信息和成功使用。它收集消费者的反馈信息，了解消费者的真实需求，快速修改产品并设计符合消费者要求的产品。今天，很多公司都把创新视为自己的基础，并且付出了很多努力。然而，这些公司似乎只关注供应链各个方面的优化和改进，而没有从企业战略和定位的角度来考虑和分析问题，以提高企业的效率。ZARA认识到未来的竞争是供应链竞争。因此，高效整合供应链，改善产品设计周期，缩短生产和零售终端之间的距离，缩短生产时间。战略和定位服务创造了最大的价值。与此同时，采用自我支持的方法可以控制供应链中的关键环节，从而缩短决策时间。扁平的组织结构进一步增强了ZARA对市场变化作出反应的能力。这一点值得世界服装企业急于转型升级，提升核心竞争力，占据更大的市场份额。

1、加快人才队伍的建设，提高组织的学习能力对于企业管理者而言，人才是成功实施供应链管理的关键因素。由于中小企业在供应链管理意识方面的滞后，导致熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才在中小企业中极为缺乏。这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来培养、送出去进修、加强对在职员工的培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求。2、采用基于ASP的第三方供应链管理平台鉴于很多中小企业都面临着资金短缺的问题，因此中小企业管理者在实施供应链管理过程中，可以采用基于ASP的供应链管理平台信息系一统。ASP（应用服务提供商)模式是一种较先进的供应链管理信息系统模式，采用第三方供应链管理平台，也就是核心企业与他的渠道伙伴共同利用第三方投资建设的平台实现相应的供应链管理功能，核心企业及其合作伙伴不再投资、运营和管理其实现供应链管理所需要的供应链管理平台，而是与第三方供应链管理平台服务商达成协议，通过Internet直接利用第三方为其提供的供应链管理软件功能，并享受第三方供应链平台服务商提供的各种服务。供应链管理系统是一项投资巨大、技术复杂的专项工作，企业管理者如果独自建立自己的供应链管理系统，则要耗费大量的人力和物力，需要付出高额的沉没成本，而且随着企业本身业务的变化和发展，还需要不断地对这个供应链管理平台进行升级，这个费用更是难以估量。3、加强信息化建设当今时代，竞争日趋激烈，市场、产品等竞争都离不开信息，实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，必须有现代信息通讯技术的支持。因此，中小企业管理者应把信息化建设作为头等大事来抓，充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。首先，强化企业管理者对信息化的紧迫感和责任感，不能认为企业规模小就无需搞e68a84e799bee5baa6e79fa5e9819331333365656662信息化:其次，建立相应的组织机构，安排专人负责，研究实施，做到既满足需要，又考虑到将来的升级发展，还要充分考虑到供应链各成员之间信息系统的兼容性和接口问题;最后，要进行员工信息化知识和技能的培训。 本回答由网友推荐

　　供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。　　供应链整合的具体定义：　　企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度。 通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的下列几个流的管理：物流、信息流（资讯流）、资金流、价值流和业务流 目标: 以低成本和高速度提供最大的价值给客户　　供应链整合可实现供应链的精细管理，特别针对影响企业利润和提高客户满意度的环节做出优化，提高流程自动化处理能力，降低人工繁杂操作，通过自动审核机制降低错误发生概率，提高流程工作效率，提高库存e68a84e799bee5baa631333330363238周转率，订单转换率，缩短库存周转时间，并避免延期赔付。　　供应链整合的措施与方案：信息整合信息整合涉及到在供应链成员之间信息和知识的共享。通过信息整合，供应链成员分享市场需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计划、需求预测和交货日程等信息，同时还可调整预测和补给计划。协调与资源共享协调涉及到决策权、工作任务及对处于最佳地位的供应链成员的资源的调整与配置。例如，一个历史上曾建立自给计划的公司也可能选择放弃它的决策权，而让供应商代理其进行补给，因为供应商对其产品知识、整个市场的了解以及预测技术方面可能更高一筹，因此他们在完成补给方面可能处于更佳地位。这就是卖方管理库存和不间断补给的概念。组织互联在供应链整合战略中，仅有信息整合和协调这两个维度还不够，因为在一个整合的供应链中，组织的各组成部分必须相互适应才能有效协调，因此还需有第三个维度的支撑，即建立组织互联。组织互联与协调需要两个方面的有力支持：一是跨组织的信息沟通渠道；二是贯穿供应链的绩效测评。　　通过实现供应链的整合，可将您的业务与整个供应链的信息整合起来，在企业内部实现信息共享，在企业外部实现关键信息的快速交换以提高整个供应链的工作效率，优化和降低企业内部损耗。 本回答由经济金融分类达人 张玲推荐

定目标再做规划接着就执行执行需要人才人才需要去招聘另要信息化为依托反正老板掏钱就可以

服装领域.我国对供应链的认识稍晚于国外，供应链不单单指一个环节，例如服装供应链包括产品供应、产品销售以及后勤服务等三部分。未来供应链系统要发展成以品牌为中心。供应链（Supply Chain）这个概念在国际（美国）最早被人关注和研究是在2000年，而在中国被提及尤其是在服饰领域被普及则要从2010~2011年代开始。供应链管理（Supply Chain Management）也因此应运而生。作为供应链（生产与采购）领域的从业者，差不多同一时期我们开始关注供应链方面的资料和信息，虽然在当时中国普遍大众对供应链这个概念还是比较陌生。但已经有不少企业和品牌公司开始寻找和物色相关的管理人才，尽管大家对这个概念还停留在似懂非懂阶段，然而“潮流”已经开始慢慢形成。扩展资料：人会为了功能性与/或社会性理由而穿戴衣物。衣物能够保护身体，也可以传递社会讯息给其他人。衣物的功能有保护身体来抵抗强烈的日晒、极度的高温与低温、冲撞、蚊虫、有毒化学物、武器、与粗糙物质的接触——总而言之，就是抵抗任何可能会伤害未经保护的人体的东西。人类在设计衣物以解决某些实际的问题上已经展现了高度的创造力。衣物与配饰传达的社会讯息则包含了社会地位、职业7a686964616f31333431373231、道德与宗教连结、婚姻状态、以及性暗示等等。人类必须知道这些符码以辨认出传递出来的讯息。如果不同的团体对於同一件衣物或装饰解读出不同的涵义，那么穿衣者可能会激发出一些自己所没有预期到的反应。参考资料来源：百度百科-服装

服装领域.我国对供应链的认识稍晚于国外，供应链不单单指一个环节，例如服装供应链包括产品供应、产品销售以及后勤服务等三部分。未来供应链系统要发展成以品牌为中心。供应链（Supply Chain）这个概念在国际（美国）最早被人关注和研究是在2000年，而在中国被提及尤其是在服饰领域被普及则要从2010~2011年代开始。供应链管理（Supply Chain Management）也因此e68a84e799bee5baa631333365646334应运而生。作为供应链（生产与采购）领域的从业者，差不多同一时期我们开始关注供应链方面的资料和信息，虽然在当时中国普遍大众对供应链这个概念还是比较陌生，但已经有不少企业和品牌公司开始寻找和物色相关的管理人才，尽管大家对这个概念还停留在似懂非懂阶段，然而“潮流”已经开始慢慢形成。记得2010年底某天笔者突然接到一家北京电商服饰品牌HRD的电话说是要招聘一位“供应链总监”的时候，笔者惊讶之余但是也能够马上恢复“镇定”，经过了解明白他们所需要招聘的角色和定位，其实就是常规意义上的“生产与采购”的负责人而已，负责将已经设计研发好的样品和订单数量“外发”，寻找合适的成衣加工厂“代加工”生产服装，这是他们所理解的供应链（生产）总监岗位职责。其实直到目前为止，仍然还有大量企业和品牌公司老板/HRD对供应链概念的理解是不全面的，除了上面所提及的将“生产与采购”定义为供应链之外，更有甚者将仓储与物流也单独定义为供应链概念也同样大有人在。然而我们说供应链既然是一个“链”，绝对不应该仅仅只是定义某一个单一的环节或阶段所能被称之为“链”的，尽管例如生产与采购，仓储与物流实际上也是由两个甚至多个“环节”相联系而成为被人们所称之为“供应链”的，然而这种“链”并不能成为总称“供应链”所应该包含的全部内容和环节。对于服饰供应链来说，我们可以把任何服饰公司简单分成三大核心部分：一是产品供应，二是产品销售，三是后勤服务；而“产品供应”部分，就应该是我们真正意义上的所谓供应链的概念。对于服饰供应链来说，我们谈供应链管理所需要涉及到的环节和过程必须是从商品企划开始，经研发与设计，样品制作，工艺技术标准管理，生产与采购管理，品质管理，面辅料资源管理，成本管理，仓储与物流，财务结算，以及供应商管理等多个管理模块的整合和统筹，这才是整体含义层面的供应链管理之范畴。而之前我们常规所理解和认为的供应链管理，其实质上只是针对某单一环节和过程的模块管理，并不能代表整体供应链的概念，有“管中窥豹”之嫌。供应链的“今生”到如今经过7~8年时间的实践认识和理解，现在越来越多的服装从业者已经开始重视理解供应链的正确概念与实际含义了，从而在管理模式上发生一些相应变化，从之前盲目要求“生产与采购”部门或者“仓储和物流部门”等单一环节的工作职责与要求落实，甚至之前将商品企划和设计研发等工作环节根本排除在“供应链管理体系”之外的做法和意见，随着现在所谓“买手制”业务操作方式的兴起和流行，越来越多的人已经意识到“设计研发是供应链之源”这个概念的重要性和必要性，“牵一发而动全身”的“链条”式管理思维和理念正慢慢成为大多数服饰企业和品牌owner的共识。“商品企划”被大大小小服饰品牌所重视，因为我们所面对的客户越来越“专业”，市场细分越来越明显，供应链管理需要对产品供应环节进行更加细致和条理化的管控。从品牌每个季度需要卖什么产品？卖多少钱？成本需要控制在什么水平（以便保证公司的毛利率要求）？工艺技术与质量标准定位在哪里？销售的时间节点如何安排等？到产品的面辅料来源，面辅料和成衣检测/检验标准与过程，供应商的选择，生产与采购过程监控，到物流运输和入库跟踪，仓储上架操作与维护，甚至到验收入库结算与财务支付等所有环节的全过程管理。综上所述，我们在谈论供应链定义和概念的时候，都是基于服饰企业和品牌公司内部的供应链管理来说的，是基于多年以来“取之不尽用之不竭”的中国各种社会物资和生产资源的背景前提下。然而随着社会物资和生产资源越来越匮乏，尤其是各种库存压力越来越明显的今天，除开大家所普遍感受到的销售方面的成衣库存压力之外，其实大量在产品供应过程中，因为供应链管理的疏忽和漠视，在供应链环节过程中也自然而然产生大量的时间、成本和质量的“库存”——原材料库存压力，这也同样是我们供应链管理所需要迫切解决的问题。同一企业内部的供应链管理是相对比较容易操作的，因为其体量和所涉及到的层级以及受众面尚且可以通过相应的企业组织架构和管理模式予以控制和规范，但是如果从整个行业层面来说，则呈“战国混战”的状态。而真正所谓供应链管理，必须是全方面多层次，从整个社会和行业的角度来集中汇总，统筹与规范，这样才能实现真正高效、统一，从节约社会资源的角度来看，势在必行！供应链的“未来”丨大数据成主题未来供应链管理和建设必然是基于一座大数据平台，通过“供应链管理”方式积累和收集数据，跟目前市面上的销售平台一样，但并不仅仅只是纯粹对销售数据，而是对各种原材料，设计与研发，生产与采购，供应商管理，成本管理，品质管理，甚至样衣制作与跟进管理等供应链数据进行记录，汇总和分析。例如面辅料使用率，调用率，调用量，所用阶段记录以及其它大货生产数据，甚至时间节点和周期等，为整体供应链供给侧改革提供数据依据，减少库存，减少（时间和实物）浪费，通过数据分析结果来指导产品供应的全过程，包括仓储与物流，以及产品质量检验过程等。马云的阿里巴巴集团基本解决了产品销售端的“大数据”问题，即区别于一般线下销售平台服务方式的不同（商场，shopping mall等），阿里巴巴通过其自身销售平台对各种销售数据的记录与跟踪，汇总与集成而形成对销售需求的汇总，快速得出市场对产品需求的方向和趋势，从而对参与销售的商家形成和提供快速补货的报告，让商家“有的放矢”以减少备货库存。（库存，是影响运营销售利润的最致命因素）。通过对产品销售端的“大数据”整合和利用，阿里巴巴从一家名不见经传的小公司短短几年时间快速发展成为市值超3600亿美元的超大型企业，正是因为他们对数据的精准把握和分析，“让天下没有难做的生意”，为各种“卖家”提供精准的销售数据和预测，有目的性地“备货”和准备销售，帮助“商家”解决实际问题，实现自身平台的价值（也就是其公司的市值体现）。其实除了阿里巴巴之外，例如腾讯，京东，亚马逊，顺丰快递等都无不处心积虑，通过创建平台，宣传平台，“拉拢”用户，利用平台收集和积累数据，通过数据分析与总结为本企业，本行业甚至全社会提供产品销售端的应用“大数据”。“大数据”管理应更科学然而在服装行业的产品供应链端，迄今为止对“大数据”的认知和需求还欠缺甚多！而对数据的分析和运用，则更加微乎其微。基于目前我们所处的环境和现状，我们必须想办法改变目前产品供应环节的“大数据”问题。首先是企业内部的供应链数据记录和整理，不可否认目前全行业80%以上的服装和纺织生产企业还是维持着传统的固有思维，甚至还有大量的服装和纺织企业全凭“手工操作”在维系自己企业运转，经营决策和战略方向凭感觉和经验，“拍脑袋”完成自己对企业经营方向的调整和指挥，这样的工作模式和方式我们从不怀疑会有成功者，但是绝大部分的比例是会失败的。笔者甚至可以完全负责任地表述当前中国服装品牌企业大量的库存留下并不是因为他们对销售大数据的管控出现了问题，而是他们对品牌供应链“数据”的忽视造成的。其次就是全行业成体系的供应链大数据收集与整理，同样不可否认现在已经越来越多的产品供应链端从业者开始意识到“大数据”对本行业生存和发展的重要性。针对于面辅料的平台出现了诸如链尚网，优料网，FDC面料图书馆等，针对于设计师的平台诸如D2C，D-BOX，穿针引线等，而针对生产工厂的平台诸如辛巴达，1688，好订单等。甚至也开始有上市公司着手调整战略思路和方向，从品牌运营方向转向注力于产品“供应链”领域。例如：东莞市搜于特集团本来就是一家涵盖休闲服饰品牌运营、品牌管理、互联网金融和对外投资等众多领域的著名时尚产业集团公司，2015年开始调整思路和开始经营于供应链管理方面，并以全资子公司东莞市搜于特供应链管理有限公司作为运作平台，在全国各纺织服装产业集群地区投资设立多家控股子公司，汇聚本区域的供应链资源和市场资源。利用公司多年来在设计研发、集中采购、生产管理以及仓储配送等方面的经验和优势，为时尚产业品牌商、制造商等客户提供高效、低成本的供应链服务，在全国构建一个覆盖范围广大、供应能力强大的时尚产业供应链服务体系。2016年，搜于特的营业收入和净利润大幅增长，主要来自供应链管理业务。财报显示，搜于特前三季度供应链管理业务共实现收入27.14亿元，占营业收入67.39%。传统思维需改变然而我们仔细研究这些“行业先驱”的实际运维和操作，却总是觉得他们没有摆脱“传统与线下”的阴影，因为他们的思维已经被“传统和线下”桎梏了。难怪阿里巴巴曾经在今年5月提出一个新词：S2B。未来五年最有可能领先的商业模式是S2b（Supply chain platform To business），即服务于中小企业的供应链平台。供应链平台是一个面向所有供应链从业者，以供应链管理模式为主线，通过对各种供应链数据进行收集和记录，整理和分析，为供应链从业者提供展示产品，业务操作，甚至实际工作流程指引。标准与规范设定，包括从商品企划，到研发与设计，样品制作，工艺技术标准管理，生产与采购管理，品质管理，面辅料资源管理，成本管理，仓储与物流，财务结算，以及供应商管理等多个维度的整合与统筹。通过数据分析和总结，为供应链从业者提供理论依据，为供应链从业者的工作指引趋势和方向，做到“有的放矢”，从而实现供应链的真正“柔性化”制造，达成过程可控，制造可柔，价格可信，质量可靠的供应链共享“载体”。例如面辅料展示，我们需要结合行业规则和实际操作模式，建立专门的“面辅料展示馆”，因为面辅料选择和成衣销售的选择方式是完全不同的，几乎所有的设计师和面辅料的选择者都崇尚亲自“接触”所要选择的面辅料，凭手感，观感，甚至味觉感知等多方位的认知才会决定是否选择该面辅料来设计研发自己的款式，然而大部分的成衣选择标准是看款式形状就可以决定自己是否购买。这也是当前行业内几乎所有选择做面辅料交易平台的公司意识“误区”，以为单纯地将面辅料展示从“线下”搬到“线上”就可以如同阿里巴巴一样完成交易“掮客”的角色，实际上由于两种完全不同的销售和交易模式决定了面辅料交易平台的实现，断然是不可以模仿阿里巴巴等交易平台模式来操作和实践的。例如供应链品质控制体系，大凡做过实际供应链工作的人都知道，真正的品质控制并不是靠几条规则，几条合同条款就可以高枕无忧的，而是需要切切实实在供应链实际操作过程中通过对各种工作细节的管控，最好是通过机器设备，软件系统，或者其他自动化设置来达成规则和规范的落实，尽量减少“手工”操作，通过大工业化制造理论与生产体系来控制和保障产品品质，这才是行之有效的对策和方法。然而随着当今中国社会“价值观”不断传递和延续的“轻运作”思潮的影响，我们的供应链管理流程和环节当中“被渗透”了大量虚无，有害的破坏性理论和思路，才最终导致国家层面的所有产品品质状况令人堪忧的境况，这是与所谓的“工业化4.0以及中国制造2025”相违背的。未来的供应链管理体系，必须是一个以品牌商为核心，以供应链管理系统为主线，通过对各种供应链资源的整合，包括品牌商，面辅料供应商，面辅料展示馆，检测机构，检验机构，成衣加工厂，独立设计师（工作室等），仓储与物流等相关单位和机构相结合。通过供应链公司在“后台”进行供应链事务的实际操作，从而达成整体产品供应工作的极大协同，节约资源，加大投入产出比，“公开公正公平”地为所有品牌商解决“柔性”供应链的产出问题。 本回答被网友采纳

服装供应链是指以某个节点企业为核百心，通过对信息流、物流、资金流的控制，从面辅料的采购开始，经过设计、加工制成成衣，最后由销售网络送到消费者手中的整体链网。—来自智库百科度供应链概念的提出，让企业都在整合资源，寻求更大的赢利点和快速发展。可以具体了解一下实际的一些展会 比如...时尚深圳展就是一个搭建服装服饰产业链商贸平台，已助力上千个国知内中高端时尚品牌的塑造与扩张，用最新的商业模式与流行趋势引领行道业发展。2019年展会有更多的精选供应链展商参展。具体了解可以去看官网展会时间：2019年7月4-6日展会地点：深圳会展中心

　　1.生产模式的转变　　传统的生产管理理论对顾客需求的类型有两种假设：标准化产品的大量需求和单件产品的顾客定制化需求。由该假设衍生出了两种完全不同的生产类型：大量生产和单件小批量生产。　　目前，随着消费者需求趋于个性化和差异化，尤其是在电商渠道发展成熟后，需求信息更容易地向供应链上游传递，供应链正由原先的产品推动型向需求拉动型转变。人们普遍认为，在这个时代，企业为了更好地迎合消费者，生产模式必然会由大量生产向单件小批量生产过渡。　　趋势确实是如此，但我们须注意，大企业生产讲究的是规模效应，不可能一味地向单件定制化靠拢。供应链专家马士华给出了这样的现实：为了使顾客多样化发展和赢得竞争优势，企业既要有多品种小批量、甚至是单件生产的柔性（满足客户定制化生产要求），又要有大量流水生产般的效果（满足低成本、高效率的要求）。于是传统上两个不同生产类型的事物联系了起来，产生了顾客化大量生产（Mass Customization）的概念。顾客化大量生产可以使顾客在一个很大的品种范围内选择自己特定需要的产品，进而采用大量生产方式降低成本。　　顾客化大量生产的表现之一便是SKU的增长，若企业的销售地域和覆盖客户有限，众多的SKU必然使成本高升。但电子商务的发展解决了这一瓶颈，通过电商渠道，每个生产者面对的是全国甚至全世界的消费者，那么任何一款产品都能达到顾客化大量生产的标准。这一点在服装电商上尤其显著。　　2.库存管理　　虽然近些年来“零库存”的概念相当夺人眼球，但我们认为，库存可以分为两种，一是合理生产运作造成的库存；二是供应链上的不确定性造成的库存。库存产生的本质原因在于产品生产和客户需求前置时间的不统一，即存在前置时间差，这一点我们在后续的文章中会有详细论述。因此，完全实现“零库存”是不现实的，其至多只能在供应链的某些环节上实现，比如某些流通环节。　　我们须动态地看待库存问题。库存管理可概括为四个方面：生产库存，配送流通库存，生产、流通与库存的综合，库存分配。在供应链中，库存波动存在着明显的“牛鞭效应”，即越往供应链上游走，库存的波动幅度越大。库存的大幅波动会给企业带来资源浪费、成本增加、资金紧张等一系列的问题。因此，库存管理的核心就是减少供应链各个环节库存的负面影响。　　目前，电商成为了清理过多库存的下水道。2012年以来国内服装行业的高库存问题，正在通过电商渠道慢慢消化。但电商的作用不能仅限于此，如何发挥电商渠道在供应链库存优化上的作用，将是未来研究的一个重点。　　3.物流配送网络配置　　配送系统的设计是供应链设计中的重要课题，尤其是在即将到来的电商时代，物流配送能力将成为不同供应链竞争的关键。这其中主要包括布局、选址；分派、选址；路径三方面。选取恰当的设施数、设施位置，合理确定设施能力、分派服务对象、安排车辆及路径，可以降低整个供应链的成本，加快对客户的需求响应速度。物流配送网络的配置一般要在成本最优和配送响应时间最短之间进行平衡。　　4.信息共享与伙伴关系建立　　信息共享是减少不确定性、加强供应链伙伴关系最为重要的策略。沃尔玛VMI（供应商管理库存）的实施已经为我们展示了信息透明带来的好处。合作是供应链高效的前提，企业间越是“掏心掏肺”，则供应链越高效。目前的技术已经能实现高质量、实时、双向、涉及供给与需求的信息交换。　　但相对于技术，信息共享更有赖于人的意愿。但目前国内的大部分企业依然以竞争的心态看待供应链的上下游，导致信息共享福利迟迟不能显现。从供应链的视角看问题或许是打开信息共享之门的钥匙。　　只有信息的有效沟通，才有伙伴关系的建立。上下游伙伴关系的管理可以概括为伙伴选择、伙伴评价和伙伴开发三个方面。　　5.供应链的设计和协调　　供应链管理学者Marshall L. Fisher认为供应链的设计要以产品为中心，他将供应链分为有效型供应链流程设计和反应性供应链流程设计。前者适用于低边际利润、有稳定需求的功能性产品；后者适用于边际利润高、需求不稳定的革新性产品。　　可见供应链设计不能盲目地追求快速，得从核心产品的性质入手。但不可否认的是，随着消费者越发“花心”，尤其是随着电子商务的发展，革新性产品将会越来越占据人们的生活。我们认为，在电子商务环境下，传统供应链将进一步细分，不同的细分市场将会有特点鲜明的供应链出现。　　6.供应链的最后端　　最后端即零售端。而零售的概念不再仅仅是将东西卖出去，而是包含了售前服务、售中服务和售后服务三个阶段。如何激发出顾客的消费欲望，形成对供应链的拉力是目前商家最为关注的问题之一。随着互联网的发展，营销手段相较20年前不可同日而语。微博、微信、SNS等技术的发展大大拓宽了市场营销的运作空e5a48de588b67a6431333361313234间，当然也使行业竞争更加激烈。　　电子商务在挖掘客户价值上具有先天优势。举一个最简单的例子：通过分析历史消费数据，商家能够确切地把握具体消费者的偏好，做到精准营销。数据积累好比是一个金矿，关键看怎么挖掘。毫不夸张地说，零售端的数据分析能力将决定未来卖家的竞争力。 本回答由网友推荐

所谓供应链的柔性，是指供应链的弹性，即灵活性，也就是指供应链适应市场需求变化的能力。当今市场正日益呈现出多样化、个性化的特征，市场需求的不确定性大大增加，只有充满柔性的供应链，才能对变化莫测的市场需求作出及时、快速的反应。首先我们来看一个案例雅戈尔拥有亚洲最大的服装生产基地，堪称中国服装行业的“大象”。在过去的几年中，雅戈尔在初始面料、成衣制造和贸易销售这三个环节都分别投下超过5亿元的巨资，从而构造起一条规模宏大的垂直产业链。其衬衫曾连续9年以超过10%的市场综合占有率稳居全国榜首，西服则连续3年在全国折桂。然而，规模最大的雅戈尔，却没有最大的利润空间。因为生产不能跟上变化迅速的市场，每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售。为此，雅戈尔高层请来了国外著名咨询公司为自己诊断，结论是：供应链反应迟缓，缺乏柔性。通过这个案例，我们可以看到雅戈尔在材料、制造、销售等环节确实是无可比拟的，但是现在企业的竞争力逐步向供应链竞争转变，供应链的稳定性来自物流、信息流、资金流、商流、业务流五个环节的相互协调程度。只注重其中一个环节或者是几个环节都是行不通的。那么，什么是供应链的柔性？所谓供应链的柔性，是指供应链的弹性，即灵活性，也就是指供应链适应市场需求变化的能力。当今市场正日益呈现出多样化、个性化的特征，市场需求的不确定性大大增加，只有充满柔性的供应链，才能对变化莫测的市场需求作出及时、快速的反应。然而，怎样才能使供应链更柔性？1、确保供应链畅通建立信息共享系统，确保需求信息在供应链中的畅通，是使供应链更柔性的基础。供应链的一个重要功能就是传递信息。然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、短缺博弈等因素的影响，需求信息在供应链上上传时，会出现层层加码的现象，导致需求信息的扭曲和失真。这种情况会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡、市场混乱、风险增加、企业适应能力削弱。为此，需要在链上企业间增加信息的透明度，加强信息的沟通与共享。建立一个公共的信息系统平台，使供应链上的每个企业都能按权限知道最终用户和各级用户的实时需求信息，从而共同采取行动，以最快的速度满足客户的要求，而不是像传统的供应链那样逐级的传递，导致信息的扭曲和对信息反映的迟钝。2、号准市场需求脉搏加强市场需求协同预测，号准市场需求的脉搏，是使供应链更柔性的前提。在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，仅靠供应链上个别企业的预测，往往是不够准确的。因为，随着新技术的不断革新，带来了更短的产品周期，激烈的竞争活动（如促销、购买激励及其他类似活动）引起了对需求的人为干扰，产品日益增加的多元化进一步细分了市场需求。所有这些，使得市场波动的水平正在不断提高，需求的可预测性不断减弱。供应链上所有节点企业只有建立协同预测机制，使链上每个节点企业的活动实现同步，才能提高预测的精度，做到按需生产，按需供应。3、增强市场反应能力建立快速反应机制，增强供应链响应市场变化的能力，是使供应链更柔性的关键。所谓快速反应，就是在适当的时间、适当的地方、以适当的价格提供顾客期望的适当产品，以满足顾客适当的需求。要使快速反应机制能够有效运行，首先，要改变传统的经营运作方式，要适应顾客需求多样化、个性化的特点，建立起多品种、小批量的柔性生产经营体制。其次，同一个供应链的上下游企业之间要建立起战略伙伴关系，实现利益共享与风险共担。企业之间只有通过供应链彼此联系起来，以一个有机的整体参与竞争，实现协同效应，才能提高彼此的竞争力。为此，企业之间应建立诚信机制，实现资讯公开，从整体最优的角度做出决策，避免不必要的博弈行为。最后，要开发利用现代信息手段，实现信息的实时处理和传递，增强供应链的反应速度。沃尔玛之所以能成为全球最大的零售商，在很大程度上得益于其建立的包括销售时点信息（POS）系统、电子数据交换（EDI）系统在内的快速反应系统。为了降低成本，消除缺货损失，沃尔玛把零售店的进货和库存管理的职能转移给了供应方（生产厂家），由生产厂家对的流通库存进行管理和控制。供应方可根据沃尔玛传来的POS信息，及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品的需求动向，调整生产计划和材料采购计划，并在此基础上，决定什么时间、把什么类型的商品、以什么方式、向什么店铺发货，同时采用连续补e799bee5baa6e79fa5e98193e58685e5aeb931333431353332充库存方式。沃尔玛在应用了快速反应系统后，销售额大幅度增加，商品周转率大幅度提高，需求预测误差大幅度下降，物流成本大幅度降低，价格竞争能力大幅度上升，库存水平达到了最小化。4、实行延迟制造进行业务流程再设计，实行延迟制造，是使供应链更柔性的重要手段。个性化需求的消费趋势要求制造业必须进行业务流程再设计，采用产品多样化战略。但在传统的供应链系统中，当增加产品品种时，其业务流程和协调、控制等工作变得更加重复和复杂，使总成本相应地增加，灵活性降低，这些变化往往削弱了产品多样化战略的优势。实行延迟制造，能较好地解决这一矛盾。所谓延迟制造，是指企业在整个生产流程中将不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，而定制需求或最终需求的差异化制作过程尽可能被延迟。通过这种方式，能使成本受控的同时，实现产品多样化，满足个性化的需要。美国Benetton制衣公司就是应用这一手段的典型例子。该公司将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。如对圆领衫而言，在大量生产模式下，圆领衫的生产采用同一花色，大量生产不同型号的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。实行延迟制造，在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的圆领衫，而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。5、构建柔性虚拟企业构建柔性化虚拟企业，提高供应链满足需求的能力，是使供应链更柔性的有效方法。市场需求瞬息多变，导致了生产系统的日趋复杂。原料经过了运输、生产、运输、再生产等一系列过程，最后才成为产品，送至顾客手中。在这个复杂的过程中，市场需求呈现出显著的不确定性和易变性，只有高度灵活的供应链，才能适应这一复杂的市场环境。为此，我们应以市场需求为驱动，建立柔性化的虚拟企业。通过先进的信息技术，如销售时点技术、电子数据交换技术等，捕获实时的市场需求信息，并根据最新的市场需求，按照专业化分工的原则，组织供应链上的每一个成员企业，共同合作，联合开发，优势互补。这样，才能在最短的时间里为顾客创造最大的价值，才能最大限度地提高供应链满足市场需求的能力，以创捷供应链的虚拟生产为例，利用自身的供应链上下游客户资源，采用OEM/ODM模式，提供面向客户需求的高性价比产品的供应链服务。福特公司的Fstiva汽车就是通过虚拟化制造出来的。该车的设计是由美国人负责的，发动机是外包给日本的马自达公司生产的，而汽车的其它零配件及装配则是由韩国的制造厂完成的。由于实行了优势互补，联合开发，有效整合了各方面的资源，所以，Fstiva车不但动作轻巧，线条流畅，安全可靠，而且生产周期大为缩短，物流成本大幅度下降，市场销售形势十分喜人，成为福特公司一个崭新的经济亮点。总之，只要我们以顾客为中心，以战略伙伴关系为基础，以现代信息技术为手段，不断调整和优化业务流程，供应链必将充满勃勃生机，具备较强的柔性和快速响应市场变化的能力，必定能在激烈的市场竞争中赢得巨大的优势。