09月22日, 2014 86次
我有很多案例 就是没三星的
分析主体： TCL集团市场地位： 国内彩电领先品牌、国际市场赶超者市场意义： TCL重组汤姆逊，为中国企业走出去树立了一个战略典范。 市场效果：在技术上，合资公司已经为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL已经成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。背景：近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议：而美国当地时间11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。这个裁定，对其他几家的打击是致使的，特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。但正因为TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。 TCL重组汤姆逊事件回放2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。TCL策略解析实力薄弱的技术天花板目前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。但2002年年底，汤姆逊公司向我国彩电企业提出索要专利费的通牒，提出的专利共达20项，范围从小于20英寸的小彩电到25英寸的大彩电，平均每台要价1美元。作为老牌彩电企业，汤姆逊在传统彩电领域拥有3万4千多项专利，中国彩电产品只要出口，就很可能落入专利的陷阱。而联姻汤姆逊，TCL就轻易化解了专利危机。从全球范围来看，电视技术发展的速度越来越快，电视更新换代的周期越来越短。中国企业从零开始搞研发，能否在短期内取得突破，是一个很大的疑问。TCL通过与汤姆逊的合资，很好地解决了研发环节薄弱的问题。根据协议，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有。汤姆逊拥有传统电视机的所有主要专利和大部分数字电视与DVD专利。合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场规则支付专利费用，但李东生表示，合资公司有能力产生新专利。很快，TCL就以实质行动证明了李东生的话。2003年年底，TCL与汤姆逊研制生产的85HZ背投电视，通过国家广播电视产品质量监督检验中心的验证。85HZ背投电视是“第五代背投”，TCL此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长虹。而且，这一突破也将为TCL带来丰厚的利润，据悉，已有多家国外背投品牌向TCL购买此项专利技术。绕开贸易壁垒从1988年开始，欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查，并于1991年对我国彩电征收15.3%的最终反倾销税；中国彩电被阻隔在欧盟市场之外长达10年之久。2003年5月，美国也开始对我国彩电实施反倾销调查。2003年11月24日，美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行为。如果裁决结果依然是肯定的，那么今后五年内，美国进口我国彩电的税率将提高30%以上。这对我国彩电生产企业来说，将是毁灭性的打击。据统计，目前我国彩电出口到美国市场已经超过400万台，如果征收高额关税，我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场，我国彩电超过1500万台的生产能力将被闲置。如果不想坐以待毙，国内彩电企业必须想办法突破越来越严重的贸易壁垒。 2002年9月，TCL成功收购了德国老牌电视生产企业施耐德，通过建立欧洲生产基地，绕开了欧盟的贸易壁垒。但施耐德存在其局限性，它的市场主要集中在德国、英国和西班牙三国；生产所在地的劳动力成本高昂；原有重要客户在破产前已流失不少。而汤姆逊则不同，在欧洲和北美均拥有当地的强势品牌，而且在欧美已经建立了相对完善的营销网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国，虽然这些国家劳动力成本相对中国要高，但与日、韩等地相比，依然有较强的优势。而且，TCL-汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产，墨西哥、波兰等地整机装配的办法，将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优势。2004年，TCL-汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地区，从而重新迈进美国市场的大门。节约品牌推广成本在进入国际市场时，由于品牌推广成本的高昂，国内企业除了海尔等少数企业外，大多采用的都是与外资品牌合作，为其贴牌生产的方式。这样使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。海尔早在1998年就开始实施国际化战略，但直到2003年，其冰箱才在美国市场取得一定成绩。为此，在进入日本市场时，海尔调整了策略，虽然还继续坚持采用自有品牌，但销售网络借助当时家电生产商——三洋的帮忙。海尔能够在海外市场取得成绩，一定程度上还与其生产的产品没有面临更新换代的问题。而电视则不同，据已公布的信息显示，美国计划在2006年关闭模拟电视；欧洲各国计划在2010年关闭模拟电视。与之相对应的是这几年，美国、欧洲市场数字彩电的销量大增。而另一方面，数字电视领域蕴藏的巨大商机，已经引起各大企业的重视，连惠普、摩托罗拉等IT企业都先后宣布将生产数字彩电。如果TCL采用在欧美推广自有品牌的方式，就算扣除反倾销的影响，它也需时间建设销售网络，让当地消费者接受TCL品牌。但风云变幻的市场能给TCL留出时间吗？与汤姆逊的合作，使TCL面临的难题迎刃而解。百年品牌——汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位，是欧美消费者认可的数字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。利用这些有利条件，可以大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。TCL国际市场营销案例分析案例回放：具有规模、制造成本优势的国内彩电业在进军国际市场时，面临着研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。然而就在国内企业进军国际市场面临着重重困难的情况下，TCL集团于2003年11月与法国汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公司——TCL-汤姆逊公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产、研发、销售等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电和DVD的生产、销售及研发等业务投入新公司。TCL-汤姆逊公司成立后，其业绩并没有预期的乐观，遭遇了连年的巨额亏损。但毫无疑问，TCL与汤姆逊的合作为中国企业走出去树立了一个战略典范。在技术上，合资公司为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL也成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。公司简介： TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股公司。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居中国内地同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在中国知名品牌中排第5名。在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。 秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争用10年左右时间，实现我们创建世界级中国企业的宏伟目标。TCL国际市场营销成功经验一、成功选择合作的国外企业欧洲长期征收中国彩电反倾销税及美国的预征中国彩电反倾销税政策、国外企业对我国出口彩电征收专利费等迫使中国彩电厂商必须成为国际化企业。然而怎样走向国际化，使中国企业实施国际化战略面临的重大问题。显然，在彩电行业其严峻的国际环境下，依靠自己的力量实现国际化困难重重。选择与其他企业合作实现国际化又面临着该与谁合作的问题。选择一个好的合作伙伴必须要考虑其企业品牌形象、企业的销售网络及市场等各因素。TCL选择与汤姆逊合作是有它深刻意图的：汤姆逊是全球拥有彩电技术专利最多的公司之一；汤姆逊是老牌彩电企业，有着百年历史，旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；汤姆逊的品牌、生产线、研发能力可以和TCL互补；借助汤姆逊品牌、渠道进入欧美市场，回避欧洲和美国的反倾销税政策；汤姆逊在欧美已建立庞大且成熟的销售网络，借助汤姆逊、RCA、TCL三个品牌在欧洲、北美、中国市场的优势，TCL可扩大全球市场份额；汤姆逊由于其彩电业务连续亏损，急需寻找出路。二、TCL通过与国外老牌公司合作重组，得到自己想要的，解决了一直困扰企业国际化的主要问题，晋身国际化TCL与汤姆逊合作在多方面具有重要战略意义，对中国企业走出去有深刻启示。1．突破专利与研发实力薄弱的技术天花板国际技术环境是国际营销面临的重要营销环境。21世纪是知识经济时代，科学技术深刻影响着人类社会的发展，亦影响着企业的国际营销。中国企业要走出去，要实施国际营销战略，必须要了解科术发展动态，掌握先进科学专利技术，适时适当地运用和改变营销策略才能保持企业持续发展。过去我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权，不仅其核心零部件需向外资企业采购，且出口的彩电还需向国外公司交付专利费。TCL通过与国外老牌彩电企业汤姆逊合作不仅轻而易举化解了专利危机，而且还解决了研发实力薄弱的问题。合资后，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有，使TCL-汤姆逊公司具备了良好的研发能力。2003年年底合资公司就给TCL带了当时世界最先进的“第五代背投”。2．绕开贸易壁垒欧盟长期对我国彩电征收反倾销税以及美国对我国彩电实施倾销的裁定，是我国彩电行业难以进入欧洲和美国这两个巨大的市场，阻碍了我国彩电业全球化战略。面对严峻的国
据媒体报道，三星将Galaxy Note 7的召回归咎于如下事实：在部分手机上，由于隔膜有缺陷，原本不能互相接触的电池阴阳两极触碰到一起，出现短路现象，导致电池异常发热，并最终发生燃烧和爆炸补偿方案： 三星此次由于Note 7召回给消费者带来的损失会进行补偿。 如果你选择退货：会按照原购买价格全额退款，另外提供200元补贴。 而你如果选择换货的话，就是说你退货后再购买三星智能手机。选择购买Galaxy S7 edge/S7时，三星电子将额外提供400元补贴(本身两者的差价就在300元);选择购买其他三星智能手机时，三星电子将额外提供100元补贴。 本回答由网友推荐
三星手机在中国市场的定价分析 第一部分：前言 三星手机在中国以中高端市场为目标，采用市场导向定价、质量定价、声望定价等定价策略，同时与相应的营销策略相匹配，在中国中高端市场上占下了一席之地。相对于诺基亚、摩托罗拉的产品与价格双管齐下的战略，三星手机越过价格战的沼泽，用不断推陈出新的产品来与对手比拼，并取得了卓越的成绩。本文就以下五个部分对三星手机在中国市场的定价策略进行分析： 三星手机在中国的环境分析及总体战略 三星手机在中国市场的定价策略（市场导向法、质量定价法） 三星手机的新产品定价策略（撇脂定价） 与定价相关的其他营销策略（渠道策略、品牌策略） 定价策略的优劣势评价 第二部分：三星手机在中国的环境分析及总体战略 中国手机市场趋势分析 在台湾中华资通科技公司最新的统计显示，中国2004年第二季度手机销售较第一季度出现大幅下滑，从第一季度的1740万部下降至1645万部。手机销售收入也从第一季度的268.23亿元下降至253.54亿元。 据我国信息产业部的统计数据也显示，国内手机市场确实在飞速下滑。2004年3月，全国新增移动电话用户797.8万；4月，新增用户数下降到544.5万；5月，仅为354.9万。对比以前的数据，即使在SARS肆虐的2003年5月，全国新增移动电话用户还高达433.9万。 据中国本土调查公司赛迪顾问的统计，中国手机销量在2001年和2002年分别同比增长51.9%和31.8%。2003年回落至18.1%，2004年预计只增长15%。 以上所有的数据都意味着中国手机市场高速增长的神话即将破灭，中国手机市场进入了一个平稳增长期，或者说由成长期进入了成熟期。 中国手机销量排名 据国家信息产业部的数据分析，2001年以前中国手机市场份额长期为摩托罗拉，诺基亚，西门子等国外品牌占领。从2002年开始，国产品牌波导、TCL开始挤进了前五名。2002年中国手机市场销量前五名为： 排名品牌销量 单位：万 1摩托罗拉1872.4 2诺基亚1134.74 3波导678.55 4TCL530.53 5西门子291 到了2003年，中国手机销量发生了较大变化。国内品牌波导的手机销量跃到榜首，而德国的老牌手机生产商西门子被韩国三星手机取代，排名第十。三星手机以飞跃的速度提升到中国市场的第五名。 名次 品牌 销量 市场占有 GSM销量 CDMA销量 1 波导 1,031.08 13.97% 1,002.21 28.87 2 摩托罗拉 991.08 13.43% 799.05 192.03 3 诺基亚 984.08 13.34% 969.62 14.46 4 TCL 652.53 8.84% 631.31 21.22 5 三星 633.33 8.58% 437.98 195.35 而在2004年上半年的数据统计中，三星手机与摩托罗拉，诺基亚一起挤进三强，上半年的手机销量为334万部，市场份额上升到9.87%。 种种的数据表明，三星手机已经攻占了中国的市场，并成功地分到一块大蛋糕。虽然它的市场占有率并不及诺基亚和摩托罗拉，但是其强劲的上升的后劲使诺基亚和摩托罗拉都如临大敌，并且三星的利润率达到了22%，这使得三星的盈利大大超过其他竞争对手，有一个对比，日本著名的索尼公司一年的利润还不及三星一个季度的三分之一。这表明了一个商业厂家的胜利，这种胜利当然实际上是由产品定价带来的，在下面的环节中我们将会围绕三星手机的定价来展开论述。 三星在中国的背景分析 自1992年中韩正式建交后，三星电子于1992年8月在中国惠州投资建立了三星电子有限公司（SEHZ）。此后，三星电子不断加大在中国的投资与合作，截止到2002年，在华累计投资额已达26亿美金，成为对中国投资最大的韩国企业。 亚洲金融危机之后，三星逐渐积累了中国市场的经验，结论是：三星在中国市场生产和销售低端产品无利可图，必须转向品质优异的高端家电产品，同时开始推进数码事业战略──将数字技术融入家电产品，并大力拓展新的高端数码产品市场。这一策略也符合总部进军高端市场的转型。事实证明，这一策略大获成功，1999年，三星电子全面实现扭亏为盈。 三星在中国的手机销售主要是GSM和CDMA两种。但是由于三星在国内手机市场设厂投资太晚，当GSM手机生产销售的牌照被诺基亚分完后，三星GSM手机只能通过进口方式或者走私的方式进入国内市场，当然走私行为并非三星所为，而是三星的区域代理所为。作为三星手机大中华区（包括台港和内地）的总代理，耀科国际（0143.HK）前董事会主席施争辉就曾在广东被查证偷逃税款高过1.04亿的走私大案。 直到2003年1月2号，三星集团战略规划部朴青石在接受记者电话采访时才正式承认三星拿到了GSM手机的内销许可证。这也就意味着三星已经扫除了在国内市场直接制造并销售手机的主要障碍，在所有的手续完成之后，三星在天津的生产基地生产好手机之后将可以直接通过自己的销售渠道铺到全国各地手机市场。 而CDMA的生产则是通过与科健合作获得销售牌照，从而霸占了中国CDMA30%的市场份额的。 三星手机在中国的总战略 三星在华投资战略的最大改变来自于李相铉，他提出不再把中国作为制造中心，而要使中国成为三星的市场和品牌中心。2003年是推行新战略的第一年，三星电子在中国国内的销售额达到65亿美元，占到中国总营业额的三分之二，其中“数码战略的贡献不小”。李相铉十分认同三星会长李健熙提出的21世纪的两个关键词：数码和中国。李健熙认为，在21世纪不了解中国、不了解数码，就绝不可能成为一流的企业。 严格地说，三星在中国的移动市场遇到了很多限制，让我们很难迅速扩大销售量。不过，三星的目标是要成为世界第一的手提电话供应商，所以，对三星来说，加强高端产品的销售和打造品牌比卖出更多的手机更加重要。 2003年，三星主宰了中国的CDMA电话销售，而这种形势在2004年会继续，但是三星希望可以进一步扩大对对手的领先优势。由于中国本土品牌冒起得相当快，目前更占有了40%的市场，三星计划针对特定市场发布更多的中高端手机。与此同时，三星希望打造高端产品的形象以吸引消费者的注意力。中国市场预计会占到今年公司全球销售的15%。开发中高端手机可以说是让三星市场份额增长的唯一方法。三星推出中低端类型的手机时，市场的反应和我们的预期不符。根据这个经验，三星要向市场下游走并不简单。 第三部分：三星手机定价分析 三星手机的成本分析 在全球IT业低迷不振的环境中三星电子的表现可谓亮丽非常，究其原因，应归功于三星集团的多元化经营策略。三星集团旗下众企业虽各有一片天，但彼此间又能互相扶助，以三星手机为例，它就配备了三星SDI制造的LCD显示屏，从而大大节省了成本，扩大了利润空间。 支撑三星电子手机业务的功臣，非三星SDI莫属。三星SDI的手机用高端STN LCD面板，效果与TFT-LCD相当，耗电量却不到后者的一半，更重要的是，其价格也较TFT-LCD便宜30%。 在低成本、高价格的产品策略推动下，三星手机业务大获成功，并带动三星SDI的手机用面板市场占有率不断提升，在2002年第二季度突破了24%，使其成为手机面板市场龙头。 三星电子在中国的半导体、手机、等离子和液晶技术以及显示器、笔记本电脑等 IT 业务之间形成了互补的业务结构，各个业务部门之间可以形成非常有机的合作关系，而且整个业务的分布也非常有利。这对于三星手机的成本控制具有重大的作用。 三星手机的顾客分析 三星手机的成功是汲取了其他产品失败的教训。众所周知，三星最早进入中国市场的是其电视机和电冰箱等普通家电产品，定位在低端市场。1998年，三星设在苏州的洗衣机工厂销售量比1997年增加了一倍多，达到32000台，然而却亏损了210万美元，是1997年的五倍。1999年，工厂开始生产新潮高档洗衣机。2000年，销售量达到17万台并实现了盈利。从这件事上三星开始明白，中国市场的需求呈现多样化，一部分人的购买力在迅速提高。在中国的大城市，已经有数百万消费者有能力花钱购买质量和时尚。 在对中国的消费市场做了仔细的分析后，三星公司在手机市场开拓上，采取了走高端路线的发展思路。在三星眼里，目标市场并不是所有13亿的中国人，而是具备很强购买力的4亿中国人，这4亿人中有4000万到6000万人具备比韩国人更高的消费能力。因此，三星手机把年收入在3500美元以上的中国消费者作为最直接的用户并将最终将目标市场锁定在22岁－35岁的年轻白领阶层。因为这部分人既有消费能力，又勇于尝试新事物，是手机主要消费群。而且，由于这部分用户群收入稳定，具有一定的经济实力，最能成为三星手机忠实的客户。因此，三星将手机的品牌定位在高档与时尚。 三星之所以选择时尚白领消费人群作为其产品的消费定位，不仅仅是出于这部分人有稳定的收入和消费心理的考虑，而是因为这部分消费群体在很大程度上代表了中国未来消费的价值取向。比较其他品牌侧重价格战而言，三星将一种价位策略转变为一种“价值”策略，这不能不说是其明智之处。 三星手机的竞争优势分析 三星电子在中国的目标是2005年实现销售收入 140亿美元，2010年达到400亿美元，这意味著三星要在接下来的7年时间里获得20%的平均年增长率。三星具备了冲击这个目标的诸多优势： 作为一家来自中国近邻韩国的公司，与欧美企业相比，三星更容易理解中国的文化； 三星有一套良好的管理系统； 三星电子在中国的半导体、手机、等离子和液晶技术以及显示器、笔记本电脑等 IT 业务之间形成了互补的业务结构，各个业务部门之间可以形成非常有机的合作关系，而且整个业务的分布也非常有利； 集团最高层对中国非常关注，得到的支持很多。 第四部分：三星手机在中国的定价策略 市场导向定价法 三星电子在制定详细的价格策略的时候，不是以产品成本为定价依据，而是以市场为导向，根据市场提供的信息，估算出目标消费者愿意花多少钱来购买这款产品觉得是物有所值的，来确定其销售价格。 三星电子非常聪明地抓住了中国手机市场的消费特点。在中国，手机消费者看重的并不是手机具有多少先进的功能，而是手机的品牌，地位，时尚设计，屏幕色彩，铃声等一系列肤浅的表现在公众面前的重要功能。在中国，手机甚至比一个人的服饰更加代表一个人的地位，所以才会出现一些人穿着廉价的破旧鞋子却还要去购买一台3000元的手机的情况。因此，三星电子花大力气在这些方面的研发，并且坚持产品的高端路线。在中国手机价格战越来越激烈，诺基亚摩托罗拉等手机巨头都不得不大幅降价的时候，三星还是处变不惊，坚持其在中国的市场定位，以高度危险的自信态度，比同类手机高1/3的价格，强调质量与高端品牌战略，但是反而受到了市场的追捧。当然，三星也针对同行的竞争策略将一些老旧机型稍微降价，还推出几款价位在1500元左右的中端机型，来阻碍对手市场的发展，并且取得一定的效果，但是这也震撼不了其雄踞高端市场，并且持续高卖热卖的地位。 以质量为基础的定价 三星手机坚持高质量的策略，它解释说高于同行30%的定价是因为它的产品为消费者提供了较高的附加价值。在2004年博鳌论坛上，韩国三星手机最高主管李基泰就三星手机的质量问题回答记者问：“我们提供了世界上最好的产品质量，最重要的是通过我们内部的产品可靠性测试，这个是世界上最苛刻的检测。我们在德国的一个手机专业的媒体调查中，在2002年三星手机在返修率方面是世界上最低的。事实上我们产品非常良好的质量全球的媒体都有所报道，有媒体甚至报道在2吨重的汽车压过后或者是火烧和洗衣机浸泡之后，我们的手机仍然可以工作。” 三星手机曾经一度被指责为“花瓶”，并因其质量问题屡屡受到消费者质疑，但是这种言论只能存在于九十年代中期的历史里。三星电子痛下决心一把火烧掉了这些低劣产品，一心要生产出质量最好的手机，并将产品命名为Any Call手机，意思是在任何地方任何时间都能通话的手机。设计精巧时尚，功能先进和注重品质已经成为Any Call的内涵。 三星电子公司拥有自己的生产设备，而不是采取外包的策略。1997年以前，三星电子还必须从索尼购买芯片，但是自从把索尼作为自己赶超的目标后，三星不惜重金建设自己强大的研发队伍，在技术上虚心地向日本人学习，最终突破了技术门槛，现在三星在技术上已成为世界顶尖级的技术创新公司，包括手机技术。目前在全球手机市场上，消费者公认的最漂亮，最受欢迎的手机不是索尼而是三星，这完全颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色的图景。 现在的三星电子却已经拥有了同行都不得不承认的先进的研制能力和生产技术。三星的CDMA技术在世界上排名第一，而在其他厂商都在研制3G手机的时候，它已经率先在研制4G，期望在往后的技术竞争中继续领先。2004年3月份，三星电子宣布今年将在全球投入33亿美元用于新产品研发。三星早已明白，技术专利掌握在谁手里已经变得更重要，它坚决寻求的更是将企业进入市场发展的这个命门掌握在自己手里。方正集团董事长魏新感触最深的是：“三星所有的事情都在追求掌握自己的知识产权，锲而不舍，自己没有研发出来的技术，三星就用资本去换技术，不受制于任何人。”对于研发的巨额投入使得三星的很多产品成为世界第一，三星电子的年研发费用超过40亿美元，三星的专利申请连续多年排在世界前10位，也主导着很多行业标准。三星的目标是在设计的业务领域做到最强，起到技术领跑者的作用，所以三星电子在CDMA、GSM方面的研发投入都超过10%。 它的质量不单包括技术方面的过硬，还包括了个性化的服务。全球手机制造商没有一家能像三星一样体恤消费者，提供消费者深为喜欢，个性化的手机设计。第一款双屏手机，T108的蛋壳设计，和弦铃声，旋影概念，女性手机概念，这些都是在我们身边实实在在地热了一把的手机产品，给消费者带来更多什么是时尚手机的因素和体验。它的定价完全符合年轻时尚又具有品味的消费群体的需求。所以说三星在设计方面处于世界第一的地位是名至实归。 以拥有的技术为资本，三星手机在制定高价策略的时候同时也提供了一个与之匹配的高质量，以及个性化的服务，真正做到符合消费者的需求，而不会被动地为增加销量降低自己的价格，因为降价大多时候都会降低质量，还会严重影响到品牌的形象，以及后上市产品的定价。 第五部分：三星手机的新产品定价策略 三星手机的新产品一贯实行撇脂定价。所谓撇脂定价，是指在产品生命周期的最初阶段，把产品的价格定得很高，以攫取最大利润，有如从鲜奶中撇取奶油。这种定价方式是有据可证的。因为三星是市场的领跑者，所以它有能力制定溢价策略。其他跟进者或模仿者只能采取其他策略，如高质量产品采用中等价格，一般质量产品对应一般价格等。 三星公司有一个著名的“生鱼片”理论，即在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，就能赚取由额外的时间差带来的高价格。三星认为，在市场上只要迟到2个月，就毫无竞争优势可言，就如同第2天销售的生鱼片。所以，从新上市的产品中攫取尽可能多的利润，是三星的必然做法，当市场上跟风的产品上来以后，三星的价格就会下降得比较多，这主要是受产品生命周期定价的影响，一般三星为了维护高端的形象是很少受竞争者的影响而将价格调低的。 第六部分：与定价相关的其他策略 渠道管理 进入中国手机市场较晚的三星，目前在渠道策略上似乎有些“落后”。不仅比不上国内厂商在全国有几十个、上百个自己的省市级办事处和数以万计的终端卖场的督导、促销员，即便和从国内厂商那儿学了乖、在渠道操作上已经细化很多的欧美厂商相比，三星目前的渠道策略也显得有些“原始”：仍然以分产品国包销制为核心，而且全国代理商的数量，包括GSM和CDMA手机加起来，不超过10家。三星手机的渠道销售模式实行代理制，而且大多数是分机型分区域包销，即一个或几个机型只授给一个或几个代理商承包销售，厂家设立办事处，指导市场工作。三星手机分机型分区域分别授权于深圳全网、北京百利丰、深圳爱施德电讯、鹰泰数码等公司包销。 三星在早期的市场竞争中看中的，第一是市场占有率，第二是利润。保障市场占有率的关键是代理商对品牌的忠诚度；而利润的增长，核心的影响指标是出货量的增长和价格的稳定。这就不得不在增加渠道数量的同时，提高渠道影响力，所以采用机型包销是比较有效的办法。三星采用“代理制”的销售模式，无疑对培养代理商的品牌忠诚度。维持渠道及市场地位的稳定起到了莫大的作用。但是这种操作方式还有很多不利的方面，由于各区域包销商之间提货价位的差异等各种因素的影响，“窜货”成为国外厂商最头疼的问题，“窜货猛于虎”，对市场的稳定大大不利。 品牌管理 据美国《商业周刊》与世界著名品牌调查公司Interbrand公布的2003年度世界品牌价值排名100强名单，三星电子榜上有名，并再度成为全球品牌价值上升最快的公司，以108亿美元排名第25位。三年来，三星的品牌价值以惊人的速度翻了一倍，由2001年的52亿美元上升到2003年的108亿美元。同时品牌价值排名从2001年的42位，到2002年的34位，到2003年的25位。 三星品牌战略的第一要素，就是有一个最好的领导产品，即所谓战略性的旗舰产品，做“世界第一”。三星手机在这方面做的很好，三星开发了世界上第一个商业用途的CDMA手机，然后又开发了世界上第一个CDMA2000手机，今年2月又开发了一个“世界电话”———把CDMA和GSM两项技术合并起来的产品。当然，这种“世界第一”，还可以利用数字兼容，向相关行业跨越，比如三星在1999年开发了世界第一个可视电话，还有世界上第一个MP3手机，还有摄像手机等，都是行业领导产品。领先产品、“世界第一”的好处是，三星电子就很容易在世界市场上引起广泛关注。 其次是对运动赞助的热衷。三星特别热衷体育营销及赞助活动，特别是奥林匹克的伙伴营销，在增强三星电子的品牌力量上发挥了重要作用，比如雅典奥运会、北京奥运会，三星电子都是赞助商。三星连续四期的TOP计划，使其与可口可乐，柯达等这样的世界顶级品牌一起同台表演，一起展示给全球的观众，这大大帮助了三星跻身于世界一流品牌的行列中。除此之外，三星还赞助了一些国家杯、世界锦标赛、高尔夫锦标赛以及其他的一些体育赛事。 正如一位业内人士评价三星所说：“三星命运的改变，主要得益于其在品牌管理方面的才能。”波士顿咨询公司的报告表明，2002年不包括韩国在内，三星的手机广告支出高达24亿元人民币。三星成为1988年、2000年和2001年夏季奥运会和2002年冬季奥运会的全球赞助商，通过奥林匹克运动会进行宣传推广，使它在美国市场上的销售增长了311%。 良好的国际品牌形象为三星在手机领域的宏伟目标实现汇聚了无穷劲的人气，打下了坚实的品牌基础。 第七部分：定价优势劣势评价 三星手机在中国市场地位是十分微妙和尴尬的，国内三星手机水货泛滥，据说北京市场上有七成的三星手机为水货。由于采取地域定价的策略，三星手机在不同国家定价的差别非常大，中国市场的价格比国外的要贵好多。这就形成水货的强烈需求。如果朋友的水货的三星手机只要一千多元，他显然很难接受两千多元甚至三千的行货价格。因此，水货的大量存在对行货的销售影响是无形而又巨大的，如果三星不正视这个问题，将会深刻地影响到其在中国市场的地位。 以市场为导向的定价是在充分考虑消费者愿意支付的价格后制定出来的。但是随着国内手机厂商的实力增强，其质量日益提高和功能的完善，以及向韩国厂商购买专利技术，模仿韩国手机的设计风格等等发展历程，国产手机与三星手机抗衡的能力越来越强。中国的手机厂家有一个优势就是价格，他们一些相当优秀的产品所需要的价格只是三星的二分之一。这可能会吸引一部分三星的潜在购买者去购买。而享受了实实在在的优惠之后的消费者对于三星高价策略的认同和忠诚度会有所降低，通过口头宣传影响其他的消费者，造成不良的口碑效应。并且现在手机更新换代的速度可以用日新月异来形容，消费者愿意为一款手机付出的价格可能越来越少，除非它有卓越的性能和良好的创意。但是我们可以看到，目前三星的手机多以升级版为主，以S308为例，以它为经典原版而升级到S408、S508、S608。它们并没有实质性的性能改动，创意和功能升级方面非常匮乏，但是却依靠升级来延续它该系列产品的成长期或者成熟期，持续其高价格，这对于忠诚消费者一则是目不暇接，无法追随三星的脚步，二来产品更新换代太快，购买一款行货手机后落伍的速度加快，容易造成忠诚顾客的叛逃。 我国手机市场已经向纯粹的买方市场靠近，而买方市场格局是一种以消费者为主的格局，是一种受低价需求约束的格局。而且，市场经济运作的核心机制正是价格机制，从目前手机市场来看，今后价格策略在配置资源方面将起到关键作用，所以对于厂商而言，完全不必讳言降价。在价格战横行的环境下，只守着质量这个优势似乎并不能很好地吸引消费者的眼光。在高端市场上降价，无疑会自贬身份，然而不降价，却有可能失去一定的市场份额，陷入挨打局面。三星究竟会做出何种应对决策呢？我们拭目以待。
──赶超行业霸主索尼 三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而且要把三星打造成全球电子行业的领导品牌。为此三星设定了一个最强有力的竞争对手，发誓努力赶上并最终超越它，这个目标就是索尼。因为在全球500强排序中，索尼是唯一排在三星电子之上的电子类企业，毫无争议的全球霸主。1997年以前，三星电子还不得不从索尼购买芯片。但自从把索尼作为自己赶超的目标后，三星不惜重金建设自己强大的研发队伍，在技术上虚心地向日本人学习，派技术人员前往索尼等技术强大的日本公司学习，最终突破了技术门槛。三星在技 术上已成为世界顶尖级的技术创新公司，在包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等众多领域创造了一系列的尖端技术。为了超过索尼，三星电子除了在数码相机、显示器、音响等领域频繁出击外，还对索尼最薄弱的部分──手机展开了最猛烈的攻击。由于索尼手机因缺乏创新、经营不善导致亏损，索尼谋求与昔日全球手机霸主爱立信手机部门的合并，并成立了索尼-爱立信公司，但三星还是在2002年以优异业绩超过了索爱。在全球手机市场上，消费者公认的最受欢迎的手机不是索尼而是三星，这完全颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色的图景。从1998年以来，三星电子共获得了17项工业设计大奖，连续5年成为获奖最多的公司。获奖总数与美国苹果公司持平。不久前，三星电子获得2002年度美国工业设计奖(IDEA)中的5项大奖，这个由美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖是全球工业设计界最重要的奖项之一。三星与苹果公司并列第一，同为本届工业设计奖中获奖最多的公司，并领先于 IBM、NEC、佳能、索尼、日立、三菱和富士通。这一成绩证明三星电子领先的设计理念得到了全球的认可，使其向建立世界超一流企业的目标迈出了坚实的一 步。2003年6月5日，在由会长李健熙和子公司社长等50多人出席的纪念“新经营10 周年”社长团会议上，三星确定了更高层次的战略目标：力争到2010年发展成销售额达270万亿韩元和税前利润30万亿韩元，确保品牌价值700亿美元和 50种世界一流产品的“世界最受尊敬的企业”。 ──规划高附加值产品识别 产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值，不 断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基于成功构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的产品识别，无论是三星手机、数位电视、显示 器还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先、无人企及的高价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的产品使用者形象。三星成功的产品识别，仅仅体现在追求技术领先上是远远不够的。正如三星全球市场营运部经理Eric Kim先生所说的“我们取得成功的最重要一点，就是从我们的竞争对手的‘比你更酷’的营销策略中汲取了经验”，三星更在产品的工业设计、功能配置、满足消费者对时尚、品位、精神体验方面的需求上煞费苦心。全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，全部出自三星。2001年，三星在中国市场上推出第一台具有双屏显示功能的手机──SGH-A288，以其迷人简约的款式造型、酷得让人发疯的时尚色彩，引发了双屏手机 销售“井喷”，竞争对手纷纷效仿，一举打破诺基亚长期构筑的直板式手机占据领导地位的市场格局。随后，三星推出彩信照相手机SGH-V208，在时尚简约主义下完美演绎的 角外形与高雅的机身外壳，时刻绽放动人的高贵气质；独创180度旋转内置照相镜头，具有2倍数码变焦、10级明亮度调节功能；配备65,000色高清晰度 LCD彩色内屏，128 x 160图元、1.8英寸的超大荧幕，图片显示更清晰，色彩更生动艳丽；GPRS功能配以WAP 1.2浏览器，让用户疾速驰骋网路，图片、动画和铃音的下载轻松实现。2003年，三星电子精心打造的CDMA高端手机精品SCH-A599绚亮登场，再开通讯产品时尚化、潮流化的先河。设计上着重突出了时尚、简约的现代风格，并融合了尖端的通信科技，恰如其分地诠释出年轻贵族们追求时尚、讲究品味、奋发工作的生活观念，成为新一代年轻领袖们的掌上新贵；借助SCH-A599携带的WAP浏览器，用户不仅可以查询网上资讯，而且还能下载图片和音乐，让原本 单调的工作洋溢起个性化的色彩；63.9克的超轻身躯，配以酒红、珍珠白、金属银、香槟金和海洋蓝等五种亮丽色彩，使A599异常卓显个性风采； 16和弦铃声音乐另外特别加入了多首中国流行音乐和民谣，还允许用户通过PC连线或WAP网路下载自己喜爱的曲目。正如香港著名时装设计师张天爱从专业设 计师的角度给予的评价：“三星A599的设计思路充分表达出了实用性与装饰性的完美结合，无论是色彩的搭配运用，还是各个配件的布局组织，都给人以别具匠 心的感觉，在时尚性和艺术性上表现相当出色。”作为三星数码战略的统帅，三星笔记本电脑产品的品牌建设自然受到了格外的重视，不仅将笔记本电脑产品定位为数码产品的统帅，使得消费者难得将它与知名的三星数码产品区分开来；而且三星笔记本电脑的每一款产品都做到了形式新颖、风格时尚，淋漓尽致的体现了三星新的品牌识别。在三星笔记本电脑进入中国之前，IBM、康柏、东芝、联想等厂商的产品线覆盖了从高到低的各个层面，牢牢占据了大部分的市场份额。三星放弃了走了十年的“传统”笔记本电脑路线，选择了“集中优势力量、避实就虚”的侧翼攻击战略，面对大部分追求时尚、个性化、不愿受传统束缚的主流消费群体，2001年以一款轻薄、时尚的NV5000作为“先遣部队”，上演了一幕令无数人瞩目的“抢滩登陆战”。三星NV5000以当时世界上最轻、最薄的笔记本电脑的形象出现，重量只有1.35公斤，厚度仅为21毫米；它独特的“可移动网站系统”，配备了印表机、UBS等各种接口，并且装有一个DVD ROM及两个音箱，更堪称PC史上的一次革命；NV5000具有个性化的香槟金色和银蓝色外壳更是得到了时尚一族的青睐。三星NV5000笔记本电脑的优 异设计和性能，获得了INTEL颁发的INTEL创新电脑奖和“IF设计奖”。继而，三星又辅以功能与时尚并重的GT9000和GT9000Pro，三剑 齐发，分别在超轻薄、光软互换和全内置三大领域中取得了显著优势。而后，三星电子又分别在2002年3月份推出了全世界最轻薄的Q10；在5月底 Intel发布P4-M后的第一时间发布了最轻薄的全尺寸笔记本P10和功能强大的T10三款产品，三星电子在高端零售笔记本市场抢占了相当大的市场份额。 ──不惧风险推行TOP赞助计划 1996年，三星电子会长李建熙强调品牌价值在竞争中所起的巨大作用，立志把三星品牌价值迅速提高到世界顶级水平。他力排众议，坚持认为要把三星打造成世界顶级品牌，做奥林匹克顶级赞助商（TOP计划）是惟一的一条道路。从此，三星电子开始大胆地开展全球性的品牌资产管理规划，并每年拿出20亿美元（体育营销约占20%）的市场营销费用，并将奥林匹克TOP赞助计划作为其体育营销的最高策略。TOP计划源于1985年，又称奥林匹克合作伙伴计划，4年一期。加入该计划的企业获得“奥林匹克全球合作伙伴”的称谓，享有在全球范围内使用奥林匹克知识产权、开展市场营销等权利及相关的一整套权益回报，并且是奥运会、国际奥会、奥运 会组委会和奥运会组委会以及200多个国家和地区奥会和奥运会代表团的官方赞助商。另外，TOP伙伴还享有在全球范围内产品、技术、服务类别的排他权利。TOP计划只授予那些国际型企业的顶级赞助商：除了企业及其产品具有居于世界领先地位的高尚品质和良好形象，拥有充足的全球性资源的跨国公司外，还要求企业能协助推行国际奥会的营销计划。同时规定在同一行业中只能挑选一家企业。而每期只有10家～12家国际一流企业可以作为世界范围的奥运会赞助商。从1997年进入第四期TOP计划以来，三星TOP赞助计划一发而不可收：1998 年赞助长野冬季奥运会，2000年赞助悉尼奥运会，2002年赞助盐湖城冬季奥运会，2004年雅典奥运会，2006年第二十届都灵冬季奥运会，三星 又将以无线通讯设备全球官方合作伙伴的身份，与可口可乐、美国通用电器、松下电器等8家巨型企业集团一起，叁与2008年第二十九届北京奥运会全球赞助商 计划。三星再度赞助TOP计划，使其有机会在未来的日子 ，凭其顶级赞助商的头衔，再次与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演。这使三星显然跻身于世界一流品牌的行列中。三星电子负责宣传的副总裁张一炯先生在接受《中国经营报》记者采访时坦言，体育营销是三星战略营销的重点，三星正式签约赞助2008年北京奥运会，“是想提高三星在无线通讯方面，以至整个三星品牌的形象，而提高三星品牌形象是根本目的。”三星电子负责技术的副总裁朴商镇先生表示，“三星将通过自己最先进的无线通讯技术，让2008年成 为不同以往的心旷神怡的奥运会。”据透露，那时，三星将使人们能够通过手机观看比赛，而三星正在进行周密的计划，要让6年后的北京奥运会成为奥运会的 典范。可以想象，6年后三星的无线通讯设备和技术必将在北京奥运会出尽风头，三星的品牌价值无疑又将更上一层楼。 ──高层次的营销手段 为了树立产品的高档形象，三星无论在广告宣传，还是销售渠道上都给人以高档的印象。无论是移动电话、DVD播放器，还是MP3，三星都力图将产品定位于高端市场，而不是廉价货。与同类产品相比，一般三星电子产品更具特色，功能更多，这使 得其产品价格要高出30个百分点。由于美国在全球市场的领导地位，决定三星极为重视这个市场。但是在美国，除非生活在时代广场旁边的三星广告牌附近，三星品牌完全被东芝、富士通、松下电器等亚洲品牌淹没了。对美国人来说，索尼可以说在这些品牌中一枝独秀，许多人对三星的质量依然心存怀疑。于是，三星一直投入大量的资金要让美国人熟悉三星商标，从而扭转过去人们把它看做是廉价品牌的看法。比如，在前不久举行的盐湖城冬奥会上，三星花费1500万美元的巨额赞助费赞助冬奥会，为其产品促销。另外，三星还用一家广告商取代了几十家广告商，以使三星广告的外观和给人的感受更一致。在最近的广告上，一对父子球迷高速奔跑，不是去赛场，而是去广场上通过三星电视看足球赛。除此，还在美国推出了一系列超现实主义的广告，突出一个被三星公司称为“雪女” (SnowWoman)的绝世美女的形象。整个活动看上去花费甚巨，高雅不凡。人们预测一旦此举成功，三星的蠃利和知名度均会水涨船高。三星电子另一个提升其产品公众形象的举措是将其产品撤出一些大型连锁商店如沃尔玛和Kmart，因为来这些连锁超市的用户更看重产品的价格，而不是产品的质量。为此，三星将撤出的产品如DVD、电视以及电脑转移至BestBuy、Sears、CircuitCity以及其它一些高级专业商店进行销售，因为这些商店看重的是产品的质量和品牌。为了让用户体验到数位家庭的舒适和便利，三星电子推出了以TCP/IP为基础的数位家庭网路解决方案─Home Vita，该工程在韩国拥有100个实验室，并在汉城、香港设立多个体验中心，通过一个无线的Webpad（网路遥控器）或WAP移动电话或任何联网的电脑，就可以对整个家居实现智慧化、综合性的控制，把家庭自动化的理想提高了一个一个更高的层次。我们仅看到三星电子推出来这种实用的系统。近些年三星不仅对重大体育赛事的赞助活动热衷异常，自2000年开始推行全新的品牌宣传─“SAMSUNG DIGITall：everyones invited TM(三星数位世界欢迎您)，三星针对各个目标地区开展的以普及数码应用为核心的各种各样的全民数码活动也在十分频繁地进行：北京数码体验馆的设立、连续两届三星Digital Man选拨赛、2002年上海Cebit Asia资讯技术展览会、2003年4月正式开赛的三星杯美丽新视界2003DV/数码知识电视大赛等。就是希望通过上述市场营销方式使得三星电子崭新的高品质的形象和消费者需求的生活化的产品深入人心。
1.三星电子于1969年在韩国水原成立，目前已成长为一个全球性的信息技术领导者，在世界各地拥有200多家子公司。2.三星电子的产品包括家用电器（如电视、显示器、打印机、冰箱和洗衣机），和主要的移动通信产品（如智能手机和平板电脑）。此外，三星还是重要电子部件（如DRA和非存储半导体）领域值得信赖的供应商。3.三星承诺创造并提供优质的产品和服务，以此提高全球客户的生活便利性并践行更加智能的生活方式。三星致力于通过不断创新来改善全人类的生活。
据英国知名Interbrand公司品牌调研报告显示，三星电子的品牌价值从2002年的83.1亿美元成长到2003年108.5亿美元，增值31%，世界排名由34位跃升至25位，成为全球发展最快的明星企业。而仅仅在6年前，亚洲金融危机爆发时，30家韩国大企业中的16家在金融危机中被出售、合并或者受到清算，三星负债高达17兆韩元，濒临倒闭。也许是数据经济时代行销执行力的最好典范。 基于核心竞争力设计长期的市场战略 三星的改革也许是数字经济时代经销执行力的最好典范。从成立专门的结构调整司令部(结构调整本部)开始。在彻底的竞争分析之后，因应数字经济时代，决定把数码技术当作公司所有产品的主轴，以“数码聚合”(DigitalConver 本回答被网友采纳