年轻管理者怎么样才能服众？

一个管理者，若想要拥有金子般的领导力，能够自我否定，养成“总结教训”这个习惯，是管理者一定要能反求诸己的。大学毕业后我开始了我的第一份工作，两年后，我荣升为主管，第一次管理别人。我不知道当时的领导看上我什么，我连自己都未必能够管理好，更何况是别人。唯一我觉得我有优势的地方，就在于我比别e79fa5e98193e4b893e5b19e31333361326337人多了份耐心，且我有亲和力和责任心，能用辩证的眼光看待事物的发展。下面是我这些年总结得到的一些教训，希望能给你启迪。1要想成为一名优秀的管理者，必须乐于与人打交道作为一个管理者，你总是得迫于无奈的与一些人沟通，为这些人卸下重担，解决他们的问题。而你会怎么做呢？一个糟糕的管理者，是不善与人相处的，只会采用物质激励，这也将会导致失败的结局，让整个团队都很受罪。而一个优秀管理者，便是一个乐于与人沟通的人。他们关心的是薪酬激励这些具有挑战性的问题。他们会选择一对一的沟通，在团队成员的成长中得到满足。2知道所有问题的答案不是目标，激励团队去寻找答案才是目标一直以来，我都觉得我没什么资格可以当这个主管，因为我从来不是团队里最优秀的设计师。我知道人无完人这个道理，但还是害怕失败丢面子，所以一直在伪装自己，不被人看扁失去威信。但后来我发现，作为管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用装作什么都懂。你只需要做的是那些能够鼓舞和感染你的事情，而不是做那些你认为别人期待你做的事。况且你的职责只是挖掘出团队每个成员的潜力，调动起了他们的积极性。3要评价一个管理者的能力，就看他团队的实力一个管理者，他的成功之处在于，他带领的团队的名气往往会盖过自己的名气。换句话说也就是，你或许是一位才华出众的领导，但你的团队却被掩埋在行业里，那么，你还是失败的。我觉得，一个优秀的管理者与其带领的优秀团队，应该是优势互补，共同进步的。如果你不确定你的团队是否符合这一点，那么问问你自己是否从你的成员中学到过任何有价值的东西。如果你很难举出这些例子，那么是时候把目光放在建设更有野心的团队上面了。4高级管理者相比初级管理者最大的优势就是广阔的视野要成为一名真正有实力的高级管理者，单靠短时间的看书、读文章、向其他人请教，的确会让你更快地积累这方面的经验，但是没有3年以上的磨砺还是不行的。因为除了学习，你还得学会抓住各种能够扩展自己视野的机会。更何况很多突如其来的新问题，并不是在书籍上就能找得到的，所以当你履历够了，经历的多了，你便会不再畏惧。因为你知道一切都在你的掌握中，自己可以很轻松的应对。5关注“为什么”要比关注“怎么做”重要在我们的潜意识中，获得出色成绩的最好方式是建立在“怎么做”上面的，但实际上，获得出色成绩并不是依靠讨论“怎么做”，而是依靠探究“为什么”。一般来说，阻碍团队的发展有两个原因：一是团队成员缺乏积极性，二是团队成员没搞懂什么是真正重要的事情。而对什么是真正重要的事情或者缺乏积极性感到困惑的情况下，一般是发生在没有明确目标的情况下。如果团队中所有成员都能理解什么是重要的事情，那么事情也会按照正确的轨道运转的。6有时候，一个优秀的人才和优秀的团队合不来，那也没关系以前的我，总是努力调和每一个人之间的关系，尝试着让每一个人都和睦相处，如果没能调解好，我便只能送走其中一位很棒的成员，同时我也会觉得是自己无能。但实际上，这是很愚蠢的想法。因为我们每个人都应该呆在一个和自己价值观一致的坏境中，去做我们真正想做的事。7你永远不会因为过早地将一个不合格的人踢走而后悔，你只会后悔踢走得太晚我总是觉得，再不合格的成员都是我自己的成员，我有着责任和义务支持保护他们。如果谁落下了，我会投入双倍的精力到他们身上，给他们建议，给予他们理解和时间，并会对自己说，我不挺身而出谁挺身而出？每个人都应该得到第二次改过的机会。不过这并没有什么作用，最后的结局都是，花费了大量的时间和精力尝试帮助那些在工作中苦苦挣扎的人之后，不仅给原本的团队增加了成本，还让这些人意识到他们不被信任，让他们因为我的帮助而倍感压力，意志消沉，而团队的其他成员也不得不忍受着和那些不能让人兴奋还会影响心情的人一起工作。事实上，团员工作不好有三点原因：1、他们没有意识到他们的行为是有问题的；2、他们不具备相应的职业技能；3、他们的价值观和所处环境的价值观有冲突。只有对问题有清醒的认识才能解决问题，并且如果一个人缺乏他所在岗位的必备技能，那么无论你给他提了多少建议和意见，也很难期待他能快速转变。所以你最善意，最关怀的事情就是向他们坦白，尽快把他们从团队剔除。8你的团队成员应该尊重你，但你也没有必要让他们赞成你说的或做的任何事最开始当主管的时候，总以为要得到其他人的尊重和喜欢，征求组内所有人的意见，在他们舒适的区域范围内做事是十分必要的。总担心自己一些不恰当的举动，会被人暗地里抱怨，遭白眼。但实际上，这只会表现出你的优柔寡断，并且让人认为你没有主见，不够公正。而真正能获得尊重的途径是以下几点：1、理解整个团队的职责，反复打磨自己的判断能力；2、有自知之明，发挥自己的优势让团队更好的发展；3、了解团队各个成员的目标，给予其他机会帮助他们达到目标；4、用实际行动明确地表达自己的信念和理由；5、为团队成员设立明确的目标，并时常给他们反馈意见；6、从别人那里寻求反馈意见，并予以发扬或改正；7、有远大的梦想，并能用一个清晰的图景来鼓舞他人；8、让每个团队成员都感觉到你是个真诚体贴的人。                

一个管理者，若想要拥有金子般的领导力，能够自我否定，养成“总结教训”这个习惯，是管理者一定e799bee5baa6e997aee7ad94e4b893e5b19e31333361326337要能反求诸己的。大学毕业后我开始了我的第一份工作，两年后，我荣升为主管，第一次管理别人。我不知道当时的领导看上我什么，我连自己都未必能够管理好，更何况是别人。唯一我觉得我有优势的地方，就在于我比别人多了份耐心，且我有亲和力和责任心，能用辩证的眼光看待事物的发展。下面是我这些年总结得到的一些教训，希望能给你启迪。1要想成为一名优秀的管理者，必须乐于与人打交道作为一个管理者，你总是得迫于无奈的与一些人沟通，为这些人卸下重担，解决他们的问题。而你会怎么做呢？一个糟糕的管理者，是不善与人相处的，只会采用物质激励，这也将会导致失败的结局，让整个团队都很受罪。而一个优秀管理者，便是一个乐于与人沟通的人。他们关心的是薪酬激励这些具有挑战性的问题。他们会选择一对一的沟通，在团队成员的成长中得到满足。2知道所有问题的答案不是目标，激励团队去寻找答案才是目标一直以来，我都觉得我没什么资格可以当这个主管，因为我从来不是团队里最优秀的设计师。我知道人无完人这个道理，但还是害怕失败丢面子，所以一直在伪装自己，不被人看扁失去威信。但后来我发现，作为管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用装作什么都懂。你只需要做的是那些能够鼓舞和感染你的事情，而不是做那些你认为别人期待你做的事。况且你的职责只是挖掘出团队每个成员的潜力，调动起了他们的积极性。3要评价一个管理者的能力，就看他团队的实力一个管理者，他的成功之处在于，他带领的团队的名气往往会盖过自己的名气。换句话说也就是，你或许是一位才华出众的领导，但你的团队却被掩埋在行业里，那么，你还是失败的。我觉得，一个优秀的管理者与其带领的优秀团队，应该是优势互补，共同进步的。如果你不确定你的团队是否符合这一点，那么问问你自己是否从你的成员中学到过任何有价值的东西。如果你很难举出这些例子，那么是时候把目光放在建设更有野心的团队上面了。4高级管理者相比初级管理者最大的优势就是广阔的视野要成为一名真正有实力的高级管理者，单靠短时间的看书、读文章、向其他人请教，的确会让你更快地积累这方面的经验，但是没有3年以上的磨砺还是不行的。因为除了学习，你还得学会抓住各种能够扩展自己视野的机会。更何况很多突如其来的新问题，并不是在书籍上就能找得到的，所以当你履历够了，经历的多了，你便会不再畏惧。因为你知道一切都在你的掌握中，自己可以很轻松的应对。5关注“为什么”要比关注“怎么做”重要在我们的潜意识中，获得出色成绩的最好方式是建立在“怎么做”上面的，但实际上，获得出色成绩并不是依靠讨论“怎么做”，而是依靠探究“为什么”。一般来说，阻碍团队的发展有两个原因：一是团队成员缺乏积极性，二是团队成员没搞懂什么是真正重要的事情。而对什么是真正重要的事情或者缺乏积极性感到困惑的情况下，一般是发生在没有明确目标的情况下。如果团队中所有成员都能理解什么是重要的事情，那么事情也会按照正确的轨道运转的。6有时候，一个优秀的人才和优秀的团队合不来，那也没关系以前的我，总是努力调和每一个人之间的关系，尝试着让每一个人都和睦相处，如果没能调解好，我便只能送走其中一位很棒的成员，同时我也会觉得是自己无能。但实际上，这是很愚蠢的想法。因为我们每个人都应该呆在一个和自己价值观一致的坏境中，去做我们真正想做的事。7你永远不会因为过早地将一个不合格的人踢走而后悔，你只会后悔踢走得太晚我总是觉得，再不合格的成员都是我自己的成员，我有着责任和义务支持保护他们。如果谁落下了，我会投入双倍的精力到他们身上，给他们建议，给予他们理解和时间，并会对自己说，我不挺身而出谁挺身而出？每个人都应该得到第二次改过的机会。不过这并没有什么作用，最后的结局都是，花费了大量的时间和精力尝试帮助那些在工作中苦苦挣扎的人之后，不仅给原本的团队增加了成本，还让这些人意识到他们不被信任，让他们因为我的帮助而倍感压力，意志消沉，而团队的其他成员也不得不忍受着和那些不能让人兴奋还会影响心情的人一起工作。事实上，团员工作不好有三点原因：1、他们没有意识到他们的行为是有问题的；2、他们不具备相应的职业技能；3、他们的价值观和所处环境的价值观有冲突。只有对问题有清醒的认识才能解决问题，并且如果一个人缺乏他所在岗位的必备技能，那么无论你给他提了多少建议和意见，也很难期待他能快速转变。所以你最善意，最关怀的事情就是向他们坦白，尽快把他们从团队剔除。8你的团队成员应该尊重你，但你也没有必要让他们赞成你说的或做的任何事最开始当主管的时候，总以为要得到其他人的尊重和喜欢，征求组内所有人的意见，在他们舒适的区域范围内做事是十分必要的。总担心自己一些不恰当的举动，会被人暗地里抱怨，遭白眼。但实际上，这只会表现出你的优柔寡断，并且让人认为你没有主见，不够公正。而真正能获得尊重的途径是以下几点：1、理解整个团队的职责，反复打磨自己的判断能力；2、有自知之明，发挥自己的优势让团队更好的发展；3、了解团队各个成员的目标，给予其他机会帮助他们达到目标；4、用实际行动明确地表达自己的信念和理由；5、为团队成员设立明确的目标，并时常给他们反馈意见；6、从别人那里寻求反馈意见，并予以发扬或改正；7、有远大的梦想，并能用一个清晰的图景来鼓舞他人；8、让每个团队成员都感觉到你是个真诚体贴的人。                

纯粹的年轻管理者没法服众，所谓的服众完全就是扯淡，表面的信服只是因为你负责考核或者绩效或者工资分配，或者和领导比较近，所以和你关系貌似很和谐，实际上，在他眼中，你就是坨狗屎。和你聊技术，你屁都不懂，只知道我要什么功能，用户要什么，服个屁啊！和你聊方案，你屁都不懂，只知道个时间节点，东西什么时候交，服个屁啊！随便用点专业术语，把研发时间或者完成时间拖长一倍，或者一个一个小时可以解决的问题，渲染到两周，忽悠一个屁都不懂的管理者简直不要太轻松，装出一副可怜兮兮的样子，告诉你难处，然后你还一副感同身受理解的样子。呵呵，我特么心里只会冒出一句，大S逼，服个屁啊！不会技术的管理者，我服你个屁啊，你要会技术，指出问题，压缩我的时间节点，我不仅服你，我还把你当大神一样伺候。你屁都不懂凭什么管理我，靠亲和力，靠自律，靠魅力？拉倒吧，又不是写小说，自欺欺人干嘛啊！没有技术，不懂内涵，有钱也只是个冤大头，服个屁啊，就跟有些S逼投资者一样，一个ppt就被创业者忽悠投钱，我也是呵呵再加一句，屁都不懂还去管理人家行业老员工，你可拉到吧，就算你是高学历，在他心里也是坨狗屎，凭什么呀，你读书读的多了不起啊，你根7a64e58685e5aeb931333363363531本没做过什么项目！而你一个年轻人，居然妄图管理别人，而不是和人家请教，也是人才，心比天高，命比纸薄！

纯粹的年轻管理者没法服众，所谓的服众完全就是扯淡，表面的信服只是因为你负责考核或者绩效或者工资分配，或者和领导比较近，所以和你关系貌似很和谐，实际上，在他眼中，你就是坨狗屎。和你聊技术，你屁都不懂，只知道我要什么功能，用户要什么，服个屁啊！和你聊方案，你屁都不懂，只知道个时间节点，东西什么时候交，服个屁啊！随便用点专业术语，把研发时间或者完成时间拖长一倍，或者一个一个小时可以解决的问题，渲染到两周，忽悠一个屁都不懂的管理者简直不要太轻松，装出一副可怜兮兮的样子，告诉你难处，然后你还一副感e799bee5baa6e79fa5e98193e58685e5aeb931333363363531同身受理解的样子。呵呵，我特么心里只会冒出一句，大S逼，服个屁啊！不会技术的管理者，我服你个屁啊，你要会技术，指出问题，压缩我的时间节点，我不仅服你，我还把你当大神一样伺候。你屁都不懂凭什么管理我，靠亲和力，靠自律，靠魅力？拉倒吧，又不是写小说，自欺欺人干嘛啊！没有技术，不懂内涵，有钱也只是个冤大头，服个屁啊，就跟有些S逼投资者一样，一个ppt就被创业者忽悠投钱，我也是呵呵再加一句，屁都不懂还去管理人家行业老员工，你可拉到吧，就算你是高学历，在他心里也是坨狗屎，凭什么呀，你读书读的多了不起啊，你根本没做过什么项目！而你一个年轻人，居然妄图管理别人，而不是和人家请教，也是人才，心比天高，命比纸薄！ 本回答被网友采纳

                    年轻的管理者如何服众，肯定e799bee5baa6e997aee7ad94e4b893e5b19e31333363363438不是你趾高气扬，也肯定不是你长的帅，服众在任何年代都有一些特定的标签，下面具体分解：1）严以待己。你想成为什么样的人，你就用什么样的方式来管理自己，你对自己永远都比对别人更加严格和苛刻。如果你是一位将军，你的地位是通过骁勇善战争取而来，你对自己的行为极其严格，你一定可以在你的士兵面前建立起威信，而这种威信会变成认可和信任，并且会服从你的安排。2）标准一致，且公开。作为一位管理最关键的是你对所有事情的态度是一样，你对人也是一样，比如你平时很严格，你对所有人都很严格，你以工作结果为导向，你任何时候都是工作结果为导向，从来不更改自己的行为标准，并且这是对外公开的，不是你故意这么做的。那么，所有的人都会接受你，如果你要是给你的下属安排什么事情，他们会自然接受，而不需要你说服。3）让下属参与。现在的职业职能式的管理已经不太流行，90后对职能至上而下的管理可以接受也可以不接受，他们不会照顾你的面子，他们看重的是事情对或不对，或者是自己是否喜欢。而当你的每一项工总，都让员工主动参与的时候，就变成了你们团队的事，而不再是你要安排或者他们要接受的事，工作性质发生了很大变化。4）人情。中国是个人情社会，我说的人情不是说大家走后门送礼，而是人与人之间要有「感情」，你带你的兄弟如兄弟，你的兄弟自然也待你如兄弟，你带他们如草芥，他们自然也对你不理不睬。也包括你们工作之外，是否会有一些共同的爱好或互动。很多时候，我们说很多事情，并不需要我们去说服下属，而只要你自己彰显专业和个人人格魅力，并且与你的团队之间存在默契，你做很多事情都很简单。

　　加强自身修养：管理者的自身修养是其获得领导魄来力的保证，没有修养，就不能服众，领导魄力也就无从谈起。管理者的个人修养可以大致分为两部分：基础知识储备以及个人的品德。　　(1)基础知识储备：作为职业经理人，拥有一定量的知源识储备是基础。注意平时的积累，注意你所从事行业的变化和新知识，不断补充自己在知识上的不足，百更会帮助你向着更高的目标进发。　　(2)个人品德：作为经理人，“德”的要求应该大于“才”的要求。管理者是员工的代度表，在日常工作中要给员工树立一个榜样。问　　(3)胆识：有超强智力作指导的胆识是卓越的标志。这种胆识的表现，是在决策时基于准确的判断而做出正确的决定。智力和认识力受胆识的鼓舞越大，它们的作用就越大，眼界也就越广阔，结论也就越正确。以上引入china-train.net的资料，希望能够提供参考答。

魄力

1、共同建设高度认同的企业文化：高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。良好的管理取决于对某些基本价值观的接受，管理工作必须借助于一个平台，也就是一个环境，这个环境包括物质环境和人文环境。现代化的高科技企业最重要7a686964616fe58685e5aeb931333337623531的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是“人”——训练有素的员工，而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念，是一个非常艰苦的过程，必须向其灌输基本的价值观念，所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。　　2、理解人类共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能：管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。 你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员，他们是人——这是最首要的。他们有家人、朋友、喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。反之，他们就会失去为你工作的动力。“己所不欲，勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。当你将批评下属或表达不满时，先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢？”想想如果自己处于他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢？然后再以同样的态度施于下属。　　3、广开言路： 一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。要达成这种革新，必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新。激励办法很多，如给奖金、假期或礼物。但最有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。　　4、给属下一个上升的空间 。如果员工没有可望得到的上升空间，那么他的工作就到头了。工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。 　　5、组建一个成功的团队：一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利。个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，集体的力量壮大了，个人的表面成绩隐去了，但他对组织目标的贡献，却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。　　6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践；学习所属领域的专业知识，提高技术技能。　　7、善于授权：管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。 追答 服众 首先你要明确，要让别人信服。首先要做让人值得信服你的事情！时刻保持理智头脑 作为一个管理者，不可能完全融入到集体中去。那样容易被左右和影响，所以既要有一定的影响 和树立权威形象，又要能与人和善和能与人沟通！身体力行，身先士卒 要求别人做到的，自己首先做到！要求别人做到最好，自己必须特别优秀！要完时刻考虑别人的感受，并不是每一个人都是超人，也许就有一群希望做个平凡人的个体存在！所以你不是改造人，而是合理的调配，发掘和引导。去帮助他们实现自己的梦想，让他们可以依靠你，可以信赖你 认定你就是能帮助他们的人！那么你就是团队中的精神引领者！你并不是全能超人，但是你必须有让人佩服和特别突出的一方面。 在手下，员工需要帮助 遇到困难的时候，可以无私的帮助，和理智的帮助他们分析目前局势，困难以及让他们认清楚自己，和重新拾起信心。勇敢面对困难！ 要知道影响工作的因素很多，所以想要让他们在工作中表现的出众，完美的配合自己 必须尽量的帮助他们解决思想上的烦恼！ 做到这些一部分你都可以让人信服！ 不同位置的管理者，侧重点是不同的，从大方向上我建议：1、了解你的上下级的需求，满足合理需求，要做到就要放下架子勤沟通2、完善你的管理制度，合理、公平、奖勤罚懒，恩威并施，而且尽量多奖少罚（罚立威，奖施恩）3、能承担责任，要为部门和下属承担责任，解决问题、争取资源；要为领导和老板承担责任，保证团队核心稳定，及时反馈并改善制度实施过程中发现的问题，无论小团队利益得失，在领导决策之后要坚决执行与实施（同时可以力争自己的利益，坚持自己的观点并通过实践来认证）4、挖掘每个人的能力，做到人尽其才，团队奋战！一个都是千里马的团队不是好团队，只有各尽其责、团结的团队才是好团队。先说这些，具体的东西还得看自己的管理特色因材施教。祝工作顺利！

作为领导的你，遇到过下面的情况吗？刚被提拔，原来很好的同事就再也不跟你一起吃午饭了，而且在工作中故意跟你唱反调，不听从安排；空降到一个公司，下面的人对你都有一种敌意，你不管安排他们做什么都推三阻四的；新定了一个考勤制度，想解决团队大多数人经常迟到的问题，结果一公布人人都强力反对； 一句话总结就是：下属不听话。关于下属不听话这件事，估计谁都能出点主意，譬如恩威并施了，私下请吃饭了，能力强的下e799bee5baa6e997aee7ad94e78988e69d8331333365666161属要哄着了。但真要给出一个系统的，适应多情境的，又适合自己的方法，能做到的人估计就凤毛麟角了。1你要下属听话的目的是什么在你想让下属听话之前，你先要问自己：要下属听话的目的是什么？不少管理者之所以要下属听话，其实只是本能觉得就应该这样，而没深入想过某个下属不听话就一定是坏事吗？比如:你正在开拓一个自己也不太有把握的创新业务，这时有个不听话的下属能倒腾点新点子出来，不见得是件坏事。再比如:如果你的目的是维护自己的权威，不能有人挑战你。那么你就要再想一想，是不是还有其它维护权威的方法，效果是不是比强制下属听话更好。当然，大多数时候下属能听话是必要的。但即使这种情况，先区分出要下属听话的目的也很有必要，因为你的对策可能会大不相同。比如，如果你的目的是维护团队的对外一致性，那么就需要采取严格措施禁止有不听话的情况发生。但如果你的目的是，希望某位有能力的同事能更好地发挥团队价值，那你就不能采取严格禁止措施，而是要采用引导和怀柔措施了。因此，在你寻求让下属听话的方案时，请务必先问清楚自己的目的。2下属不听你话的原因下属不听话的原因只有两种。1、双方的理解偏差这种理解偏差主要是由三种情况造成的。1）你没说清楚比如：你给下属布置了一个任务，心里期待她今天下班前就能给你，因此特别跟她强调了要「尽快」。结果，她到第2天下班才给你，于是你觉得她不听话。其实，真实情况却是这位员工有点慢性子，她已经以自己所认为的最快速度给你了，如果你不强调「尽快」的话，她可能 3 天后才会给你。因此，在布置任务时，你要明确跟她讲「今天 18:00 前给我」。2）下属给出了错误的信号比如：你手下有一名公众号编辑，她手上的事情已经多得忙不过来，但她不太会反馈，而且跟人交流时也不太会说话。这时，你又给她布置了一个招兼职的任务，而且还要求 2 小时内就要招到人。她心里一想肯定做不到啊，于是顺口就回了你一句「这又不是我的事，你找别人去做吧」。这种情况下，她其实不是不听话，只是不会反馈而已。因此，这就要求你能了解下属的工作量以及她们的沟通风格，以免做出错误的任务布置和判断。3）你理解错了下属的行为还有一种情况，下属其实已经很用心地在执行你的指令了，但因为客观条件限制，不能在你要求的时间内做完。但这个下属的性格又是做不到不敢说。在你看来，可能他就是不听话了。这种情况，就需要你能根据不同下属的做事风格采取不同的监控方式，有的下属直接管他要结果就好了，但有的下属就要主动去跟踪过程了。2、下属的利益未得到满足第一种情况，下属的不听话是无意的，因为不清楚你的意图或你们双方有误解。第二种情况，下属就是故意不听话了。造成这种挑衅行为的根源就是下属的利益未得到满足。马斯洛需求层次将人的需要分为了 5 个层次，可以很有效地解释这种不听话的动机。1）生理需求未满足这个不听话的反弹是最大的，因为你影响到人的生存了。比如，你每天逼着下属加班到凌晨 2 点，还要求第 2 天早上必须 8 点按时到公司。这个睡眠的生理需求未被满足，下属不只是会不听话，还可能会革命的。2）安全需求未满足安全需求未满足的反弹也会很大，下属不听话的原因一大半就是这个需求层次造成的。比如，你空降到了某个公司，挤占了某个下属的晋升空间，影响了他的工资增长，他自然不太想听话；或者你推行了某个制度，断了某些下属的外快收入，他们自然也不想听话。3）社会需求未满足这种情况的发生是在某个下属因为你的原因，在原有团体中被排斥或被边缘化的情况。比如，某个下属原先是风控委员会成员，但因为你来了，他原来委员的位置被你占了，他不属于这个委员会了，心理自然会对你不满，从而在行为上表现为不听话。4）尊重需求未满足这个更多会发生在某个原来很有地位的下属身上。因为你来了，他的尊重感被削弱了，在工作中自然会表现出不听话的行为。至于第 5 层的自我实现需求，就不是下属不听话的原因了，因为到了这个层次就不存在听不听话的问题了。现在，你知道了下属不听话的原因有两种：1、双方理解偏差导致的无意不听话；2、利益未得到满足导致的有意不听话。如果是无意不听话的话，只要你能明确自己的意图，减少双方的沟通偏差就可以了。那有意不听话怎么办呢？3让下属听话的二维矩阵无外非两个办法：消灭问题→直接换人；解决问题→让下属听话。消灭问题的方法很简单，只要做好人员储备，或者招聘到接替的人后开人就行，虽然其中也有一些操作技巧，但总体不难。难在如何在不开人的情况下解决问题，因此咱们就重点来聊聊这个方面的方法。让下属听话的方法很多，有的治标，有的治本，但不管多少方法，都出不了下面这个信服/利益矩阵。第一象限：下属很信服，即使利益未满足这是很理想的一种情况，下属对你的信服几乎已经到了言听计从的地步。要做到这点，对你还是很有要求的，你至少在某个方面——比如人品、个人能力、资源整合等——有很突出的优势，做到让下属心服口服。比如：诸葛亮对刘备的誓死追随是对他礼贤下士的信服；江东八百勇士对项羽的追随是对他个人武力和义气的信服；同盟会对孙中山的追随是对他为国献身理想的信服。因此，提升自己的核心优势是让下属变得听话的最理想方式。第二象限：下属信服，同时利益要得到满足第一象限的做法很理想，但并不容易做到，特别是要达到刘备、项羽、孙中山这样令人信服的层次，还是挺有挑战的。因此，在个人能力还达不到让下属足够信服的时候，你还需要了解下属的利益诉求，并找到满足下属利益的方法，这样才能让不听话的下属变得听话。像刘邦对韩信的领导就是这种做法的典范。韩信对刘邦并不足够信服，但刘邦可以委曲求全，容忍韩信要兵权、要王位的不敬举动，最终在韩信的带兵指挥下，击败项羽，赢得天下。第三象限：下属不信服你，但利益诉求可得到满足第一和第二象限的做法，都还建立在下属对你有一定信服的前提下，但很多时候之所以会碰到不听话的下属，就是因为下属对你不信服。这种情况下，如果你有满足下属利益诉求的资源，就可以充分利用这种资源，以利益诱导下属听话。一般典型的做法有，以工资、绩效奖金满足下属的经济诉求，以表扬、露脸满足下属的尊重诉求等。第四象限：下属不信服你，同时利益诉求也无法满足最后这个象限是最有挑战的，下属既不信服你，你也没有满足下属利益诉求的资源。这种情况网上流传了很多不入流的做法，比如「管理不听话下属的五个经典」、「对待不听话下属最常用的六个手段」等，都属于这个象限。这个象限的做法大致分为两类：1、画大饼画大饼的做法同样要充分挖掘下属的核心利益诉求，然后以口头承诺的形式加以满足，以诱导不听话的下属，出于对利益的向往变得听话。它与「满足下属利益诉求」最大的区别就是，「大饼」在口头承诺时就没想着要实现。2、营造恐惧这种做法与画大饼的做法完全相反，不是利诱不听话的下属，而是威压不听话的下属，通过让下属害怕失去已有的利益而屈服。常见的做法有罚款、孤立在团队之外、杀鸡儆猴、上交给更高一层领导、开除威胁等。以上四个象限基本覆盖了所有应对不听话下属的解决办法，你可以采用单一对策，也可以综合使用。但除了第一象限的对策外，其它三个象限的对策都有一定的副作用，因此一定要针对合适的下属，区分适用的场景。比如，委曲求全满足其利益诉求的下属一定是你有所依赖，可以在某个领域做到你所做不到的事情；施压的做法一定是针对大多数团队成员所不认可的行为，否则容易激起集体反抗。4写在最后看到最后，聪明的人可能已经发现，这篇解决下属不听话的文章，本质上就是一个界定问题、分析问题、解决问题的过程。首先要明确你的目标，要下属听话的目的是什么。其次是分析清楚现状，下属不听话的表现是什么，是无意的不听话，还是有意的不听话？根据目标与现状，从而明确出差距：是你或者下属没说清楚，还是下属的利益未满足。再针对不同的差距给出对策。若是你或者下属没说清楚，那注意准确描述，减少沟通偏差就可以了。若是下属的利益未满足，那么就要依据信服/利益矩阵，采取合适的对策，让不听话的下属变得听话。以上。——————采编：YouCore 王世民 内容提供者：东方智慧——国学实效治企执牛耳者，始终坚持“知行合一、仁爱立本”的理念，为企业家提供正统的国学治企学习和交流平台。

　　1、共同建设高度认同的企业文化：高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。良好的管理取决于对某些基本价值观的接受，管理工作必须借助于一个平台，也就是一个环境，这个环境包括物质环境和人文环境。现代化的高科技企业最重要的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是“人”——训练有素的员工，而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念，是一个非常艰苦的过程，必须向其灌输基本的价值观念，所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。　　2、理解人类共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能：管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。 你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员，他们是人——这是最首要的。他们有家人、朋友、喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。反之，他们就会失去为你工作的动力。“己所不欲，勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。当你将批评下636f7079e799bee5baa631333337613865属或表达不满时，先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢？”想想如果自己处于他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢？然后再以同样的态度施于下属。　　3、广开言路： 一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。要达成这种革新，必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新。激励办法很多，如给奖金、假期或礼物。但最有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。　　4、给属下一个上升的空间 。如果员工没有可望得到的上升空间，那么他的工作就到头了。工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。 　　5、组建一个成功的团队：一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利。个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，集体的力量壮大了，个人的表面成绩隐去了，但他对组织目标的贡献，却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。　　6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践；学习所属领域的专业知识，提高技术技能。　　7、善于授权：管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。 本回答由企业管理分类达人 彭朝轩推荐

服众 首先你要明确，要让别人信服。首先要做让人值得信服你的事情！时刻保持理智头脑 作为一个管理者，不可能完全融入到集体中去。zd那样容易被左右和影响，所以既要有一定的影响 和树立权威形象，又要能与人和善和能与人沟通！身体力行，身先士卒 要求别人做到的，自己首先做到！要求别人做到最好，自己必须特别优秀！要完时刻考虑别人的感受，并不是每一个人都是超人，也许就有一群希望做个平凡人的个体存在！所回以你不是改造人，而是合理的调配，发掘和引导。去帮助他们实现自己的梦想，让他们可以依靠你，可以信赖你 认定你就是能帮助他们的人！那么你就是团队中的精神引领者！你并不是全能超人，但是你必须有让人佩服和特别突出的一方面。 在手下，员工答需要帮助 遇到困难的时候，可以无私的帮助，和理智的帮助他们分析目前局势，困难以及让他们认清楚自己，和重新拾起信心。勇敢面对困难！ 要知道影响工作的因素很多，所以想要让他们在工作中表现的出众，完美的配合自己 必须尽量的帮助他们解决思想上的烦恼！ 做到这些一部分你都可以让人信服！ 本回答被网友采纳

其人先正，方正其人。

措辞高雅 对事不对人

难度不小啊，可以作为一部百励志电影的题材了！个人认为悬赏分太少了。：）简要一点：具体问题具体分析。矛盾存在于事物发展的全过程，不同过程和不同阶段会有不同的主要矛盾。作为管理者，主要职责就是要度面临和解决这些问题。从上述字面上看，工作开展的困难根源于两个方面：1、年长员工不服气；2、资深、有能力的人不服气。根源一：可能是自己太见外了，不敢融入到新集体去。问如果所有人都想联合起来排斥你，那大家反对的不是你，是反对公司的决策层，反对人事任命的决定。情况肯定没这么糟糕。但是年龄差距是不可忽视的事实，这方面也不可能主观努力赶超的。：）所以对于这些长者，平时工作中要给足面子，商量着办，自己低调一点，不吃亏的。根源二：可答能是自己不够自信，管理者和一般人本身是有分工的，不必要具有一样的技能。空降的领导是专一定有很strong的理由的。很多中国人的特点就是：有能力的就很拽，怕别人不知道自己有能力。不过这样的人很少有大智慧。辩证地看，有能力的下属毕竟强于软绵绵的下属。为这样的人多提供一些机会，把舞台让出来，功劳让给他，帮助他尽心尽力地表现自己。最终属的成功还是管理者的。 本回答由提问者推荐

班组管理有效沟通是人际关系的关键前提。对于老师傅，从年龄上说是长辈，从资历上说是前辈，因此首先要尊敬，多关心，多爱护。在这个基础上建立互信的关系，就会对工作有所e799bee5baa6e79fa5e98193e78988e69d8331333264623266帮助。班组管理 ：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4)、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 6)、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

二十年前我也有你这样的经历，那时候更难，论资排辈的年代！但也不可怕，你只要做好以下几点便可：1、以诚相待；2、尊重他们但不是示弱；3、交心、关心！希望能帮到你，若满意请评价，谢谢！

一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力 ,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:打造卓越的领导力 取长补短 构筑企业核心团队 因地制宜 运用各种领导方式 企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。 构筑企业核心团队 企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。 选择核心团队成员 如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。 除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。 建立信任关系 正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。 营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。 从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。 授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。 千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！ 有效利用冲突 团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。 不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。 如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？ 灵活运用领导方式与领导风格 随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。 就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。 与企业的发展相匹配 一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。 不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。 与文化背景相适应 每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。 例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”e799bee5baa6e997aee7ad94e58685e5aeb931333264623739。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。 建立企业文化来强化领导力 文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。 企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。 一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。 例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。 当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。

你好: 我认为要成为一名合格的管理人员，应该从以下方面入手： 1、共同建设高度认同的企业文化：高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。良好的管理取决于对某些基本价值观的接受，管理工作必须借助于一个平台，也就是一个环境，这个环境包括物质环境和人文环境。现代化的高科技企业最重要的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是“人”——训练有素的员工，而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念，是一个非常艰苦的过程，必须向其灌输基本的价值观念，所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。 2、理解人类共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能：管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。 你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员，他们是人——这是最首要的。他们有家人、朋友、喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人7a64e4b893e5b19e31333337386636格，你就能得到他们的尊敬和忠心。反之，他们就会失去为你工作的动力。“己所不欲，勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。当你将批评下属或表达不满时，先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢？”想想如果自己处于他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢？然后再以同样的态度施于下属。 3、广开言路： 一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。要达成这种革新，必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新。激励办法很多，如给奖金、假期或礼物。但最有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。 4、给属下一个上升的空间 。如果员工没有可望得到的上升空间，那么他的工作就到头了。工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。 5、组建一个成功的团队：一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利。个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，集体的力量壮大了，个人的表面成绩隐去了，但他对组织目标的贡献，却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。 6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践；学习所属领域的专业知识，提高技术技能。 7、善于授权：管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。 参自百度! 愿你成功! 本回答由提问者推荐