如何做好培训部门的绩效考核工作？

说起来，培训我们HR似乎人人都耳熟能详，其实，培训也不是一件简单的事情，何况这家公司的培训部门已经能够独立成一个部门时，应该这个培训部承担了很多的职能和工作e799bee5baa6e997aee7ad94e58685e5aeb931333365653832要求。所以从楼主的表述我想到，如果只是以工作闲忙等浅层次指标来看培训工作的价值，要想做到培训部门有效评估，我判断还有很长的路要走。一、从不得要领这个成语故事看看有什么启发说到要得要领，我就我想到那个“不得要领”的成语故事，这个故事的主角就是大名鼎鼎的张骞。西汉时，有一个民族叫"月氏"(今甘肃、青海之间)，被匈奴打败之后，只好远远逃走，他们仇恨匈奴，时刻都想报仇雪恨，但苦于没人相帮，只能暂时忍气吞声。汉朝正想打败匈奴，汉武帝从投降汉朝的匈奴人那里得到这个消息后，便想派使者前去联系月氏，一起来消灭匈奴。但通往月氏的道路须经过匈奴。公元前139年，博望侯张骞受命出使月氏。经过匈奴时，被匈奴抓住，在那被拘留了十多年，张骞也娶了妻子，有了儿子。但即使这样，他也没有忘记皇上交给的任务。后来，张骞带领部下趁匈奴不注意，逃了出来，继续寻找月氏。由于月氏国王当初被匈奴杀死后，国人立他的太子做国王。新国王便带领臣民向西进攻大夏国(在今阿富汗北部)，占领了大部分领土，因为那里土地肥沃，物产丰富，很少有外敌骚扰。随着安逸的生活和岁月的流逝，月氏人向匈奴人报仇的念头也逐渐淡薄了。当张骞等一行人来到之后，和他们谈起抗击匈奴一事时，月氏人根本提不起什么兴趣来，言谈话语也不得要领。最后张骞等一行人只好扫兴地返回了汉朝。这个故事说明几个要点：1、战略意图要明确。2、要想完成任务，除了明确自己的战略目标，还得明白合作方的战略目标是否和我们一致。3、如果合作方没兴趣，觉得没价值，就做什么都不顶用。4、凡事都有个时间性，你在坚持别人也可能是共同的目标，但结果是时间流失，对方的目标早已改变。二、从培训作用看培训评估的价值培训是为了达到统一的技术规范、标准化作业，进行知识丰富与更新，提升操作技能和工作水平，并最终达到统一理念凝聚士气的作用。能有独立的培训部门，说明培训在公司处在较重要的位置，并且培训数量、人次、频次都很多。所以做好对培训部门的评估，也是推动培训质量、效果提升的一个手段和工具，也是树立培训部门形象的好时机。当然，所有面临的挑战，一旦过关都是荣耀。三、从培训作用谈如何对培训部门进行评估所以培训效果主要包括以下四点：1、提升技能水平和工作能力的培训的根本。工作通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练都称之为培训。2、培训传递公司价值观与基本要求的活动。特别表现在给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。3、推动组织与个人绩效提升。培训需求一般是产生弥补团队与个人与组织要求之间的差距中产生的。所以提升绩效无论多么难评估，但这个作用肯定是培训设计中要考虑的一个点。4、推动变革或理念转变。培训容易被忽视的一个作用就是，推动理念、观点的统一与传递，特别是面对日新月异的变化，VUCA时代来临，培训很多时候都是在传递新的管理目标、管理要求，比如说，公司要进行工厂制企业公司化改革、混合所有制改革等，这些全是2017年以来的新政策新趋势，我们这个时候所做的培训，很多时候都是在帮助推动变革。所以这个也应该作为有效评估培训部门业绩的一个考虑内容。四、从培训多个层面评估培训工作是一件系统工程，涵盖的面很广，上到公司管理战略、老板意图，下至参加培训的员工培训诉求。我很喜欢诉求这个词。我为什么没有用员工培训需求。因为诉求是员工已经表达、表示出来的需求，我们一定要尽可能去满足。如果说是潜在的、未能说出口不知道如何表达的需求，我们没能体会、理解和实现，那是可以忽略和原谅的。1、老板、部门领导评估年度计划年度培训计划经过征集与编制后，可以先向老板、部门领导进行意见征集。这时候，基本上一个全年培训工作的总任务量、月度培训工作量（包括次数、人数、时间量）、培训内容分布、培训覆盖人群、培训意图都已经十分清楚了。序号培训名称培训主题培训对象培训人次培训时间培训时长培训地点培训主讲培训形式所以，这个时候，实际上我们培训部门的工作结果展现，已经通过培训计划的形式，通过了老板、高层领导、部门领导的审核了。2、正确认知培训工作量与时间性的分布培训是为生产经营服务的，所以它基本上要与生产经营服务的节奏不重叠为上佳。至于每个月的工作量，显性的量多量少就不是评估培训质量这个问题的关键。也许7月安排得多，那是因为刚开完半年会总结，加之下半年9月有职称评定，所以我们可能在经营、销售、公需课培训、专业课培训等就会安排较大的频次和课程量。一月、二月安排得少，一来一般是年度工作总结时，整个公司年底的工作都非常饱满，别说培训，能把年会顺利找个日子办好都困难，这会儿就让培训占用上上下下各位的时间了。何况，培训部门在整个公司所做的培训，很多培训资料也是HSE、ISO9001等质量管理体系内外审的重要支撑，如果是集团公司的一分子，公司还得面对集团公司对培训的考核，所以，培训部门自己也要对培训资料、工作进行梳理、汇总。都是工作量非常大的工作。包括全年公司各员工培训情况的电子表的整理工作量都非常巨大。3、参训干部员工评估梨子种给谁吃，谁就有发言权。参训干部员工感兴趣的点＼关注点＼需求点＼痛点才是我们培训的方向。我们可以借鉴评估培训师的办法结我们每次的培训及年度培训进行评估。当然，这个评估对于了解干部员工需求及价值偏好有很大帮助，对于融洽培训部门与被培训者关系也大有助益。4、人力资源评估。人力资源作为专业职能部门，可以站在专业管理的角度进行评估。五、培训工作除了显性的开场培训还有什么培训包罗万象涵盖的形式非常之多，除了PPT课程授课外，还有推荐在职教育、网上课堂、轮岗培训的组织、师带徒、学习型小组建设等。所以，我们必须搞清楚，公司里面有多少培训形式，是被忽略或未被重视的。举例来说，轮岗培训，这是职业生涯规划的一部分，在这个培训环节，我们需要有制度建设、人员筛选、人员轮岗配置、接收单位洽谈与工作安排、轮岗人员工作程序记录、工作效果评估等很多工作，很多时候，一般还得组织相关部门领导、直属高层领导、专家等组织开一次PPT轮岗工作成果汇报。所以，没有工作是简单的，只有我们把工作想简单这一说。六、别让培训部门成为绩效评估的牺牲品柯氏四级评估时，第四级就是培训效果最难于实现。即使在培训发展做得很多美国企业，能够使用的概率也就在10%左右。所以怎么运用绩效进行评估就是门学问，要不人力资源部的分支培训部门自己就成了绩效评估的牺牲品。所以评估工作一定要得要领。七、培训评估的要点1、建议从培训体系建设入手设置指标1）培训制度建设进行情况培训制度完善、修订、新增及完善情况；2）培训硬件建设进行情况是不是有各种设备、设备使用率。3）培训组织建设情况有独立的培训部门、培训工作分配及承担职能如何。4）培训资料完备性培训资料是个关键管理环节，但易被忽视。2、培训工作效果评估这个时候才是培训细节的评估。包括培训次数、人次、效果等。都可以放在这个部门来做。如果要评估，最好请参加培训的领导及员工作评价。可以从培训主题选择、培训形式、培训效果、培训建议等方面进行综合评价。1）培训计划完成率；这个是基本指标。这个指标的考核有个小窍门，就是一定要了解计划做出调整是正常的事情，关键只要处理得当就OK。比如，你年初按以往发生设计的有企业法人安全培训，结果区安监局今年改变了企业法人安全培训要求，没有这项培训了，您是给它算完成呢还是算不完成培训？我在实际操作中根据内外审专家的经验，最后总结了一下，就是您可以在培训中增加一个“培训变更单”，培训计划的增项、减项、改变项都可以做出调整。比如，这个培训减项，只要有通知取消这项培训，原因说明，以及主管领导签字这个“培训变更单”，就可以视同完成；如果他们用新的培训替换这个培训，也视同完成。另外，你本来开的是一个面向部分员工的培训，可是因为今年经营政策有调整，需要另外一部分干部员工了解掌握这个部分，可以做个增项，培训增项的内容可以提前设计好：增加人数、增加内容、增加时长等都可以。2）培训工作量：总时长、培训人次；3）培训新增课件数量：这个是培训质量关键的一个环节。4）培训师的培训及新增培训师。这个是生生不断培训能够进行下去的活水。5）参训干部职工意见或满意度评估。6）培训推动年度重点工作中的参与度等。培训总会涉及企业经营中的一些重大工作，设计这个专项指标，有利于正确评价培训部工作以外，最重要的是有利于推动培训部门积极参与并推动企业管理各项重大工作的推进。培训是为提升绩效服务的，别伤了培训部门前进的心最好，不伤心最好的方式就是客观、公正、科学评价。既要考虑短期指标，还要了解培训对企业的长期影响力。记住一句话，我们别成为数字的奴隶。还要既能看到眼前，还要能够看到未来。总之，培训评估一定要得要领，一定要跟上老板、公司的战略安排；一定要跟上部门与员工的培训诉求；一定要掌握培训工作内容的多样性；一定要既能评价显性部分价值还要能评价隐性部分价值；一定要能既有数据指标，又要有合理的非量化指标。所以指标设计一定要从多个方面入手进行评估，要不就不能全面表达培训的价值与工作意义。至于是不是能够解决绩效的问题，那就是我们从优秀追求卓越的问题了。别为了绩效评估而做绩效。还要抓住你想从培训得到什么，你就评估什么这个重点。

1、首先要进行详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训; 2、然后尽百量将工作量化;(针对各个岗位职责内容进行量化) 3、对人员岗位进行合理安排; 4、将考核内容的分类 ；5、建立度企业文化； 6、明确工作目标; 7、明确工作职责; 8、从工作的态度(主动性、合作、团队、敬业等)、工作成果、工作效率等几个方面进行评价和评估; 9、给每项内容细化出一些具体的档次专，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准(比如优秀这属个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明); 10、给员工申诉的机会。 本回答由企业管理分类达人 彭朝轩推荐

1、首先对百本部门各岗位人员的工作进行分类梳理。找出考核点，也就是绩效指标。2、针对绩效指标与部门员工进行沟通，听取多方意见，进行修改。3、确定后的绩效指标及时间要对部门员工进行公布。4、在度当月考核期内要时时跟踪员工的工作进度及质量，及时进行培训问指导。要对部门员工当月的工作表现记录在案。5、当月结束后，一对一的与员工进行绩效面谈（这是重点），绩效面谈首先要肯定员工的成绩答，其次要指出员工工作不足之处，针对不足之处，要做到认真倾听员工的回答，有争议处，要举出事实与员工沟通（这里就需要你平日对员工工作的记录）；最后内让员工自己来说，在下个月他要怎样改善自己的不足之处。做为部门领导最后要激励员工，给员工打气加油。6、让员工签字确认容此次绩效考核的分数及面谈内容。 本回答被提问者和网友采纳

        要正确认识来绩效考核的作用，采用科学的方法和工具，加强日常的实施和监督，才能使绩效考核在企业管理中发挥重要的作用。　　“绩效考核”目前虽然已经在企业中普遍运用，但很多企业的绩效考核流于形式，没有达到预期的效果。对于人力资源部工作人员而言，“绩效考核”几乎是工作中最大自的困扰。据调查，如何建立有效的绩效考核系统被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。　　那么，如何考核才zhidao科学有效呢？本文将以笔者曾经经历过的A企业绩效考核案例为基础来进行分析与探讨。

各部门应该要按如下方法配合绩效考核：1、多问几个问什么，明确推行绩效考核的目的什么是绩效考核？为什么要推行绩效考核？绩效考核能给公司和部门带来哪些变化？绩效考核能给员工带来哪些好处？绩效考核的好处是什么？可能出现的弊端是什么？部门在绩效考核中的作用和权利有哪些？等等，人资部门建议，由公司领导出面组织部门负责人和员工代表，就以上问题进行探讨。首先统一思想意识，明确共同目标，消除对绩效考核工作的顾虑和担心。2、对公司的管理制度、组织架构、岗位职责，进行梳理和完善，为公司即将推行的绩效考核做好前期准备工作同时结合公司发展规划、领导预期、部门意见和实际情况，做出初步绩效工作推行计划和考核方案。3、领导出面协调各部门共同参加、相互合作以各部门负责人为主导进行绩效指标和权重比例的设定，人资部门负责参照公司目标进行审核，经过反复论证和商讨，报经领导审批后，达成一致意见；绩效指标的设定要紧紧围绕公司实行利润目标进行，并且是能分解、可量化、便于考核、能够实现的。4、做好绩效推行的前期培训工作做好前期培训推广工作，通过培训，加强对绩效工作的正面宣传，加深员工对绩效工作的理解和认识，减少绩效推行工作的阻力；同时培训引导部门负责人熟悉绩效考核工作方式和流程，提高绩效管理的控制能力和绩效面谈的沟通技巧。5、做好试点工作，从上到e799bee5baa6e997aee7ad94e4b893e5b19e31333363363538下展开绩效推行找到合适的切入点，以点带面逐步推行绩效考核工作。首先从公司高层做起，管理人员先行、职能部门先行，从上到下带动绩效考核工作；其次找容易出业绩的业务部门进行绩效工作试点，出了成绩有了利益，广泛宣传、大力推广，有了利益为引导，推行起来就省事的多。绩效推行过程中，人资部门注意不要越权管理，绩效考核的权限重点在各级业务部门，人资部门只用做好辅导和协助工作。6、注意对绩效考核工作意见的收集和整理，发现问题及时调整在绩效推行过程中，可以考虑在合适的时段召开绩效专题会议的形式，公司高层、各部门负责人和员工代表参与，对绩效考核中的问题提出意见和建议，显示公司推行绩效的决心和增强部门及员工的参与意识。

加强企业执行力，做好企业文copy化宣导，作重要的是各百部门之间做好沟通管理。张文老师说过，各部门在企业淡季做一段时间的各部度门经理人职位的互换可以更好的做好提升公司人员的整体战斗力问。可以做一些数字化管理方面的内容。以结果答为导向 本回答被提问者采纳

做好适当的宣传工作是必要的，但更重要的是要有一套全面、具体、严密、闭合和操作性极强的绩效管理办法，同时还必须有一把手的参与或得到支持，否则再好宣传和培训，也很难使大多数部门能自觉的进行配合。

建议企业在考核实施过程中可以遵循以下原则：能量化的尽可能量化，不能量化的尽可能流程化，不能流程化的尽可能行为化，不能行为化的用制度或企业文化来约束。下面我们以几个职能部门为例，来看一下部门目标的设定方式：1、量化量化的考核就像对待产品生产流程一样去规定一些固定的、显在的考核指标。这些指标可以使企业更有标准和秩序，便于考核和管理。研发部门的考核被许多企业认为是最难的，因为研发管理非常复杂。一个比较完善的研发系统包括三个层面，第一个层面是基础研究，主要是从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作；第二个层面是应用研究，是为产品提供局部的功能设计，解决技术难题；第三个层面是产品开发，即应用成熟技术开发出新产品。企业首先要确定本企业的研发部门处在那个层面上，对于不同层面的研发工作要采用不同的量化指标。确定量化指标要遵循SMART原则。即要求考核指标要切中特定的工作指标，不能笼统；指标是量化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的；指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；指标还应该是实实在在的，可以证明和观察；另外还要注重完成绩效指标的特定期限。量化指标只有符合这样的原则，才能真正客观的评估员工工作业绩。2、流程化对于人力资源部的培训专员来讲，它的工作主要是围绕着整个培训业务流程来运作的，那我们就可以根据培训这个流程来进行考核，每一个流程都达到公司设定的目标，整体工作的最终结果就能够保证。3、行为化有些工作并不是一个系统的流程，也很难去量化。那我们就可以将他的工作转化为工作行为，对它的工作行为进行考核。比如部门经理与部属之间的沟通这项工作是比较重要的，企业要对部门经理的这项工作进行考核，我们就可以根据企业的实际情况进行行为化设计。比如在一个企业中，部门经理与部属之间的沟通经常是通过部门会议来进行的，那这项指标就可以这样设计：本月举行至少2次部门内部交流会。如果部门经理与部属之间的沟通是通过个别谈话来进行的，指标也可以随之变更为：本月部门经理至少与80%以上员工进行一次30分钟以上的面谈。不能量化的指标通过这样一系列的转化，就成为可以进行考核的指标了。企业在进行转化的过程中，一定要注意掌握以下几个原则：1、不能要求全部量化在考核的实践中，高层或职能管理者常常会发现，有很多工作内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，就只能选取那些e799bee5baa6e78988e69d8331333365656532定量或容易量化的指标，这样做的结果势必会造成企业目标导向的偏颇。因此考核指标不能要求全部是量化指标，流程化和行为化的指标应同时存在，以此保证最终目标的实现。如对办公用品采购这项工作的考核，我们就不能仅仅考核采购量和采购成本这些量化指标，还应该考核供应商档案管理、供应商比价纪录等流程化和行为化指标，这些指标的考核可以保证采购人员对供应商的选择是经过货比三家的，对于供应商之间的交易情况有详细的纪录，保证后期交易的延续和价格的下压。2、指标不要面面俱到根据“二八”法则，对结果起决定性影响作用的往往只是很少量的关键要素；而“木桶原理”则提示我们，这少量的的关键或瓶颈因素，才是对最终结果起决定性作用的。因此企业只要抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，保证总体目标的实现。3、指标不是越细越好很多人一定都听到过这句话：“成功是细节堆出来的”，很多考核方面的专家也都建议企业在考核时要注意考核指标的细化。企业在理解这些忠告时一定要记住另外一句话：“太关注细节，往往会忽视全局”。公司作为一个整体的、系统的组织，要实现的不仅仅是近期目标，还要考虑影响企业长远生存的中期、远期目标。特别是公司高层管理团队，不能总是扮演“冲锋队”或“救火员”的角色，以致没有时间考虑最重要的战略管理任务。这样做的结果很可能会导致公司的目标缺失或发散，公司上上下下迷失方向，很多部门和员工工作上发生路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。总之，企业考核的目的就是为了实现企业的经营目标，不论企业采取什么方式对职能部门进行考核，都是要引导员工的行为指向企业的总体目标，保证职能部门能够更准确的提供管理、服务。量化指标的实现，不论是数量还是质量，都是需要通过流程化和行为化的指标来保证的。因此对于职能部门的考核，不能采取全部量化的方式，而应该通过加强过程管理来规范员工行为，创造整体绩效。

1、从工作职责出发，量化考核指标。先了解职能部门的核心工作是什么，再从zhidao工作量、完成度、对接部门评价等方面去量化。内2、明确考核标准，具体到数量、时间点，完成度。这些都可以从他们容的工作日报、周报上明显的体现。3、制定合理的考核体系，表格化，分数化。

绩效评价等级表等 级 说 明5 优 秀 百度A.远超过工作要求；B.超等的绩效；C.有可能提升到上一级别。4 良 好 A.超过职位要求；B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足知。3 道可 接 受 A.具有工作所需的能力；B.能够完成交付工作；C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。2 需 改 进 A.勉强完成交付的工作；B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。1 不可接受 A.不能完成交付的工作；B.需要监督其工内作；C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。工作回顾主要强项：有待改善容方面：

职能部门的作用是服务于基层，楼主应该是保险行业的，那么职百能部门就是服务于保险销售人员，由销售人员打分才是最合理的，即有利于度职能部门工作效率的提高，更有利于公司整个业绩的提升。当然也不能够完全由销售人员打分，这只是绩效考核的一部分，职能部门的绩效考核还应参照整个公司的业绩来考核，把考核指标量化，不仅仅是依靠销售人内员主观上的判断，用数据说话是最有力的。不同职能部门的考核指标也应有所差别，主要的区别在于该职容能部门所承担的主要任务，切忌一视同仁。这只是我的一点建议，希望可以帮到你。 追问 不是保险行业，是物流行业

您好，职能部门的工作大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，所以在进行绩效考核时，我们要针对职能部门的工作特点进行绩效考核。下面是我们之前做过的职能部门绩效考核体系搭建的项目纪实，希望对你有所帮助。1.从工作职责出发，设计量化考核指标。从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。 （1）工作量维度。例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。 （2）工作质量维度。例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。 2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。3、建立量化记录体系。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。希望以上e68a84e8a2ad7a6431333335343965建议对您有所帮助

　　绩效考核是企业人力资源管理的难点，而绩效考核的公正往往是绩效考核成败的关键，如果绩效考核不公平不合理，极易带来企业人员的负面情绪，甚至引起人才的流失。但是在实际绩效考核过程中没有绝对的公平，考核公平只是相对的，最终目的是企业战略的达成。　　想要保证绩效考核的公平性，就要做好绩效的平衡，其中，部门之间绩效考核的平衡又是企业绩效考核平衡的难点。在一些企业考核过程中，工作难度大的部门和岗位考核分数反而低，做得多的部门和岗位错得多，这些部门和岗位员工得到的绩效奖金和薪酬晋升的机会也就少了，受到的惩罚也多，特别现在很多企业将绩效考核结果与绩效奖金、薪酬调整、晋升等都紧密挂钩，可想而知部门和员工的积极性受挫就更大了。因此，我们要对绩效考核进行平衡，职能部门之间的绩效考核平衡大体上可以分为两类：职能部门内部员工间绩效的平衡和职能部门间员工绩效的平衡。　　一、那么如何做到职能部门之间的绩效考核平衡呢？职能类部门（人力资源部、企业管理部、行政管理部等）的绩效考核存在以下问题：　　1.如部分职能部门、岗位行使的是监督职能，很多指标都是定性指标，难以量化。　　2.职能部门、岗位的工作内容也有较大差异，如人力资源部考勤专员岗位工作内容基本固定不变，而基建专员的工作内容随公司基建安排不断变化。　　3.职能部门员工过程性工作比较多，监控困难。　　4.考核目标值、考核标准及职能部门之间考核结果受直接上级的影响较大。　　二、要解决上述问题，应考虑以下几个方面：　　1. 考核目标值及评分标准的平衡　　（1）公司目标值与部门目标值的平衡　　在设置部门考核指标的目标值时，首当其冲应当考虑公司目标值如何实现，部门目标值如何承接公司的目标值，使部门目标值为公司目标值服务，这样各部门才能够一致为公司业绩目标值共同努力，部门目标值也才能更好地实现。另外，设定部门目标值时应参照指标的完成情况。　　（2)部门与部门之间、部门岗位之间评分标准的平衡　　职能部门所承担的考核指标一般由公司战略分解指标、部门职责指标、部门年度重点工作等。　　根据指标完成的难易程度不同，将指标分为挑战性指标，理想指标和门槛指标三类。其中挑战性指标指所需资源充足的条件下，仍难以完成的，主要针对那些近三年内未有成功完成记录的指标；理想指标：在状况、条件很好的时候，通过努力能够达到的层次；门槛指标：各部门所必须达到的指标。部门职责指标多为门槛指标，部门年度重点工作指标和战略分解指标多为理想指标和挑战性指标。　　通过对上述三类指标设置难度系数和固定不同指标的所占比例或设置加分项目等方式保证考核的平衡，其中以难度系数为例，设挑战性指标、理想指标、门槛指标的难度系数分别为1.2、1.0、0.8，某项门槛指标的权重为10（即考该项指标满分为10分），完成该项指标得分为8分（权重*难度系数），只有创新完成工作才能给予10分。这样可以保证不同职能部门考核指标的平衡。同理，在设计职能类岗位指标的同时也应符合上述要求，从而避免承担部门关键业绩的岗位考核偏低、承担部门日常工作岗位的员工考核偏高的情况。　　2.考核指标的平衡　　（1）公司层分解指标与从部门职责得出指标的平衡　　设计指标的主要目的是公司战略目标的达成，因此在设计职能部门考核指标时，应当首先从公司层面指标进行分解至部门，形成关键业绩指标(KPI指标)，然后再从部门的职责来进行设计普通业绩指标（CPI指标），以公司战略分解指标为主，部门职责指标为辅。保证职能部门能够从公司整理利益出发，避免部门各自为政的现象。在职能类岗位指标的同时也应符合上述要求。　　（2）定性类和定量类指标的平衡　　定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标；定量指标是可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。　　针对职能部门的定量指标设计可使用格里波特四分法工具，从时间维度、成本维度、质量维度、数量维度四个方面确定指标的名称。由于定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，进行指标设计时也可以使用格里波特四分法，尽量减少这种笼统和模糊。但对职能部门的考核应以定量指标为主，定性指标为辅。　　针对职能部门若完全采用定量指标进行考核，会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核耗时耗力、成本极高，还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取。　　（3）结果类指标和过程类指标的平衡　　职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，无明确的工作输出，特别是职能部门岗位员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。在设计指标时，较短的考核周期中过程类的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。员工考核指标中过程类的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。如公司的前台接待员，其考核中有一项前台卫生，没有明显的输出结果，什么样的卫生才是达标的，无明确标准。对其只能考核过程类指标，考核设定为前台每天清理两次，要求做到无纸屑等杂物等。　　3.考核评分的平衡　　（1）职能部门之间的平衡　　职能部门考核指标中定性指标占一定的比重，不同部门的考核评分人又不同，这样势必造成打分的主观性e799bee5baa6e79fa5e98193e58685e5aeb931333339663335比较强、打分的尺度不一的现象。因此，在考核结束后，需要对考核结果进行一定的平衡处理才能使用。可在评分结束后，一是由绩效小组对成绩进行讨论，考核评分结果进行二次处理后再使用。二是给不同职能部门设定一定的难度系数，比如部门成绩为80分，其指标的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分，也可以考虑每项指标设定“难度系数”，通过最终累加，得出部门最终成绩。　　（2）职能部门员工之间的平衡　　由于部门员工的指标大部分是由直接上级（部门负责人）制定的，考虑到各部分负责人对员工设定指标目标值和考核标准时松紧程度不一，导致各部门员工之间成绩的可比性较弱。不同部门员工之间考核评分进行统一处理时，不能直接采用员工的原始成绩，可采用如下方式均衡调整：　　（a)首先根据各职能部门工作性质的不同，设置部门难度系数，然后将各职能部门员工原始成绩按照公式转化后再进行使用，比如员工成绩为80分，其部门难度系数为1.2，则员工最终成绩为80*1.2=96分。　　(b)采用“均值法处理”考核评分，将部门的考核成绩与员工的成绩挂钩，再进行成绩处理，比如员工成绩为80分，部门内员工平均成绩为85分，公司员工的平均成绩为75分，则员工最终成绩=80*75/85=70.59分。　　采用上述方法可以保证部门内部员工仍保持原来的业绩结构差异，在一定程度上避免员工或部门指标过宽或过严的风险，防止出现为了提高成绩故意压低考核指标难度的现象，并有利于员工不断的改进工作，向高难度的目标挑战。　　4.考核结果运用的平衡　　(1)绩效奖金的平衡　　员工绩效奖金的高低是基于公司效益、部门业绩的基础上的，所以在考核结果运用中，员工的绩效奖金分配、薪酬调整等都应当与公司效益和部门业绩相互结合。公司效益好，员工也同样受益，部门考核结果优秀的部门员工得到的绩效奖金和薪酬晋级的机会也应当更多，例如在进行考核结果强制分布时，考核等级为优秀的部门，部门内部员工评定为优秀的比例应当比考核等级为良好的部门的优秀级员工比例高。　　(2)不同阶段的绩效结果运用的平衡　　职能部门和职能岗位员工考核根据企业的实际情况一般分为月度、季度、半年度、年度，月度、季度考核的侧重点在于一些基础工作和过程性的工作，而半年度和年度考核则侧重于一些结果性的业绩指标。所以在进行绩效奖金、薪酬调整、晋升、表扬、培训等结果运用上，需要考虑长、中、短期考核结果运用的平衡。　　上述职能部门和职能岗位绩效考核平衡方法是从绩效管理的方案和指标设计等方面来避免一些因绩效管理问题，能够在一定程度上解决绩效考核过程中出现的各种不公平现象。但在实际的绩效管理过中，还需要不断的对考核责任人进行培训，提高其绩效管理和控制能力，使其能够有效的执行绩效管理方案，绩效管理体系才能更加有效地为企业战略目标的实现服务。