09月22日, 2014 156次
供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁e799bee5baa6e78988e69d8331333431356130，替代品的威胁以及来自在同一行业的公司间的竞争。1、供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。2、购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。3、新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。4、替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。5、同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。扩展资料：存在的缺点：关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。参考资料来源：百度百科-波特五力模型
五种力量分别为同行业e69da5e6ba907a6431333431353839内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。1、供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。对于快消品所包含的商品种类繁多，致使快消品供应商的供给产品不具备鲜明的特色，所以快消企业的选择就多，供应渠道、资源具有可替代性，导致供应商不能占有稳定的市场地位（一些著名品牌的商品供应商除外）。供应商中就出现了违规收取企业促销服务费、收取标示以外的任何费用、恶意占压供应商货款、个别采购人员要求商业贿赂等零供矛盾。随着经济发展增速的减缓，零供双方已经达成了共识，作为利益共同体，只有双发共同发展才能评委地渡过目前快消行业发展增速减缓的时期。2、购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。目前许多快消品通过小型超市，大型超市，或是综合性商城与顾客进行买卖，那么只能顾客根据商品的标价只能选择买或是不买，并不涉及议价的过程。快消品的购买者数量庞大，但是对于某一企业而言，某一顾客的购买数量与消费金额都占比极小，那么购买者就无法实现后向一体化，另一方面，购买者对厂家各类信息的掌握程度也不高，进而使得顾客的议价能力受限制。3、新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。对于快消品行业并不同于电器或是电子产品类的技术产业，就不存在需要自身雄厚的资金、广泛的市场、成熟的技术、进入行业难度大等先要条件。对于规模大企业已发展成熟的企业则潜在进入者的威胁较小，对于规模较小、品牌辐射范围小的企业而言，潜在进入者的威胁较大。快消行业竞争激烈，不仅是新进入者的威胁，更存在着市场环境的变化引起的优胜劣汰。4、替代品的威胁直接产品替代：某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安文字处理机。波特关于产业的定义中的替代品，是指直接替代品。间接产品替代：由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特在这里提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。对于当前快消行业的发展来看，相同功能的商品种类并不单一，消费者在选择购买的过程会思考商品的作用、质量以及外观等属性来决定够买哪种产品。快消品的替代产品种类较多，对于中小型企业来说也是较大的威胁。并且两个处于同行业或不同行业中的企业，有可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，使得行业之间的竞争更为激烈。5、行业内现有竞争者的竞争影响产业内竞争程度的因素包括：（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。（2）产业发展缓慢。（3）顾客认为所有的商品都是同质的。（4）产业中存在过剩的生产能力。（5）产业进入障碍低而退出障碍高。对于已经进入快消行业的企业来说，实力悬殊差异较大，大型企业则占据市场的绝对地位难以动摇，而小型的企业则面对的是大量同等规模的企业之间的竞争。近几年网络营销迅速发展，许多网络销售瓜分了快消品市场的一部分份额，小型实体快消品企业则面临着巨头、外来威胁与电商的三大压力，进一步加强了行业内部的竞争。扩展资料缺点关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。参考资料来源：百度百科-波特5力模型 本回答被网友采纳
波特五力模型1、新进入者威胁。 新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应抄，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。2、替代品的威胁。 市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。3、买方的讨价还价能百力。 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。4、供方的度讨价还价能力。 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。5、现有竞争者的竞争能力。 竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。 本回答被提问者采纳
一、波特五力模型将大量不同知的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。二、五种力量分别为：1、供应商的讨道价还价能力2、购买者的讨价还价能力3、新进入者的威胁4、替代品的威胁5、行业内现有竞争者的竞争三、根据上面五种竞争力量，企业可以采取尽可能地将自专身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地属位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力来量分别为：1．供应商的讨价还价能力2．购买者的讨价还价能力3．新进入者的威胁源4．替代品的威胁5．行业知内现有竞争者的竞争根据上面五种竞争力量，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力道量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
波特五种竞争力分析模型 -------------------------------------------------------------------------------- 关键词：竞争力分析 波特五力模型 新进入者威胁。 新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。 市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。 竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。 波特五力模型与一般战略的关系 行业e79fa5e98193e78988e69d8331333236373831内的五种力量 一 般 战 略 成本领先战略 产品差异化战略 集中战略 进入障碍 具备杀价能力以阻止潜在对手的进入 培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心 通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入 买方侃价能力 具备向大买家出更低价格的能力 因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力 因为没有选择范围是大买家丧失谈判能力 供方侃价能力 更好地抑制大卖家的侃价能力 更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客方 进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去 替代品的威胁 能够利用低价抵御替代品 顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁 特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁 行业内对手的竞争 能更好地进行价格竞争 品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求 Ø 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 Ø 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 Ø 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 Ø 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 Ø 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 这些内容来自：http://www.umgr.com/blog/postview.aspx?bpid=4614
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争zhidao态势版。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替权代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
五力模型原理： 五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合e79fa5e98193e58685e5aeb931333262343139起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。 竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的任用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。 这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同。随产业的发展而变化。结果表现为所有产业的内在盈利能力的不一致性。 这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度影响价格以及竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。 企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。 波特五力分析模型的缺陷 实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。