你说，一个企业人员老不稳定，流失率较高，应该怎样举证分析？

正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置，而销售部员工的离职更会带来一定程度上销售额的降低与客户的流失。近年来，员工流失率高一直是困扰我国大多数企业，特别是一些以生产制造为主的民营企业的主要问题。笔者曾给上海某电器有限公司e79fa5e98193e59b9ee7ad9431333239306630做人力资源管理咨询，这家公司的主导产品是低压电器，现在还没有自主品牌，主要是给国外一些大客户做OEM。对于生产制造型企业来说，基层员工是利润的直接创造者，然而，在调研过程中，笔者了解到近年来基层员工流失率居高不下，有时候月初招上来的员工，到了月底所剩的已经寥寥无几了，最夸张的是有一天走了80个员工，公司为此付出了沉重的代价。 那么如何有效地解决员工流失率高这一问题？让我们先来分析一下引起员工离职的原因： 1、现有体制使员工无归属感 现代企业制度指出，要使企业具有持久的活力，做成“百年老店”，必须做到“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”。我国企业以民营企业居多，而民营企业中又以家族式企业居多。家族式企业的一个典型特征是，所有权与经营权没有合理分开，常常出现股东、董事会成员出任总经理、部门经理的情况，而职业经理人则占据少数。在这种大背景下，职业经理人往往很难融入公司中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，而且自己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发挥。久而久之，他们选择了放弃与另谋出路。 2、现有薪酬体系使员工感到不公平 亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，时间一长，“千里马”就会无奈地离去，投奔新的雇主。 3、缺乏合理的激励机制 这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增高。人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现离职的情况。博思创业（北京）管理咨询公司在给浙江某家房地产行业公司进行咨询时就碰到过这样一位员工，在我们与他访谈时，他表现出对公司诸多的不满，同时说出有离职的打算。在进行深入的了解后，项目组终于发现了其中的原委。他是销售部的，前段时间他为公司获取了一个新的客户，接了一个大单子，部门经理很高兴，答应给他资金，可三个月过去了也没有兑现诺言，而且也没有在同事面前表扬他，这让他非常不满。另外一件事是，自他进入公司那一天开始，经理就答应给他报销每天的交通费，可到现在一个月也没有报销。“钱是次要的，但说话要算话！”这位员工于是说。 4、缺乏科学的管理体系 随着企业的发展壮大，企业对科学化的、规范化的管理要求越来越高，管理不科学已成为制约我国大多数民营企业发展的瓶劲。在文章的开端，笔者提到的上海这家生产低压电器的公司就存在这样的问题。现在他们的客户都是那些大客户，而他们的生产量是根据大客户的需求和订单来确定，一段时间内大客户对低压电器需求量特别大，那么公司必须得拼命的敢产量以满足大客户的需求。然而，我们看到的情况是，公司即使在非常时期实行的始终是一班制，而这种制度的直接结果是基层员工和一部分中层员工无休止的加班，有时候一天加班的时间长达10小时之多，而加班除了按正常的计件工资制支出的工资外，没有额外的补贴。加班时间过长，不仅劳动效率上不去，员工也滋生了不满情绪，纷纷离职。相比较而言，电器行业的市场主导者德力西集团所试验采用的两班制有效地解决了这一问题，不仅避免了员工长期疲劳的工作，而且留住了员工，更为重要的是在不同班次员工间引入了合理的竞争机制，有效地提高了员工的工作效率。5、缺乏必要的职业生涯规划 在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。中层管理者中一部分是公司的小股东，是“元老级”人物，根深蒂固，虽然向上攀升的可能性不大，但他们的地位也无法被动摇；另一部分是职业经理人，这其中相当大的一部分是“空降兵”，他们没有股份，但高层又都被大股东所占据，因此也没有被提升的机会。 古有一名言：“不想当将军的兵不是好兵”。虽然不是每个小兵都能最终当上将军，但也没有哪个兵甘愿一辈子做小兵。员工看不到晋升的希望，积极性会越来越低，最终选择了离职。 当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。 中国企业寿命短，平均只有6——7年，而民营企业寿命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，华人在富人排行榜上的位置比企业排行榜上高多了，因为华人企业的形态是他个人的，而不是一个纯企业的形态，这也是企业难以长大的重要原因。因此，企业家必须将个人的魅力、资源组织化，即善于运用两类人，一类是能力比自己强的人，一类是不如自己的人，但有好多企业家是不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用，这就很危险了。民营企业要得到长足的发展，再也不能忽视人力资源管理了。一、员工为何弃你而去？员工不正常的流动，诸如招人、跳槽之类的现象，在企业里比较普遍，在民营企业更是司空见惯。人员不正常流动所带来的后果不言而喻。民营企业员工流失的原因其实很简单，根据调查分析，大致有以下几方面：——工作强度大，负担过重。许多企业的工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时，其中还包括部门经理在内的中层干部。调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。——处罚严重，工作压力大。从80年代至今，民营企业一路走来，也积累了不少的管理心得。但是，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”，虽然在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。例如，处罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，处罚比奖励多得多。共知名服装厂《员工规章制度》规定技术员工必须做满6个月，否则就不予结账。另外，迟到、旷工、打架等罚款200元。类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有员工和车间组长的名字。——员工感觉没有前途。员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。这一点在职业经理人身上体现得较为明显。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，也少有机会从低到高逐级上升。如果员工发现有更能施展其才华的企业，他会选择跳槽。——企业内部管理混乱。企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于老板一言堂，没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。“企业不正规”，员工哪里还有安全感？二、“一手遮天”将走入“死胡同”在我国的民营企业中，老权威管理模式比较盛行。这种个人式、经验式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到有益的作用。但是，随着企业发展，这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏。有一个故事很能说明这种惯性效应。一头小象，从小就被一根很细的麻绳拴到一棵树上，一直到它长成了大象，它仍然还是那么被拴着。一个小孩看到后，问他的爸爸，为什么大象不挣脱绳子逃走呢？他爸爸告诉他，因为这头象小时候就被这根绳子拴着，它挣了好多次，都没有挣开，所以，它以为自己永远都不能挣开这个束缚。一直到它长成大象，它仍然还是被这么一根细细的绳子挂着。相当数量的民营企业家是作为都市草莽英雄出现的。他们在一种僵化的体制变革中勇为天下先，第一个吃螃蟹，善于利用规则，他们在“马上”得了“天下”。可是，治理天下是需要另一套“法术”的。如果说得“天下”起关键因素的是勇气，而治理“天下”更需要管理。所以，有人总结说，“一次创业凭胆大”、“二次创业靠理智”。阿拉伯故事中那个智慧的渔夫，面对拥有“无限”权力的魔鬼，使用了一个玻璃瓶，就成功地制服了它。现在的企业管理也需要一个玻璃瓶，这个玻璃瓶其实就是一套标准化企业管理体系，或者说是机制。如果人力资源管理跟不上，民营企业的发展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企业有很多都是发展速度非常快的民营企业，比如三株、巨人等，所以关键是有没有持续发展的能力，而不是速度和短期内如何做得更大。企业的成长依赖于人才，但员工融合度是一个渐进的过程。一个企业是否成熟的重要标志就是企业的重要岗位是否由内部提拔产生，而不是招聘来的。要使员工能够逐步融合，企业就要一步一步地发展。就像筑坝，要一层层撒上、一层层夯实才坚固。再者，民营企业在创业初期不要当“甩手掌柜”，因为这样的话，尤其是对于小企业很容易出现失控。要强化员工对企业的忠诚（这对企业的发展非常重要），一定要建立良好的企业内部控制系统，形成企业的互补性资源，就是说每一个岗位都是互补的，不是每一个人都是不可或缺的。三、是雇员靠老板，还是老板靠雇员？飞龙集团总裁姜伟曾在《总裁的二十大失误》中反省，飞龙集团的失误之一，是从来没有对人才结构认真进行战略性设计，随机招收人才，并没有一套完整的选择和培养人才的规章。人才结构的不合理造成企业各部门发展不均衡，常常出现弱企划、大市场；弱质检、大生产；弱财务、大营销等发展不均衡的局面，造成人才部门阻碍企业发展的状况。山东天达生物制药股份有限公司董事长张世家说，“天达”从创业起，我就决定不搞家族企业，管理层全用外地人，用来自五湖四海的大学生。但大事还是我作主，靠我一人拍脑瓜。几年走下来，我觉得力不从心，“天达”在管理上始终上不去，这将是致命的。民营企业是在改革开放的大潮中崛起的一支生力军。许多企业是在商品经济大潮搏击中创业奠基的。随着企业发展，规模扩大，企业中暴露出的问题也越来越明显。前不久，方太董事长茅理翔先生在他刚刚出版的新著《管理千千结》中谈到，当前民营企业正经历着一场传统管理向现代管理转变的过程，这里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而论，但最根本的是必须正确处理好老板与雇员的关系。茅理翔说，现在不少民营企业家普遍反映人难管，最根本的原因是“老板与雇员的关系”没有摆正关系造成的。管理对象首先是人。过去很简单，农民从田里出来，只要能挣钱什么苦都能吃，什么条件都不会讲。大部分民营企业家也是采用传统管理手段，家长制领导方式，拍脑袋决策方式，把员工当成雇工、工具、机器人，人治为主，有制度，但比较粗放。这种管理模式，适合于规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的企业。如今企业发展要有高层次人才，大学生多了，普通工人至少也是高中生，民主意识强了，需求观变了，要实现自我价值，管理就必须把民主性与法治结合起来。现代管理特征是，以人为本作为管理的核心，事事尊重人的需求，处处调动人的积极性，实现人的自我价值为中心的管理。同时，还必须实行所有权与经营权分离，让董事会与总经理各司其职。还要制定一套完善、科学、合理、先进的管理制度、管理方法。在这样的情况下，如果老板本人的素质提高不快，还是停留在“敢打敢拼敢冲”的时代，而员工的素质提高很快，加上市场变化很大，竞争很激烈，就容易产生碰撞和矛盾。所以，现代管理是人本管理，对人的管理必须讲艺术，把员工当作社会人和文化人，学会尊重他们的意愿，满足他们各个层次的需求。那么老板的观念应如何转变呢？茅理翔建议：老板必须从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”，没有雇员，就没有老板，从内心深处想通这个问题。树立“以人为本”的管理思想，如何去把人的积极性调动起来，把实现人的自我价值作为老板用人的出发点。应该有一套完善的激励机制和合理的分配机制调动人的积极性。可以用骨干入股的办法来锁住他的心。创造企业文化，增强职工的凝聚力。四、民企要学会“以人为本”西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，人才是企业发展的重要资源，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的根本。所以，“以人为本”就要尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，只有这样，企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场经济激烈的竞争。有一些民营企业，虽然面向社会招贤纳才，为了降低企业的经营风险和管理风险，却要贤才交纳一定的风险保证金。对于人才来说，交一部分算不上股份的风险金才能为企业工作，既是企业的失误更是自己的耻辱。所以，有这个条件限制，企业无疑是把真正的人才拒之门外，这些都是没有市场化的人才机制造成的。其实，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。世界零售业巨头沃尔玛公司所倡导的企业文化，第一条也是“尊重个人”。由此可见，“尊重个人”应是善待人力资源的前提，没这一点，“以人为本”则无从谈起。尊重人才的重要一条就是倍守信用。很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚，一旦录用后便把员工看成奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，剥夺其基本自由，任意克扣工资和奖金，承诺多次的奖励不予兑现，还一个劲要员工“乐于奉献”。要知道，优秀的人才总会找到较好收入的职位，一家企业的职员如果收入过低，还不能很好地养活自己和家人，那将是职业的耻辱。用人更需培养人。许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求；有3年以上工作经验者优先录用。许多民企老板也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。首先，人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。当然，保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很有必要的。据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右为宜，然而，中国许多民企的人才流动率高达50％左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本，所以，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。下面的马斯洛理论可能会对你有所帮助马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下：（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求：◆ 呼吸◆ 水◆ 食物◆ 睡眠◆ 生理平衡◆ 分泌◆ 性如果这些需要（除性以外）任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。（2）安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求：◆ 人身安全◆ 健康保障◆ 资源所有性◆ 财产所有性◆ 道德保障◆ 工作职位保障◆ 家庭安全马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。（3）情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求：◆ 友情◆ 爱情◆ 性亲密人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。（4）尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求：◆ 自我尊重◆ 信心◆ 成就◆ 对他人尊重◆ 被他人尊重人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。（5）自我实现的需要。该层次包括对以下事物的需求：◆ 道德◆ 创造力◆ 自觉性◆ 问题解决能力◆ 公正度◆ 接受现实能力这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。1954年，马斯洛在《激励与个性》一书中探讨了他早期著作中提及的另外两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊敬需要与自我实现需要之间。 基本假设● 已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。 ● 大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。 ● 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。 ● 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。 基本观点（1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。（2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。（3） 五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。（4） 马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。

企业凝聚力不高，会造成流失率高。现在离职率高的主要是二抄十岁左右的年轻人群体，可以业余时间组织一些活动，球类比赛，联欢活动等。给员工提供学习深造的机会，为一些有追zd求的年轻人提供业余时间学习的机会。待遇水平当然也很重要，至少应该是行业平均水平以上为好。企业内部管理尽量公正、公开，打造公平竞争的内部环境。

其实你的意思我很明白，估计很多中层领导有很多你这样的想法，其中不乏我。但是一些现状是很难说解决就解决的，那将是一个漫长的革命史。我感觉我现状的任务就是探索、考证，寻找根源的解决方法，就怕你不敢写！

建议你去网上找找 唐骏的演讲，从核心竞争力入手，分析一下。。。因为很多老企业老员工的核心竞争力不够，是导致他们失业的很重要原因。

学习考察时间：2010年3月26日行程安排：3月26日上午9:00在天津工大河东校区东门集合（由于天津空港禁止外来车辆进入和泊车，因此要求塘沽自驾参观的同学会同校区同学一起乘车前往参观。）中午由空港保税区统一安排午餐。参观要求：请务必随身携带个人身份证并保持参观纪律学习目标及任务：目的：为培养和提高学员经济素质和实践能力，让学员更多地了解和熟悉企业的运作，我校MBA中心组织学院到滨海各企业公司进行参观学习。本次参观活动，以学生自己组织，自己学习的形式，把理论与实际结合，让学员与社会亲密接触，增强了同学们的自主学习的热情和欲望。此次名企之旅，目的就是通过对企业的参观实习进行总结，查找差距和不足，同时通过学习各企业之间先进的管理理念与方法，结合公司实际和成本倒推工作，提出以后的工作思路和措施，为公司将来的目标任务的全面完成和未来发展奠定基础。我们相信，此次活动，必将为公司管理提升及经营发展带来积极而有深远意义的影响。本次参观考察使我校MBA学生对两家企业的经营理念、企业文化、管理方法等有了更深层次的了解和认识。同时，我校MBA同学思路开阔，学风踏实严谨的特点也给企业留下了深刻的印象，充分展示了工大MBA的风采。学习任务：l 假设你是公司总裁将会如何管理你的企业，你将会采取什么样的经营理念和管理方法？l 如果你在企业融资部门，你应该通过那些渠道帮助公司为新的项目和以后可能有的项目集资？l 现在企业最需要怎样的人才？l 假设你是现在企业总设计师，一个企业人员老不稳定，流失率较高，应该怎样举证分析？l 企业经营中出现的空客天津总装公司那样的问题，聘请你做总装工作主管你应采取什么样的措施？企业名称：金威啤酒（天津）有限公司企业简介：金威啤酒（天津）有限公司是金威啤酒集团（香港上市公司）全资控股的以开发生产各种啤酒、果蔬饮料、蛋白饮料、茶饮料、咖啡饮料、经营本公司生产线路参观接待业务及配套中西餐、酒吧（涉及行政许可的需取得许可证后方可开展生产经营活动）为经营范围的外资企业。公司占地面积13.3万平方米，坐落在天津市滨海新区空港物流加工区。公司规划产能为年产啤酒40万千升，总投资额1亿美金，首期建设规模为年产啤酒20万千升，于2006年3月正式投产。该项目是天津市建市以来最大的啤酒投资项目。公司以世界先进的设计规划理念，精心建设了集现代化啤酒生产、工业旅游以及资源节约型、环境友好型于一身的现代化啤酒生产工厂。企业文化：公司禀承金威啤酒集团“诚信、廉洁、和谐、效率”为核心价值理念的绩效导向型企业文化，形成了“人人爱岗敬业，人人全情投入，人人全情创新，人人身心愉悦”的优良企业人文生态环境；以“不索拿供应商、经销商一分钱，不拖欠供应商、经销商一分钱”的诚信态度，与广大供应商、经销商结成了战略合作伙伴。企业发展历程：金威啤酒集团于2002年在香港联交所成功上市，并于2004年8月成为香港恒生综指成份股，2005年金威啤酒业绩位列香港国有上市企业第三名。2004年，国际知名企业喜力集团入股加盟金威，成为金威啤酒的战略合作伙伴。金威啤酒拥有世界上最先进的现代化啤酒生产工艺设备，技术领先，享有“科技金威”的美誉。金威啤酒是国内“不添加甲醛酿造”的绿色啤酒首倡者。2003年3月，金威啤酒绿色工艺应用研究成果通过国家级鉴定，并成为国家科技成果重点推广项目。同时，金威啤酒也是中国啤酒行业唯一一家全部通过HACCP、ISO14001、OHSAS18001和ISO9000的全面认证的企业。金威集团分别在深圳、汕头、东莞、天津、西安、成都等地拥有七家产能20万吨/年的全资子公司。2006年，金威啤酒年生产能力突破百万吨，跃居中国啤酒行业前列。 金威啤酒（天津）有限公司自2005年5月开始筹建到2006 年3月试投产，仅10个月的时间，一座具有国际工艺水准的年产20万吨啤酒的现代化啤酒厂拔地而起，创造了令人震惊的奇迹。并以一流的生产设备、现代化的企业管理、优美的厂区环境成为天津市最大的啤酒生产企业和开发区明星企业。中央政治局委员，天津市委书记张立昌等重要领导和嘉宾都曾莅临天津公司参观考察，对厂区美丽的环境和现代化的管理系统给予极高评价，称之为天津开发区企业的模范。企业经营管理理念：近年来，金威啤酒以消费者“食品安全健康”为使命，是国内首家投入巨资研发并使用“不添加甲醛酿造”的绿色工艺，并通过了国家鉴定，被国家列为重点推广技术，推动了中国啤酒业的科技进步。公司以“酿造老百姓最喜欢的啤酒”和“每瓶啤酒都得100分”作为公司产品质量方针，从德国全套引进代表当今世界先进水平的啤酒酿造设备和啤酒发酵设备以及啤酒灌装检测设备，啤酒生产实现了全过程计算机控制；并建立了先进的化验中心，对啤酒生产实行全过程检测。为了确保“不添加甲醛酿造”的绿色工艺，公司从美国引进了先进的啤酒过滤系统，全部产品采用了PVPP过滤，在国内率先取消了啤酒生产过程中添加甲醛助剂的工艺，体现了公司对消费者食品安全与健康的关注。金威啤酒的酿造工艺，保持了德国慕尼黑啤酒的特色，酿造所有的酵母，来自德国巴伐利亚，麦芽来自澳大利亚，酒花来自美国雅基玛火山。针对天津地区水质较差的情况，公司引进了反渗透设备和技术，对酿造水进行了深度处理，使其达到和高于纯净水的标准。先进的设备、古老的工艺、绿色的原料、纯净的水质，保证了金威啤酒优良的品质和独特的风味。本着对社会高度的责任感，创建资源节约型、环境友好型企业，保护和节约天津极度匮乏的水资源，公司投入巨资建成了目前国内啤酒行业最高标准的污水处理系统，在国内啤酒行业首家将生产污水处理到景观用水标准，将生产污水用于厂区和社会公共绿化，体现了公司对社会的责任感和强烈的环保意识。为了让消费者体验啤酒的文化和乐趣，公司在厂内建设了啤酒文化展示馆和独具特色的酒吧。用雕塑、铜刻等艺术手段，对啤酒的起源、发展进行了诠释，将现代化生产与源远流长的啤酒文化完美融合。消费者在参观现代化啤酒生产的同时，品尝新鲜的各种特色的金威啤酒，欣赏美仑美奂的艺术作品，陶冶情操，休闲旅游。金威啤酒（天津）公司将按照三年达产的战略发展目标，力争在09年成为天津地区第一品牌，实现20万吨/年的产销量，并开始40万吨项目的扩建。为此，需要大量人才加盟，全情投入，创新工作，团结协作，拼搏向前。目前，金威啤酒（天津）公司坚持五湖四海，从全国各地招聘员工。生活习惯、工作方式各有不同；同时公司正在全面开展优良企业人文生态环境建设和激活型组织建设，公司正按照现代化企业的标准运营推动，各岗位人员简练，任务明晰，工作技能要求高，每个人都必须独挡一面，扛起岗位责任。公司秉承集团“诚信、廉洁、和谐、效率”的企业文化，致力于为消费者酿造品质优良的啤酒，公司将按照集团战略发展的步伐，不断地加强企业管理，提升啤酒的品质和口感，酿造出更加适合北方消费者口味的绿色啤酒，赢得更多的消费者的青睐。 企业经营中出现的问题： 啤酒产业竞争日趋激烈，如何能迅速扩大并抢占市场，成为一个棘手的问题。在做好充分的市场调研的前提下，改进啤酒酿造工艺，提高产品的口感，同时保持自己的特色，满足市场需求，需要大量的人才加盟，也需要公司采取各种措施来吸引人才的加入。企业名称：空客天津总装公司合资公司企业简介：空客天津总装公司由欧洲空客和中方联合体合资组建的。而空客在公司持有51%的股份，有控股权。而包括中国航空工业集团、天津保税区等中方股东组成的联合体仅占股49%。该公司的主要工作任务是进行飞机总装部分，另外还要负责对交付前的飞机进行测试飞行。企业发展历程：空客天津总装公司2008年1月17日在空港加工区举行第一届董事会，选举合资公司董事长，任命高层管理人员，宣告合资公司正式成立，这标志着空客A320大飞机项目建设又迈出了实质性的步伐。第一架在天津总装的A320飞机早2008年7月就开工了。2009年6月23日，欧洲空中客车公司在中国组装的第一架空客A320客机，在其位于天津的总装厂里举行了交付仪式。该机的买主是四川航空公司。当天下午，这架机号为B－6388的客机就飞往了她的新家——成都双流机场。次日，该机投入了航线运营。据副总裁白汉铎介绍，天津总装厂里一共有4个飞机总装工位，也就是说同时可以容纳4架飞机在内进行总装工作。到了2011年，总装厂将达到它的最高产能，即每月完成4架飞机。企业分析：市场条件充足，空客总裁恩德斯表示，目前空客每年在中国要销售70架左右的A320飞机，而天津厂到2011年的最大产能是48架。所以，天津厂出产的飞机都将卖给中国客户还供不应求。空客经过分析认为，在未来的20年里，中国单通道客机（A320这样的）的需求量在2000架左右，而空客希望取得一半的市场份额。由以上数据可以看出该公司有很大的市场空间。有最近新闻给出的该公司到2012年的订单已经排满。一架飞机从最初的铝合金原材料到飞上蓝天，要经过零部件的制造、部装、总装、测试等等过程。而天津工厂所负责A320飞机的总装，说白了也就是把飞机的各部分像搭积木一样给对起来。尽管空客高层也在各种场合反复强调：天津总装的A320质量与空客在欧洲出产的飞机完全相同。空客做出上述表态的目的是回应此前一些所谓天津总装厂组装的飞机质量是否过关的疑问。但也从另一个方面说明，天津A320制造的流程和工艺标准，完全照搬空客在欧洲的工厂。天津厂只负责组装，根本谈不上设计和研发。虽然工厂里中国工人占了大多数，这些中国工人大多都是蓝领，从事一些重复性的工作，而欧洲工人在一旁不时地进行指导。企业界曾经有这么一句话，叫“一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品、四流企业做转包”。空客之所以可以放心大胆地把飞机总装厂放在毫无航空工业背景的天津，说明他们已经建立起一套完整的大飞机工业标准，并且有一套贯彻这套标准的方法。有了这套标准和操作方法，空客就算把总装厂开到非洲，一样可以造出和德国汉堡厂同样品质的飞机。因为他手里掌握了所有的技术专利还有工艺流程，而教给你的只是皮毛。企业经营中出现的问题:就目前来看，天津厂只是空客的一个总装机构，并没有自己的核心技术，而从事总装工作的工人一律招聘毫无航空工业背景的人，这也从侧面反映出了一个问题：大飞机的总装的技术含量不是很高，我们能从这里学到的东西相当的有限。它带来的，只是微薄的利润636f7079e799bee5baa631333262383632。天津厂生产的东西，没有任何自己的技术在里面，这样的产品甚至不能称作“中国制造”。天津总装线项目将鼓励行业内的其他供应商扩大在中国的业务，也将扩大中国航空业接触核心能力和重要技能的领域。企业名称：天津应大投资集团企业简介：天津应大投资集团是以经营多品牌服装为基础，同时涉足商业、地产、投资等众多领域构建起的时尚产业集团，长期致力于中国时尚产业的规划与发展。应大集团以获得“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检产品”三大国家级荣誉称号的“应大”皮装为依托，实施“多品牌，国际化”的发展模式，不断提升产品的品质品位，优化服务体制，努力拓展时尚产业领域，迅速成长为中国皮革服装界最具规模、最受瞩目、最高水平的领导型集团公司，200余家品牌专卖店覆盖全国。通过不断的创新和变革，应大缔造了中国服装界的十多项第一。连续五次获得“真皮衣王”称号；在全国同行业中率先通过 ISO9000 国际质量管理体系认证和 ISO14000 环境管理体系认证；受行业推举，连续八次代表中国皮装发布流行趋势，成为指引中国皮装流行的“风向标”；聘请世界级拳王霍利菲尔德、台湾著名影星王思懿为形象代言人，使品牌形象深入人心；推出中国首件具有国际水准的超级“概念服装”——百万定制的“中华衣王”。 2008 年应大又迎来了 1500 多平米的中国第一家皮衣博物馆开馆。企业发展历程：应泽从，这位刚满38岁的天津应大集团董事长，22岁在天津创立了中国皮装业第一品牌——“应大”，还不到30岁的时候就是中国时装界公认的领军人物。他所引领的“应大”连续8年在中国十大皮衣榜中榜位居榜首、连续8次代表中国皮装行业发布年度流行趋势，品牌价值至少5亿。l. 历史机遇：台商、天津、高端产品九十年代对中国服装业来说具有划时代的意义，很多日后对中国服装行业产生深远影响的品牌纷纷成立，这其中包括就“应大”。1992年，应泽从在天津成立了应大皮革时装有限公司，服装品牌 “应大” 浮出水面。多年的市场磨砺让他练就一双火眼金睛，对国内服装趋势进行大胆预测，将造价昂贵的皮衣确定为“应大”的主打产品，并坚持走高端产品的路线。“为什么选择做皮衣？利润空间当然是一个原因，不过也有一些比皮衣利润还要高的服装，皮衣可以算昂贵的服装产品，却并不是利润最高的产品。选择它多少与个人情结有些关系——喜欢做最贵的东西。比如在皮衣之前我还做过羊绒大衣，无论羊绒大衣还是皮衣都是当时最贵的服装，而且也都是畅销服装。”“90年初中国改革开放还不像现在这么深入，还有一些闭塞，那个时候为吸引外商投资，政府给予外资企业许多政策，而且许多职能部门似乎对外资企业更加青睐，相对而言民营企业创业就颇为辛苦。”而应泽从的祖父就在台湾，“1992年我说服祖父合作成立台资公司。”这种对历史机遇的准确把握，使“应大”从诞生之初就既有国际化的背景，又同时具有民营企业的活力。可谓审时度势、高瞻远瞩、顺应潮流。“应大”的地域属性也较特别——尽管应泽从来自浙江，却没有在服装行业发达的江浙扎堆儿，而是选择在毗邻首都北京的天津建立大本营——“应大是第一家在天津市南开区注册的外资企业，受到南开区政府非常正式、认真的接待：区政府不但提出了帮助企业的话题，在年底副区长还亲自带队来看我们，可以说是政府的支持给了应大一个非常好的外部环境，让我有了更深的扎根天津的信念。品牌经营是长期行为，需要长远的目标与明确的经营理念，是一个不断积累、沉淀、释放的过程，品牌不能用利润完全作为衡量的标准，今天赚钱就做，明天不赚钱就不做。所以政府的支持给了我们很坚定的信心，让我们有了更扎实的心态去做企业。十几年来，我们与政府的关系一直很密切，政府各个职能部门都很支持我们工作，有问题解决问题，有想法交流想法，企业获得了一个能够长期发展的好环境。”在天津诞生的“应大”具备了当时国内大多服装品牌所没有的台资背景和政府支持，这一点无疑让应大获得了一些“优先上路，绿灯前行”的机会。不过应泽从也同时感慨：“虽然有台资背景，但应大起点并不能算高，92年应大算是最小的企业，和当时很多外资企业比只是一只小小蚂蚁，但却是一只有伟大梦想的小蚂蚁。”绝不服输的应泽从从公司成立那年开始，就对“应大”品牌进行了清晰的目标规划——三年之内完成公司的再发展资金积累，六年之后开始打造名牌，十年之内“应大”品牌不但要成为中国名牌，更要向百年品牌发展。1. 思路决定出路：从诚信应大到百年应大企业要发展壮大，不仅要依靠政府的政策，还需要源源不断的资金支撑。“应大发展起来，资金支持并非依靠银行。我曾尝试去银行贷款，却只批准了5万元。在我看来，银行就好像典当公司，去典当之前应该有更有效的途径。”正如应泽从所说，“应大”在资金问题上独辟蹊径，通过整合软资源获得了硬实力。其一：上游”取水：由于当时纺织工业发展严重滞后于服装产业，我国面料的自给率仅为40%，国产面料还无法替代进口面料，对定位华美、高贵的应大产品来说，绝大多数面料都是从香港贸易商那里进口的意大利、法国面料。上游供货商给予了应大极大的支持——早在95年，应大就可以从香港供货商那里先提货而后再支付货款，而且一次提2000万的货都不用经老总批准。“这家香港供应商有400个客户在国内，应大是其中唯一一家可以先提货后付款的公司，而其他客户甚至连100万的赊账都很难做到。”其二：借力“下游”渠道：对服装企业来说，下游代理商的关系更是非常重要，事实上很多企业的产品仅仅停留在流通的中间环节，根本没有达成现实的销售，库存和现金流严重制约了企业发展。但对于应大来说，这并非不可逾越的鸿沟。通过与代理商利益捆绑，同舟共济，“下游代理商在我们需要资金的时候，都会积极支持我、提前支付货款。应大发展之初的4、5年里都没有向银行贷款，一是靠南方的一些大供货商支持，二是靠代理商的信任。”“能获得供应商和代理商的支持，秘诀只有一个——诚信。做企业一定要先做人、后做事。商业有它自己的游戏规则，我非常重视诚信，说到一定要做到。同时，别人支持我，我也支持别人。比如很多人在账上有钱的时候也舍不得给别人付钱，而我会却积极的把钱给人家，无论对方是否需要。时间一久对方就了解你是怎样的人、怎样的公司。合作就是要互相支持，互惠互利。九十年代，我们提出来一个‘百万富翁’计划，要在代理商中培养一批百万富翁，结果现在很多人都成为千万富翁、亿万富翁了。我的目标很清晰，合作就是要赚钱，对方如果不赚钱就不和他合作，因为我们是商人，合作一定是利益上共赢，相互盈利是大家共同的目标，如果赚钱的目标不能实现就不算成功的合作，所以从对方角度看并不赚钱的时候我们也不会合作。应大是靠着这些打天下的，这就是应大的价值观。”良好的资金流让“应大”如虎添翼，在国内皮衣市场最红火的那几年“应大”抓住机会全面飞速发展：1993年应大皮装获全国最畅销商品活动天津市场最畅销商品，1994年获天津市名牌金奖，1995获北京国际精品展览金奖……在此期间，无论是生产规模，员工素质、品牌形象都得到了大幅度的提升，这时年产量已超过10万件，短短的五年，“应大”做好了实现跨越的准备。2. 志存高远、逆流而上同样在九十年代，中国皮革业的发展历经了从热到冷，起伏跌宕的几个阶段。就在应大皮衣诞生之时，河北辛集、浙江海宁等一批历史上与皮革颇有渊源的城镇也开始兴起，皮革业呈现一片繁荣之象。当时服装城在各地如雨后春笋般纷纷崛起，这种打破了商场经营模式以批发价格选购衣服的卖场大大促进了一向价格不菲的皮衣的销售。在这期间逐渐形成以“应大”为代表的一批具有生产规模和质量保障，已经初具品牌气质的皮衣企业与以集中在河北辛集、浙江海宁等地的无数小型皮衣加工厂，两大皮装业阵营。国内皮装市场俨然在经历春秋战国时代：一面是初露端倪的品牌之争、一面是混乱不堪的杂牌混战。杂牌大多以照抄热销皮衣款式、贴标加工为手段，这种急功近利的皮衣作坊商业运作模式无疑扰乱了皮衣市场的良性发展，随着国内市场对外开放，国外流行趋势对国内服装业影响越来越大，到了1997年国内皮衣市场大幅度萎缩，皮衣行业进入低谷，很多皮衣厂商纷纷被淘汰，存续的皮衣厂商也都以极大的折扣让利推销皮衣，皮衣行业进行了一次洗牌过程。在市场不景气中往往蕴藏着更加巨大的商机，因为很多对手因为缺乏实力被淘汰，很多企业因为无力可图而退出，很多人因为不够坚持而放弃。市场反而更好。此时，应泽从又一次做出正确决策，非但应大所有皮衣坚决不打折，而且还加大了投资力度：1997年，位于天津东丽区外环线的一个占地16亩，投资2000多万元的“应大”品牌生产基地“应氏服服饰有限公司成立”；同年，启动“名师工程”，聘请著名设计师武学伟加盟，成为中国皮装行业高薪聘请名设计师的第一例；还是1997年，“应大”投资100万导入CI设计，成为中国第一家实现专卖店形象统一化的企业；2001年，启动“明星工程”，聘请霍利菲尔德和王思懿为应大形象代言人，再次在全行业写下一个第一。在这个皮衣行业的冬天，应大固守阵地，苦练内功，夯实基础，经营业绩不降反升，品牌形象和企业实力实现了一个飞跃，市场竞争力得到实质提升，完成了一个生产型企业品牌化发展的转型。1997年，是对应大的品牌打造具有里程碑意义的一年，应泽从详细阐述他的思路——“从表面上看，当时好像皮衣行业不行了，所有人都要放弃了，如果我们也顺应潮流而放弃，去做其他行业或跟着打折，可能比较简单。但是我们当时聘请了北京的咨询公司与我们合作，花了40万，做全国市场调查。经过彻底的调查，发现皮衣的市场没有人们想象的那么

企业的生产经营中，正常的员工流动有利于避免企业经营与管理的僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。但是员工流失率过高的话将不利于企业的稳定和发展。过高的员工流失率也会让企业付出高昂的成本，这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工产生的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间企业资源的闲置。对于企业，基层员工是利润的直接创造者，然而基层员工流失率居高不下，有时候月初招上来的员工，到了月底所剩的已经寥寥无几了。那么如何有效地解决员工流失率高这一问题？引起员工离职的原因：1、现有体制使员工无归属感 我国企业以民营企业居多，而民营企业中又以家族式企业居多。家族式企业的一个典型特征是，所有权与经营权没有合理分开，常常出现股东、董事会成员出任总经理、部门经理的情况，而职业经理人则占据少数。 在这种大背景下，职业经理人往往很难融入公司中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，而且自己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发挥。久而久之，他们选择了放弃与另谋出路。2、现有薪酬体系使员工感到不公平 员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。 现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，时间一长，“千里马”就会无奈地离去，投奔新的雇主。3、缺乏合理的激励机制 这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增高。人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现离职的情况。4、缺乏科学的管理体系随着企业的发展壮大，企业对科学化的、规范化的管理要求越来越高，管理不科学已成为制约我国大多数民营企业发展的瓶劲。例如加班，电器行业的市场主导者德力西集团所试验采用的两班制有效地解决了这一问题，不仅避免了员工长期疲劳的工作，而且留住了员工，更为重要的是在不同班次员工间引入了合理的竞争机制，有效地提高了员工的工作效率。5、缺乏必要的职业生涯规划在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。中层管理者中一部分是公司的小股东，是“元老级”人物，根深蒂固，虽然向上攀升的可能性不大，但他们的地位也无法被动摇；另一部分是职业经理人，这其中相当大的一部分是“空降兵”，他们没有股份，但高层又都被大股东所占据，因此也没有被提升的机会。 “不想当将军的兵不是好兵”，虽然不是每个小兵都能最终当上将军，但也没有哪个兵甘愿一辈子做小兵。员工看不到晋升的希望，积极性会越来越低，最终选择了离职。当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。　　那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢?　　1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛　　优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进娶团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。　　2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间　　看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：　　建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是以为“外来的和尚好念经”。事实上这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了积极向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好的在团队里营造竞争气氛。　　对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工予以轮岗，用e799bee5baa6e997aee7ad94e59b9ee7ad9431333339663333新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位打下基矗　　给员工提供足够的培训机会，海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错，可见，对员工的培训是多么重要，有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失，松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱，而培训的方式也可是多种多样的，只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地。　　3、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平　　毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展，同样，领导的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。　　用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会层层地往下传递，如：老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工，在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心，所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。　　尤其是在背后别说员工的不是，员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行，实际上当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。　　别轻易承诺，一旦承诺就决不更改，很多领导人为了笼络人心，许下一些承诺，但因为种种原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你，领导要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了员工就会选择离职。　　敢于承担责任，更敢于为员工承担责任，有很多员工直属领导为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了，这样做的后果是自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。　　记住员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是没有给员工足够的支持，没有不合格的员工，只有不合格的管理，也许这句话听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从身身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能称之为困难。　　对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷，有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，有的工厂还请其他员工对之进行监视，但是他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响，再说员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。　　4、提供有竞争力的薪酬水平，住宿条件、福利待遇等等　　首先要调查清楚同行业的薪酬水平，福利待遇，如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平和福利待遇，如果你是制造业，你就必须弄清楚制造行业的薪酬水平，福利待遇，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平及福利待遇;另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，即使在同行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。 对骨干员工、重要岗位员工，要舍得付高薪，即使高出其他岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样才可能留姿心员工，普通员工流失随时可以找来，但重要的核心员工一旦流失，因为员工知道只要有付出就有回报，于是在以后的工作中将会更加卖力。　　5、强化对离职后的员工管理　　把离职后的员工也当成一种财富、一种资源，很多的企业对离职后的员工不闻不问，实际上离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用，如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传，同时要联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖回公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。　　员工敦促职后常打打电话，欢迎他常回家看看，打电话也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动了离职的员工，最重要的是以你的实际行动感动了在职的员工，感化潜在的离职员工。别说好马不吃回头草，好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，对在职的员工心理上产生震撼是不可限量的。

人员流失率太百高，以下几种原因造成：一、工资待遇太低： 进入企业后，随着员工的经验增长，员工应该得到相应的工资增长。二、环境度不够理想： 1、自然环境 自然环境主要包括：交通不便、工厂空气污染、有对身体不利的物资、现场噪音大，场地不够现场管理乱。问 2、人文环境：管理太死板，对员工重视不够，特别是对新员工关心不够，不能解决员工的困难。解决办法： 1、收集员工意答见； 2、诚心诚意地与辞职员工谈话，了解到真实的辞职原因； 3、改专善员工待遇、改善公司环境，编写方案，与公司高层领导沟通，反映辞职的真实原因情况，要求领导支持。 4、招聘时注意对那些不稳定性属的员工不招（比如，异地人员其家属没有一同来等）。 本回答被网友采纳

1.工资低于区域行业工资。2.福利差。3.管理缺少人性化。4.晋升制度不完善。5.工资核算不公平。6.企业文化宣传不够。。。。。。。原因有很多种，但是人员少量流失是正常的，有利于企业的来发展。如果太高就不正常了，在人员流失方面还要着重于看是哪方面的人才流失，操作员工，还是管理层员工。根据不同的人层，找出相关的原因进行解决，做为一名管理者，没有一刀切的管理方法，只有循序渐近的做法。有几种方法可以帮助你1.约谈，找到真实的离职原因。记住，很多员工并不是真的想走。真的想走的员工，不会告诉你真实的原因的。2.多在员工中走自动，一个管理人员，如果不和自己的员工打交道，还要和谁打交道呢？防患与未然是管理层值得探讨的。3.在自己的权限内，尽量使员工的欲望得到满足。4.良性竞争的运用。不要zhidao产生恶性循环。人只有在竞争中得到的才是最好的，这需要奖罚制度的配合。5.向上司争取必要的福利，同样在福利的基础上产生更多的企业效益。以上只是简单的，实际的处理要根据企业的管理环境来解决。 本回答被网友采纳

新员工流失的原因剖析员工是企业发展的基础，尤其在当今急剧变化的VUCA（易变性、不确定性、复杂、模糊性）时代，竞争异常激烈，经济环境、社会环境、客户需求、竞争对手、管理对象都在发生变化，稳定高效的员工队伍是重中之重。而事实上，现在员工流动性越来越高，尤其是工作几个月的新员工流失，对企业正常运营造成很大影响，甚至比例占到65%。企业花费成本招聘人，新人入职进行培训传帮带，好不容易工作逐渐上手进入轨道，突然离职，又得重新开始招聘培训，对其他员工也产生一定影响，进入怪圈恶性循环，给企业增加很7a64e4b893e5b19e31333366303737大成本。新员工流失原因包括以下几个方面。1入职时高期望与现实落差大。招聘时，个别HR、部门主管为了招聘员工进来，许诺好的条件而没兑现，把应聘岗位好的一方面扩大，辛苦的一方面没有告知，导致心理落差大，产生离职的念头。“饼”画的很大很美，但就是“够不着”。因此，招聘面试时，把招聘岗位客观条件事实讲清楚，适当降低他的预期，带他来参观工作场所、食堂、宿舍，可适当避免类似情况发生。2工作缺少经理的支持。入职经过简单培训后，被分配到既定工作岗位，给指标给任务，告知薪资结构，但是如何完成任务，公司部门给那些资源支持，有没有老员工帮带，工作方法有没有掌握。干过一两个月觉得压力很大，完不成主管定的指标，最后失去信心，被迫离职。所以，新员工入职后，如何帮他走上“轨道”，老人带新人，使他尽快胜任岗位工作很重要，而不能是“放羊式”管理，放任员工闷头工作，应给思路、给方法、给资源，帮他而非替他完成任务。3融不进企业团队文化。新到一个工作环境，和同事都不熟悉，无论岗位工作和人际关系处理都或多或少有压力。个别部门出现老员工欺负排挤新人情形发生，导致对新团队没有归属感，总感觉融不进团队。每个公司及部门都有各自的文化，成文不成文的规定习惯，新员工不熟悉，和老员工产生隔阂，觉得被疏远，心理产生失落，也会影响新员工的心情。还有的企业勾心斗角，拉帮结派，政治斗争不断。部门经理主管应多组织些活动，关心关怀新员工的工作生活起居，让新人尽快融入团队。4个人能力与岗位要求有差距。员工应聘某岗位，有的不是在本行业，有的没干过类似岗位想尝试一下，但经过一段时间发现自己不适合，最后选择离开。类似情形，人事部门和部门经理在招聘时要多把关，通过一些测试和结构性面谈提问，发现应聘者专长优势性格，是否适合该岗位，可避免走弯路，或者安排到其它岗位如何。5工作单一枯燥无味。新进入一家公司，接触一个新行业新岗位工作，觉得和自己以前工作不同，工作时间长，休息娱乐时间少，甚至工作单调，心理不能适应新环境，感觉未来晋升发展空间小，又学不到新东西，影响职业发展。6管理沟通不畅。新员工入职，作为部门经理应该关注员工工作情况，定期不定期与新员工沟通面谈，问是否适应新环境，工作是否上手，有没有需要帮助支持的地方，生活上是否需要帮助。而不是等员工不适应提出离职再做离职面谈，挽留员工，为时已晚，应密切关注新人的动态表现，重视新人，采取管理措施，把工作做在前边。7员工个人问题。或者员工生活问题，家不在本地，或家人搬迁，或个人有其它想法，或别的公司诱惑选择，或听其朋友家人建议影响，或不可抗拒影响因素，导致员工离职。在入职面试时，招聘专员和部门主管应能讲到的全部讲到，能考虑到的都考虑到，尤其是以往新员工离职哪一类居多，离家远近，是否结婚，家庭情况，有无买房，未来打算，诸如此类，谈到想到，尽量规避。新员工离职原因有多种，作为管理者要先从自己身上找原因，有哪些没考虑到没做到的，关心关怀新员工，使他早日适应新岗位新环境，尽量避免减少员工流动性，稳定高效的员工队伍，推动企业和团队的良性发展，永续经营。转载请注明出处：董栗序（donglixuweixin）

原因：1、工资待遇太低。2、自然环境影响主要包括来：交通不便、工厂空气污染、有对身体不利的物资、现场噪音大，场地不够现场管理乱。3，人文环境影响：管理太死自板，对员工重视不够，特别是对新员工关心不够，不能解决员工的困难。解决方法：1、收百集员工意见；2、诚心诚意地与辞职度员工谈话，了解到真实问的辞职原因；3、改善员工待遇、改善公司环境，编写方案，与公司高层领导沟通，反映辞职的真实原因情况，要求领导支持；4、招聘时注意对那些不稳定性答的员工不招（比如，异地人员其家属没有一同来等）。 本回答被网友采纳

两马各拉一货车。一马走得快，一马慢吞吞。于是主人把后面的货全搬到前面。后面的马笑了：“切！越努力越遭折磨！”谁知主人后来想：既然一匹马就能拉车，干嘛养两匹？最后懒马被宰掉吃了。这就是经济学中的懒马效应。——让老板觉得你可有可无，你被踢开的日子就不远了。生产现场存在的问题点1.天天催料、天天赶货，到处“救火”，忙得一团糟；2.不良率就象水中的葫芦此起彼伏，（滚边、中芯筒）上次质量事故刚处理完，相同的事故又发生了；3.现场材料，木板，产品推车，乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆，物料也不能及时退库；4.半成品、返修品，在制品，越积越多，难以插脚；5.频繁的换线，没有及时清线，致使现场一片混乱，整理好了，维持不了一天；6.员工不服管理：解雇不是办法，老是骂起不了多大作用，直接管理人员还有点管不动，那种“牛B”劲让人难以忍受，人员的流失率加剧，流失的往往是一些有能力的。急需解决1.现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误。2.品质既要稳定，又要不断改善，致使品质在稳定与改善的矛盾中忽高忽低。3.工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪。4.如何有效的推进车间管理工作？主管要改善，老板要降本。5.生产现场如何有效发现问题，持续改进？6.品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？7.生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率？8.如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？......一：车间主任e799bee5baa6e79fa5e98193e4b893e5b19e31333431353361必备条件其实做车间主任是做管理中最难做的“官”！对下面要每天直接面对员工安排生产；对上面要向经理汇报工作，是个出力不讨好的差事。但是凡事都要有人做啊？再怎么不讨好也还要有人去做。做好车间主任，才有可能望上攀升去做经理或厂长。1、车间主任自己的技术要过硬2、有良好的组织能力3、有良好的沟通能力4、理解生产管理的五大目标质量：要保证产品质量稳定地满足客户的要求。成本：要将各项成本控制在目标范围内。

一、 爱岗敬业，具备基本素质是当好车间主任的第一要素作为一名车间主任必须对公司的企业文化、精神理念、经营方略、发展战略以及公司长期形成的价值管从思想上认同，从行动上保持高度统一。而作为人的基本素质共5个方面，即道德、智力、身体、劳动和审美素质，这些基本的素质是企业选人和用人的基本准则，而作为一个车间主任，首先必须具备以上5个方面的基本准则。二、 理性认知和清醒的自我定位生产车间是一个公司最重要的组成部分，是生产产品并把产品转换成商品前的最不可缺少的岗位，车间主任就是这个岗位的组织者和带头人，其作用不言而喻。但是作为车间主任本身要有清醒的头脑，要有正确的理性自我认知能力和定位能力。每个车间主任要有着清醒的认识，他所要做的就是如何不折不扣的坚决完成公司和厂部下达的各项工作，而不是找借口推诿或者顶牛犯上给公司出难题，这个就是他的合理定位，也是工作职责。同时更加清楚的认识到自己非本岗位的唯一胜任者，要有危机感，因为在自己的身后还有着潜在的强大的竞争力量，所以要有为荣誉、为体现自己价值去拼搏工作的意愿。三、 主动作为、率先垂范树榜样在当前的形式，作为车间主任必须对待工作要有主动作为的思想和动力，切忌存有“做、等、靠”的思想，主动承担压力，而作为车间的带头人一定要品格高尚、以德服人。正人先正己，看一个队伍是否具有战斗力、凝聚力和向心力，关键的时候能否打硬仗、恶仗，主要看这个队伍的带头人，因此作为一个车间主任必须得有担当、主动作为的榜样力量，榜样的力量是无穷的，其力行身教胜于万语千言。四、 团结班子建设、协调处理问题的能力作为一个车间领导班子，首先必须得团结一致，有共同的目标和一个对外的声音，因此作为车间主任必须得有团结领导班子，促使大家目标统一、形成合力的能力。其次作为生产车间主任还需要把握关键问题，处理好与其他相关专业之间关系的能力，能够协调各单位共同努力解决现场具体问题的能力，善于团结大家，用自己的担当和主动作为引领各相关单位人员共同进步并积极处理现场问题的能力。五、 登高远望具有全局观和大局观作为车间主任必须具备全局的观念，必须服从公司和厂部的领导，听从指挥，不可一味地犯本位主义的错误，特别在当前的形势下我们对待任务e79fa5e98193e58685e5aeb931333363363464和目标要无条件的服从，然后在根据任务和目标，采取有效措施不折不扣完成任务，切不可阳奉阴违，更不能找不完成任务的理由。六、 努力钻研业务技能、开拓创新追求新目标古人云：逆水行舟不进则退，因此作为车间的带头人，不能安于现状，一定要对自己的专业知识和业务技能持续不断的研究和学**，不断给自己充电，时刻保持学**的劲头，时代在进步和发展，现代的生产管理方法和技术革新层出不穷，很多东西是我们不曾掌握甚至不知道的，只有不断学**，才能使自己适应当前形势的发展。通过学**促使我们自身的发展，同时强化对标，提出更高的目标，创新思维，实现技术和管理的新突破，促使我们整个产线综合实力的提升。七、 倡导激励原则、鼓励员工公平竞争、造和谐团队作为生产车间的首要任务就是搞好生产，多快好省得完成厂部下达的生产任务，因此搞好生产必须充分调动全员的工作积极性，因此必须采取有效合理的激励政策，明确任务目标、合理的奖惩机制，使职工明确努力方向和工作的重点，让职工的利益和集体利益有机的结合起来，形成良好的竞争和激励的氛围。

两马各拉一货车。一马走得快，一马慢吞吞。于是主人把后面的货全搬到前面。后面的马笑了：“切！越努力越遭折磨！”谁知主人后来想：既然一匹马就能拉车，干嘛养两匹？最后懒马被宰掉吃了。这就是经济学中的懒马效应。——让老板觉得你可有可无，你被踢开的日子就不远了。生产现场存在的问题点1.天天催料、天天赶货，到处“救火”，忙得一团糟；2.不良率就象水中的葫芦此起彼伏，（滚边、中芯筒）上次质量事故刚处理完，相同的事故又发生了；3.现场材料，木板，产品推车，乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆，物料也不能及时退库；4.半成品、返修品，在制品，越积越多，难以插脚；5.频繁的换线，没有及时清线，致使现场一片混乱，整理好了，维持不了一天；6.员工不服管理：解雇不是办法，老是骂起不了多大作用，直接管理人员还有点管不动，那种“牛B”劲让人难以忍受，人员的流失率加剧，流失的往往是一些有能力的。急需解决1.现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误。2.品质既要稳定，又要不断改善，致使品质在稳定与改善的矛盾中忽高忽低。3.工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪。4.如何有效的推进车间管理工作？主管要改善，老板要降本。5.生产现场如何有效发现问题，持续改进？6.品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？7.生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率？8.如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？......一：车间主任必备条件其实做车间主任是做管理中最难做的“官”！对下面要每天直接面对员工安排生产；对上面要向经理汇报工作，是个出力不讨好的差事。但是凡事都要有人做啊？再怎么不讨好也还要有人去做。做好车间主任，才有可能望上攀升去做经理或厂长。1、车间主任自己的技术要过硬2、有良好的组织能力3、有良好的沟通能力4、理解生产管理的五大目标质量：要保证产品质量稳定地满足客户的要求。成本：要将各项成本控制在目标范围内，并且不断努力使之下降。交货期：保证订单按期交货，使客户满意。安全：保证员工安全生产，给员工提供必需的劳保用品和安全的工作环境。人员士气：提高员工的工作热情和积极性二、如何实现管理的五大目标（QCDSM)1、稳定车间人员和培训新员工稳定车间人员和培训新员工是保证产品质量的一种有效的最直接的方法之一，不要让员工做单e799bee5baa6e79fa5e98193e59b9ee7ad9431333365653861一的工作，可以互换工种。2、降低成本减少报废，返工，改善工艺，节约低值易耗品用量，就是降低成本，老板要的是减少浪费。3、保证员工安全生产保证员工安全生产，给员工提供必需的劳保用品和安全的工作环境。思考一下我们应该做好那些工作呢？4、提高员工的士气提高员工的士气可以从精神鼓励和物质奖励着手。根据具体情况来核定员工的工资。让员工感觉到你和他们是站在一起的。你的今后工作就好做很多。5、生产计划，这是车间工作的前提“手中有粮，心中不慌”，一切工作要有计划性，计划不到，一步不靠，要认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。三、工作讲究方法性，注重实效常见到这样的情况，生产过程中我们的主任一旦发现了问题，便立即召集本车间职工开现场会，可谓是雷厉风行。主任们讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样的问题将如何如何……，但屁股一转，他说不定已经把刚才的话忘了一半；或许是事务太多，或许是收不起功，不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；或许……难怪员工们把你的话当成了耳边风，一、二天还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题，会议还是老会议，话还是那几句老生常谈。其实，这还是一个工作方法的问题，方法用对，事半功倍。应从以下几方面入手：(一)选好班组长(二)遇事要带头(三)作风讲民主(四)批评讲方法(五)为人讲公平四、运作讲究数据性，这是车间工作的基础数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。车间主任数据管理要抓好三性：（一）、是讲求可操作性：针对工序设置，岗位设置，流程设置，设定科学的表式，要一环套一环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。（二）、是讲求真实性：车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事塌实的同志担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得，一分不少；搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪，一分不给。必要时，树立正反典型，奖真罚假，促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量，减少浪费，工艺创新，达到增收的目的。（三）、是讲求连续性：考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总，前者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如。反之，数据管理有布置无检查，有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉无措施，只会造成思路不清，数据不实，情况不明，陷入工作的被动之中。最后的忠言千万不要意气用事，否则问题会越变越糟！ 本回答被网友采纳

一 很多事不是你一个人完成的，你也需要下属的帮助，也需要上司的支持，所以，1 你得让自己的员工对你拥护并提高他们的技能，俗话说：力服为下，权服为中，德服为上，恩威并施，相信你的品德可以很快得到别人的赞同。但光是酒肉朋友还不够的，你得让他们会做事，所以，适当的培训是必需的，而且这样去做的话，还可以提高你的知识面和技能。因为你教人家至少你得先让自己会嘛，是吗？2 虽然我个人不喜欢去拍马屁，但适当的时候表现出你和你的上司是站在一起的，效果还是挺不错的。这样呢，你就有了一个好的环境，这个很重要，如果上下关系不好，你会很难做的，而要是关系铁的话，稍微犯一些错误就不会有太大的惩罚，二 作为领班，你应该知道你的责任和目标，然后为之努力，慢慢来，过了一段时间后你就会得心应手啦。我认为作为一个车间的领班，你应该在这些方面有突出的贡献；1 产量，虽然我一直都在从事品质管理，而且公司也一直质量放在第一位，但是相对于你的工作职责来说，产量还是最重要的，你应该如何保持你的团队保质保量的完成生产任务是相当重要的。2 质量，质量不是空口喊出来e799bee5baa6e4b893e5b19e31333332643333的，你得真心真意的去做，车间里质量部门的工作你得支持，虽然有时候他们卡得好像有点紧，但总比快出货的时候发现有问题好得多，而且卡多了，你就会知道哪些是重点，怎么样去改进了。3 安全， 装配车间相对来说，安全事故不多，但是出了安全事故是谁也不想看到的。防范与未然，不能马虎哦。4 成本，也就是损耗，每个公司最主要的目的就是盈利，卖产品是一回事，节约也是一种盈利。所以，能帮老板省一点也能让老板喜欢你哦，当然省下来的东西应该要让别人看得到，比如说报表上的对比什么的，不然成绩做出来没人知道就有点亏了。5 环境，也就是5S或6S、7S什么的，我就不明白这些人，好像6比5高级，7又比6高级一样，全都往上攀，却从来都没有做好过，我以前就碰到过一个人对我说我们通过了ISO9001，你看你们还是ISO13485。狂晕，强烈鄙视这种人，有的人说环境是表面工程，不排除这个确实可以给你的上司或老板留下好的印象，但是实际上，一个有条不率的环境真的可以提高你的工作效率。而且还会减少很多的质量事故，本人是深有感慨之。6 团队建设，这个又回到了第一点，实际上，团队建设真的很重要，要一直努力的维护哦。三，管理是你的工作，但是自己也需要很高的技能才能混得更加好，现在什么事情都讲究专业，我记得有一句话说得很好，技术的顶峰就是艺术。所以，你的技能必须更专更精，主要有：1 首先你的熟悉公司里的产品，包括流程，物料，设备、工装夹具、各项要求，技术指标等。这是一个很漫长的过程，但你应该是在车间里己经做了一段时间了，并且做得还挺不错。所以，继续努力吧，首先把车间里的事情大大小小搞得一清二楚，那你就可以等着提升了。因为老板最需要的，就是能做事的人。2 沟通也是一种技能，上传下达，适当表现，安抚下属……无时不刻都在应用。3 提高你的知识面，一个是有助于自己的成长，另一个也可以让你有更宽的视野，和人交谈也会有更高的层次。四，管理和技术你都有了，那就快去DO吧，没有什么事比去做更有意义了，很多事的事情都是在做的过程中才会发现不足，这样不停的进行改进，你就可以更快的进步了。PDCA知道不？计划-执行-检查-改进。 这些仅仅是代表个人的看法，不知道是不是有点偏激或者不清楚，而且说到底，也没有特别明显的告诉你应该要怎么去做。有空一起来交流吧，

如何做好一名车间主任 第一，合格的车间主任必须懂得生产任务完成的条件：就是五个7a64e78988e69d8331333332643866字“人、机、料、法、环”1、人：车间必须有足够的员工（不少，也不能多）才能帮助你完成生产任务2、机：保证设备不出问题，生产前的保养很重要。3、料：准备生产用的材料，要有物料表，按生产计划准确领料4、法：法就是流程与制度，工序必须要有操作程序，不得违规，员工要管理制度，不得乱来。5、环：要保持生产现场的环境，材料设备都要定置摆放，不得随意乱放，员工操作时，左右后面最快拿得到他们要的材料与工具。要有5S管理。 第二，合格的管理者对你的任务完成及管理人员按以下要求进行：1、首先作为部门主管必须了解并制定你部门的工作职责与工作目标，分解下属的工作目标与工作职责；2、培训指导属下人员的工作方法与工作要求，根据各自的工作目标要求下属人员编制工作计划，并按工作计划实施，以实现工作目标的完成；3、激励下属人员的工作任务完成，工作态度，表扬要当众，批评要单个，给员工留面子；4、定时开车间例会，进行下阶段工作计划布置、上阶段工作总结，提出重点工作要求；5、对属下人员多沟通，了解困难，帮助解决困难，这样属下人员会很为你卖力的。 总之合格的车间主管是圆满完成公司给部门的任务，部门属下人员跟着你觉得有归属感，公司领导和你的下属员工都对你的工作和为人很满意。

金冠食品（福建）有限公司对待员工非常抄差劲，总经理是董事长的儿子，员工从公司离职的话，至少要被扣掉1个月工资和费用，这还是算运气好的，运气背点的2个月工资费用都拿不到手，百这种公司还是不要入职为妙。员工流失率非常高；老板还天天吹牛要打造百年金字度招牌，对员工和经销商起码的诚信都没有，不倒闭才怪；今年听说一个承包食堂的就问以为少营业一天，被董事长扣掉3万多块，最后3万块钱就变成了1万块酱油，这都是人家的血汗钱啊；鄙视这种公司，鄙视金冠园，鄙视老板答

不好意思啊没去过不过之前有在一家食品厂打暑假工有个员工是从那边跑过zd来的听说还不错不过食品厂一般都不会很好啦工资也不会很高不知道你是找什么样的工作不过晋江市五里工业区那边有很多大企业如果你有时间回可以发一天时间过去看看从晋江SM广场做13路可以分别经过利郎，361，冠达星，金保利（这家上市企业，五天八小时、一线员工也是上五休二，包吃住答购买五险），若没有合适的在金保利公司门口转18路继续前往看其他企业，有信泰集团，盼盼，恒安，金冠园，蜡笔小新等等具体我也说不清楚了。祝你好运 本回答被网友采纳

这个公司工资不稳定，你工资高了，那些领导就把工资方案给你变底下来，我以抄前去那做过，经常换厂里面的管理人员，管理员一换你工资又不一样，以前我袭们是做计件工资，你赚多了就把zd工价降低下来，以前还经常罢工最好不要去

看岗位，普遍1K-2K，管理上3K