09月22日, 2014 119次
可以分为：可行性研究阶段、系统方案阶段、设计实现-设计阶段、设计实线-制造联试阶段、试运行阶段、维护阶段每个阶段都可以建立资料来规范；具体可以参见PMPBOK
项目管理分为五个阶段。以IT行业为例： 项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。IT行业的项目管理流程一般包括为五个部分：项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。 1、项目的启动 在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。 每个项目在一个阶段完成后，进入下一阶段之前必须要顺利的通过前面一个阶段的阶段关口控制。要将本阶段的关口控制文件或关口控制审批做好。随着项目不断地向前推进，项目的投入将越来越多。因此，每个阶段都要进行阶段性的审核或检查。上一阶段控制关口提供的文件将是下一阶段的启动文e799bee5baa6e78988e69d8331333264633439件。 一般意义上的项目启动是在招投标结束了，合同签订之后。 2、项目的计划 在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。 3、项目的实施及控制 在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。《任务书》中规定了要完成的工作内容、工程的进度、工程的质量标准、项目的范围等与项目有关的内容，《任务书》还含有项目使用方负责主要人的联系方式及地址等内容。 4、项目的收尾 项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，即项目的干系人对项目产品的正式接收。使项目井然有序地结束。这期间包含所有可交付成果的完成，如项目各阶段产生的文档、项目管理过程中的文档、与项目有关的各种记录等。同时通过项目审计。 在项目的收尾阶段中的主要活动是，整理所有产生出的文档提交给项目建设单位。收尾阶段的结束标志将是《项目总结报告》，收尾阶段完成后项目将进入维护期。 项目的收尾阶段是一个项目很重要的阶段，如果一个项目前期及实施阶段都作的比较好，但是在项目的收尾阶段没有重识，那么这个项目给人的感觉就象虎头蛇尾的工程一样，即使项目的目标已达到，但项目好像总没有完结一样。所以一个项目的收尾是非常重要的，项目的收尾做的好，会给项目的所有干系人一个安全的感觉。项目的收尾还有一个重要的事情，就是要对本项目有一个全面的总结，这个总结不仅对本次项目是一个全面的总结。同时，也是为今后的项目提供一个成功或是有失败经验的案例。 5、项目的维护期 在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，他将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。也就是说，什么时候本IT项目的硬件及其上运行的系统退出，那时将是项目后续的维护期的结止日。
IT项目组合管理一般包括以下四个阶段：抄1、建立组合模型；2、产生项目清单；3、通过分析确定项目组合；4、项目监控与评估。8Manage PMO支持项目组合与项目策略管理，所有单袭个项目的信zd息会实时自动地聚合到PMO层，确保数据的实时性和准确性，提高管理效率。 本回答由网友推荐
IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。 软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。 1、流程第一阶段：项目的启动 在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。 2、流程第二阶段：项目的计划 在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工e68a84e8a2ade799bee5baa6e997aee7ad9431333337616533作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。 3、流程第三阶段：项目的实施及控制 在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。 4、流程第四阶段：项目的收尾 在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。 5、流程第五阶段：项目的维护期 在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。
1. 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。 2. 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。 3. 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。 4. 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。 5. 战略的确立。就是确定具体的战略、目标。 7. 项目相关人批准计划。这里的计划包括战略计划、e79fa5e9819331333332643265初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。 8. 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关相关人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。 9. 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。 11. 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。 12. 对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 13. 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。 14. 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。 15. 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。 16. 结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。 本回答被提问者采纳
1. 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。 2. 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。 3. 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。 4. 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。 5. 战略的确立。就是确定具体的战略、目标。 7. 项目相关人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。 8. 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关相关人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。 9. 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。 11. 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回7a686964616fe58685e5aeb931333337613932到步骤二，重新修正项目的定义。 12. 对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 13. 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。 14. 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。 15. 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。 16. 结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。
Colloa PM
IT项目管理可以分为两部分理解：一个是IT，一个管理；掌握项目管理的知识体系，项目管理的基本内容，包括项目集成、范围、时间安排、成本、质量、人力资源、沟通、风险以及采购，另一个是对IT项目特别是软件工程项目的背景和技术深入了解，第三个就是zhidao多关注现实中的成功和失败项目实例啦，积累经验。
给你中培教育-IT项目管理实战课程大纲可以参考下。五、 培训大纲日程 课程安排 课程内容第一天 IT项目管理的基本流程与方法论体系 第一部分： IT项目管理体系与IT项目经理的技能 讨论IT项目管理基本流程与方法论体系，以及IT项目经理在IT项目管理过程中的定位、作用与技能要求 • STQC： IT项目管理的基本目标与“业务目标” • IT项目管理流程的框架结构与知识领域 • 成功的IT项目经理应该是什么样 具体讨论IT项目经理应该具有什么样的素质，以及需要哪些软技能以适应复杂的组织架构中的IT项目管理工作沙盘实战与IT项目启动过程 第二部分：IT项目的需求分析及启动过程 • IT项目目标与背景的介绍（AIT项目） • IT项目粗估过程 o 交付1： 进度估算 o 交付2： 成本估算 • 讨论： o IT项目过程与管理过程 o IT项目估算中的相关考虑因素 o “合理”的IT项目规划所应该具备的特性 • IT类IT项目中，我们最容易出现的错误是什么？ • IT类IT项目的需求分析过程 • 需求的识别、分析、与确认过程 • IT项目启动的风险控制 • IT项目的启动过程 第二天 IT项目过程管理实战 范围与资源管理 第三部分：IT项目的核心过程规划 -- 范围计划 • IT项目的工作范围及定义 • 把需求转化成可交付件（PBS，WBS） • 讨论及案例分析 团队练习模块三：为AIT项目创建WBS （1小时） 根据IT项目需求SOW，形成AIT项目的工作分解结构 各IT项目组技术负责人上台讲解 案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。主要针对：交付物清单、分解层次和组织划分。 第四部分：IT项目的核心过程规划-- 资源计划 • 确定IT项目资源 • 人员责任分配矩阵 • 成本估算、成本预算 • 挣值系统的使用 • 工时系统的架构设计与绩效机制的建立第三天 IT项目过程管理实战 进度规划与团队沟通 第五部分：IT项目的核心过程规划-- 进度计划 • 怎样才能制定出一个合理的进度计划 • 计算活动浮时、关键路径 • 进度表与资源约束 • 可视化的管理：进度表和网络图 • 进度如何控制和变更 团队练习模块四： 编制AIT项目的进度计划网络图（1.5小时） 各IT项目组在IT项目经理及技术负责人组织下编制AIT项目的进度网络图，在本练习中暂时不考虑资源因素 各IT项目组推选一个人上台讲解其网络图 案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。主要针对：进度管理的最佳经验、应用工具举例、工期问题、进展控制。 第六部分： IT项目中的领导力与沟通技能 • IT项目经理的领导力特质与构成 • 基本的IT项目沟通法则 • MBTI理论（性格差异化）在IT项目管理沟通中的应用 • IT项目中的冲突管理与几种典型的冲突场景 团队练习模块五： IT项目过程中的沟通职责 15分钟内完成一个高度依赖与沟通的IT项目任务 讨论： 管理层、IT项目经理、IT项目团队成员3个层级在IT项目中的职能与职责 关于信息的不对称性问题 IT项目经理的主要沟通职责是什么？ 如何使IT项目团队参与到IT项目沟通中 案例分析：讨论客户在实际IT项目沟通中遇到的问题，以及如何提高IT项目中的沟通效率第四天 IT项目过程管理实战 – 风险管理机制 第七部分：IT项目的核心过程规划―― 风险管理计划 • 风险管控： IT项目经理的核心技能 • IT项目风险管理过程 • 风险应对策略 • 风险管理工具介绍 团队练习模块五： AIT项目的风险清单（1 小时） - 各小组讨论并生成AIT项目的风险清单 - 两个小组之间由IT项目经理及技术负责人进行沟通，找出双方差异 - 每两个小组共同推举一个人上台讲解，重点找出差异原因 案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。主要针对：风险清单、风险应对计划、风险责任人、风险控制周期。IT项目过程管理实战 – 执行控制与沙盘实战 第八部分： IT项目的执行与控制阶段 • 基于汇报周期的IT项目控制 • 如何掌握IT项目中的“节奏感” • IT项目的变更控制 团队练习模块六： 按照IT项目规划，e799bee5baa6e79fa5e98193e58685e5aeb931333335346164各IT项目组进行AIT项目的建造工作 • 计时，比出计划偏差最小的IT项目组 • 各组进行讨论，找出计划与操作的差异及原因 • 各组IT项目经理上台进行讲解 • 讨论： IT项目成功的核心目标“成功的可复制性” 第九部分：IT项目的收尾与评估 • IT项目的正式验收与收尾工作 • IT项目的归档及经验分享 • IT项目管理信息系统 团队练习模块七： 按照IT项目规划，各IT项目组进行飞机建造 • 计时，比出最先完成IT项目组 • 各组进行成本分析，找出成本最合理IT项目组 • 各组进行讨论，找出计划与操作的差异及原因 • 各组IT项目经理上台进行讲解 • 点评与讨论 第十部分： IT项目健康度研究 • IT项目健康度的基本概念 • 从几个不同的角度看待IT项目绩效与风险 • IT项目健康度中的7个关键指标 • 从宏观层面把握IT项目发展的趋势 • IT项目健康度方法论与IT项目管理系统流程的整合 • IT项目几个重要阶段的健康度指标 第十一部分：总结 • 讲师小结 • 学员与讲师就工作中的具体实际问题进行再沟通 • 学员反馈
IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领知域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实话、控制和收尾等过程组。IT项目管理的具体工作在不同道的公司会有不同的安排和不同的要求.