09月22日, 2014 110次
首先你要得到一个自己比较满意的案例然后根据自己所学知识查找案例中存在的问题同时针对每个问题一一解答其百错误的根源提出正确的管理方式或解决方案如组织度机构是否适合、施工设计组织程序是否规范施工程序是否存在安全隐患等等……个人经验，仅供参考哈
1.确定项目的基本假设, a.公司的主要产品适合ISP b.该公copy司有好的销售业绩和盈利，有承担ISP费用的能力； c.该公司现在百的市场信息系统与ASP系统相比不如ASP； d.该公司的营销人员装备如何比ASP落后； e.该公司愿意接受现代信息技术，现在的信息情况应用ASP后将改善。2.该项目的目标是：在1年内，即到2005年初，使这家国有钢铁公司全面接度通ISP服务，并使得公司高层领导对这项新的通信技术能够完全接受。并最终签定合同。 3.该项目涉及到产品的宣传知、演示；与客户的沟通、交流。技术交流和谈判。道4.主要的产品是产品宣传信息，专业技术展示，技术沟通和商务谈判。5.项目经理1人，技术支持2人，广告策划1人，演示、宣传1人，商务谈判代表2人。此项目共需7人。6.这个问题太多了，你就给这点分，我不答。
一、物业管理前期介入的现状 物业管理起源于英国，但真正意义上的现代物业管理却是在美国形成关发展，开成时间是19世纪末至20世纪30年代。海外的物业管理对早期介入的管理相当重视。海外的物业管理公司要进入物业的早期管理，必须通过招投标才有资格对物业进行早期介入的管理运作。 海外物业管理早期介入一般是在立项决策阶段介入。介入立项决策、规划设计、施工安装、竣工验收各个环节的管理工作为： 1．所选派的管理人员对开发商的立项决策工作进行积极配合，对物业市场的细分、目标市场的定位、成本利润分析、物业管理的标准和内容等基本问题发表诚恳的看法和建议。 2．所选派的管理人员根据自己对业主和用户一般需求的深入了解与把握，对物业规则设计中容易忽略的细节问题如空调位置设计的占地与美观问题的处理，建筑物内的管线布局怎样考虑才能利于日后的维修养护等提供改进意见，避免或减少物业管理中的“先天不足”现象。 3．所选派的管理人员扮演“第二工程监理”角色，按施工进度察看施工现场。 4．所选派的管理人员参与工程验收，进行器材检查、外观检查、性能检查、功能测试、整洁情况检查，并按整改计划督促整改。 海外物业管理在前期管理动作中主要是与开发商及销售商代理商紧密配合，促进物业租售，参与签约活动；根据业主和使用人的要求、希望与建议，设计日后的管理模式，制定相应的规章制度，海外的做法是：在物业租售合同签订的同时，让业主和用户在有关物业维护、使用的“公共契约”上签字，如《大厦公契》等开发商与物业管理公司依法制定的文件，并与物业权属证一起作为档案资料保存使用，还在住区管理工作正式启动后张贴公布，便于对照执行。另外，海外物业管理的前期运作内容还包括： 1．始终保持公共场所的整洁。 2．严格控制和协助造访者进出物业。 3．严格控制装修人员进出物业。（新加坡的做法是：所建住宅物业是“空壳”，让业主或使用者自我创造性的进行“第二次装修”，但发达国家是先按物业装修几大流派或住户爱好类型装修好，将一个“完整”的物业移交给物业管理单位，并在3年内不准再装修） 4．保障停车安全。 5．精神饱满、礼貌周全地接待来访者。 6．全天候地做好住区的治安管理工作。 日本关西地区管理专家掘重裕说，物业管理贯穿于整个建筑物生命周期的一种业务，它从整个建筑物的设计、建造、维护保养一直到最后拆除是全程跟踪服务的。因此，从建筑总体花费来看，基础建设费用只占整体费用的25%，而维护管理费用则占75%，这与中国重基建而轻管理的资金分配方式有所不同。在传统意识中，国内常常把物业开发看成是开发商、设计院和施工单位的事，物业管理是房屋建成后才开始的，似乎开发时e69da5e6ba90e799bee5baa6e79fa5e9819331333236376630期与物业管理无关。所以，以前国内的物业管理公司普遍对早期介入不重视。随着对物业管理理论研究的深入，业内人士普遍认为物业管理介入的时间越早越好。这个结论的得出可以说是对我国过去十几年管理实践经验和教训的总结。 目前，国内一些规模较大、管理较规范的物业管理公司已经在接管物业时，进行早期介入的管理运作，并制定出相应的管理标准程序。我国现在暂无全国性的物业管理法律，不能够制定出统一的运作标准及程序。虽然有不少地方性法规、章程或条例出台，但由于我国物业管理仍处于初始阶段，有很多问题不是地方性法规所能解决的。所以，目前我国物业管理公司对早期介入的运作一般都是参照国外的做法，其工作内容已在之前提过。 福建省目前的物业管理也不很理想。根据厦门市房地产联合网的调查，仅一成的业主满意现有的物业管理，有50%的业主认为物业管理一般。泉州市物业管理的状况也差不多如此，根据《泉州市市区房地产市场诚信调查报告》的数据统计，只有59.38%的业主认为物业管理处是按合同规定做好保修工作，只有55.73%的业主认为物业在交付使用前是验收合格的，而有47.14 %的业主认为物业存在质量问题。可见，泉州市物业管理还有很多不足之处，特别在早期介入方面。业主认为物业存在质量问题达到了47.14 %之高，而大都是房屋裂缝，漏水，小区配套设施等问题。可想而知，泉州市的物业管理几乎没有做好前期介入，没有对物业进行综合、全面、细致的验收。 泉州市的物业管理之所以存在种种不足之处，是与泉州市目前的房地产市场不规范有很大的关系。虽然泉州市房地产市场经过去年的整顿，比以前规范了很多了，但仍有一些不足的地方。比如，泉州市的大部分物业管理公司与开发商都是隶属于同一个集团公司，物业公司既使发现有质量问题存在，为了集团公司的眼前利益，他们一般是睁一只眼，闭一只眼，这样最终吃亏的还是业主。 当然，泉州市还有不少较为规范的物业管理公司。如南方物业管理公司（隶属南益集团）、秋实物业管理公司等。他们的管理较为规范，也有进行前期介入的管理的经验。例如，秋实物业管理公司，该公司成立于2000年11月，系具有独立法人资格，实行自主经营、独立核算、自负盈亏的物业管理公司。现有的管理人员80%持有全国物业管理人员资格书。公司以创“全国城市物业管理优秀小区”为目标，推行ISO9001：2000国际质量管理体系，学习和借鉴国内外先进管理经验。该公司在对泉州中联房地产开发有限公司开发的刺桐豪园的接管时，便对物业进行前期的介入管理，他们的介入工作是全面而细致的，是站在为以后的小区管理和业主的角度，对物业进行严格的验收。 二、物业管理前期介入的作用 随着我国物业管理行业的发展、壮大，已经有不少的物业管理公司开展了早期介入的工作，有更多的物业管理公司意识到早期介入是保证物业管理顺利起步与开展的重要条件，是实施物业管理的首要环节。实践证明，早期介入具有以下作用： 1．有利于优化设计，完善设计细节 我国疆域广阔，地理环境与经济发展水平差距悬殊，这必然要对设计提出不同要求。比如在南方，高温时间较长，空调用电量特别大尤其是一些商业大厦，就必须考虑电路的负荷问题。而北方，就要考虑取暖。这些物业管理中的实际问题，一般设计人员很难完全预料、估计，而有经验的物业管理公司却十分清楚。因此，物业管理公司在项目设计阶段，从业主或使用人的角度，凭专业人士的经验对所管理物业的设计进行审视，对不当之处提出修改方案，可优化设计，完善设计中的细节，避免一些在后期工作中难以解决的问题。 2．有利于提高房屋建造质量 由于物业管理公司在物业使用与管理方面拥有第一手资料，对于楼宇在长期使用过程中所暴露出的各种工程质量问题十分了解，通过参与物业施工建设阶段监理，强化了施工过程中的质量管理和监控，并尽可能把房屋质量隐患消灭在建造过程中，从而提高房屋的建造质量。 3．有利于保证物业的使用功能 物业管理公司通过参与竣工验收和接管验收，按有关标准严格验收，能确保房屋和各类设备及附属配套设施正常的使用功能和使用安全。 4．有利于加强对所管物业的全面了解 物业管理公司要想做好物业及其附属设施的维修养护工作，必须对土建结构、管线走向、设施建设、设备安装等情况了如指掌，对于图纸改动或增、减部分作出认真记录。例如；管线节点的设置往往和设计图纸所标位置有一定差距，如果布置管线时不在现场作记录，在后期管理中，可能就会出现脱节的现象。相对来说，物业管理人员对土建结构部分了解得不用太深，而对设备安装、管线布置等情况则应充分掌握，便于后期管理。因此，如果目前条件不允许过早介入的话，设备安装阶段应是较合适的介入点。由于加强了对所管物业的全面了解，就为竣工验收、接管验收打下了基础，可提高验收质量，缩短验收时间，对验收中发现的仍需改进之处，也比较清楚，容易交涉和协调。 5．早期介入有利于后期管理工作的进行 物业管理公司通过早期介入，保证了设计、建造质量和对物业的全面了解，对后期的物业管理就带来了很多便利，既便于维修保养计划的安排与实施，又能保证维修质量，从而提高了工作效率和工作质量。同时，在前期管理中，经过一段时间的磨合，便于理顺同环卫、水电、通讯、治安、维修、绿化等各部门之间的关系，建立顺畅的服务渠道，有利于后期管理工作的进行。 6．有利于树立物业管理公司的形象 如果接管与入住同步进行，物业管理公司即使再努力，也会被各项繁杂事务搞得焦头烂额，折腾不出头绪，并且容易忙中出错，以致严重影响物业管理企业的专业形象。 三、物业管理前期介入的可行性 物业管理前期介入，从前面的理论分析已得出其十分必要，但在现实中是否可行呢？下面我们就对物业管理前期介入的可行性进行分析。 （一）、从经济效益角度看 任何经济活动都要有成本支出，作为一个企业也必然要考虑经济效益，这是无可非议的。如果考虑物业管理前期介入的经济性呢？这可从三个角度来分析： 1．经济效益的可行性 从房地产开发的角度来说，增加这种行为有利有弊，存在着风险收益。利的方面：有物业管理公司介入，加强了决策、规划的准确性，保证物业顺利地开发；同时保证物业开发质量，促进物业销售，加快资金周转。弊的方面：主要是增加了成本（前期介入费用由房地产开发商负责承担），假若物业管理公司提出返工建议，可能还增加工期等。综合而知，房地产开发商虽然在前期介入中承担了一定风险，但会带来更大的收益，从经济性的角度来看，利大于弊，房地产开发商应该支持物业管理前期介入。 2．从物业管理公司的角度 物业管理公司从参与的角度来看，利的一面是：由于前期介入，熟悉了解物业，为今后接受新业务奠定了基础，便于本企业进一步扩大业务领域，占领业务市场。不利的一方面是：可能增加成本费用（如果费用由物业管理公司承担）。 3．从社会总体的角度 从社会总体角度来看，由于前期介入有利之处在于规划施工阶段得到了把关，减少了失误，把物业的不足之处消灭在萌芽状态中，有利于社会总体经济利益提高。 综上分析，利明显大于弊，所以从经济的角度看，物业管理的早期介入是可行的。 （二）、技术力量的保证 为了保证物业管理前期介入的成功，物业管理公司应该选择并组织好一批人员参与前期介入。由于物业开发周期长，物业管理公司不可能抽调出大批人员介入，所以应采取精兵简政的组织构架，人员组成可采取两种方式：长期介入人员（2～3人），由房屋管理员、结构工程师和设备工程师三人组成；短期介入人员（3～4人），由公司经理、部门经理和技术骨干组成。 长期介入人员就是从项目一开始，就进入角色，一直到项目结束，参与项目的全过程。介入人员的素质与技术在很大程度上决定了物业管理前期介入的成败，所以在人员选配上一定挑选，通常有一名经验丰富、知识全面的管理人员（该同志应对物业情况十分熟悉，并有相关经验）来参与物业管理的前期介入。还需要一名结构工程师和设备工程师来进行配合，分管土建工程和设备安装的质量把关。 正是通过技术人员的技术把关，来保证物业管理前期介入达到预期的结果。 （三）、政府、法律制度的保证 政府的经济职能之一是保证公平、公正，维护公民的基本权利。在房地产开发的市场中，物业管理以前期介入对未来业主是必须的，而在实际操作中，由于开发商急功近利，或者片面追求利润，却不愿意进行物业管理前期介入（物业管理前期介入，成本投资增加深）。政府应该介入。政府介入的方式主要在两个方面： 1．制订有关物业管理前期介入的一些法律、法规、制度。现在中国许多城市如深圳、北京等地政府制定出相应的条文，规定房地产开发时，物业管理必须前期介入，从而在制度上保证物业管理前期介入的开发与实行。 2．政府委托行业协会成立监督机构，对房地产开发全过程进行监督。如果没有实行物业管理介入，可进行一定的惩罚、处理。这样就会使房地产开发商由被动到自觉地考虑物业管理的前期介入工作。纵观国内外各行业，都已成立了自己行业的行业协会。如中国的物业管理协会便是物业管理业的行业协会，它的成立必将使中国的物业管理行业更加规范化、系统化、专业化。
合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。1、进度失控分析：任务本身估算出现偏差，WBS本身存在问题；项目需求偏移也有可能，毕竟项目中需求把控是影响进度的另一大诱因；进度控制松紧不一致在项目进行到一半时常常才发现时间不够用，进度表经过调整后，谁知道没过多久进度表滞后又来了。原因在于项目开始时前期太过拖沓，导致进度远远落后于进度表；项目组组建方面一定有问题；项目是各级一把手工程，既然是大型项目，则一定要构建好三层或多层项目组架构；项目沟通计划未得到有效管理：例会、周报、月度进度会等；干系人管理不到位；拖期后未及时采取措施，实施变更加强，以至于分工存在混淆，项目工作拖拉，难以持续；进度控制循环未建立，其包括：（1）执行计划的事前进度控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用；（2）执行计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力；（3）执行计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力；项目监控及应急机制未真正建立；2、下步行动计划：分析存在问题并解释下步安排计划，向公司高层申请项目暂停；（可选）详细了解项目进展状e69da5e6ba90e79fa5e9819331333431346463况，写出项目执行报告及总结；明确项目目标，锁定需求，避免无休止的变更；重新规划项目组成员；建立项目高层委员会；执行项目过程控制机制，重新订立项目沟通汇报秩序：周报、月报等，明确高层分工；制定新的项目执行主计划，重新做项目WBS；重新制定奖惩制度；关键干系人和各级一把手都要缜密考虑；如果需要赶工，制定赶工计划与所需资源，制定成本预算报批；申请项目变更；重新召开项目动员会，请一把手出面造势，稳定人心，措施发布，切中要害；项目赶工……3、当然，如果不得已需要有人承担责任，而项目经理要被撤换，则需要制定好交接程序；
楼主你好！拙见```1。我觉得张宏不是一个合格的项目经理抄2。项目的客户需求不明确，内容不明，下一步要和客户落实项目跟进的细节问题还有项目变更的相关处理办百法和客户做以协商。3。王伟处理问题的方式也不太对。因为太过直接否定项目，因为企业的根本就是创造价值，而王伟直接的拒绝不利于很好处理问题，他应该协助张宏处理项目的细节跟进度。
主要包括以下几个方面：项目时间一个大而全的版本开发周期必然比较长，每一分每一秒都有新的团队新的创意新的产品出现在这个市场上。如果你希望一次性来一个满汉全席，一e79fa5e98193e58685e5aeb931333365646339次性上线所有的功能点，很可能会在快速迭代的竞争对手面前错失良机。资源不仅仅指开发资源，还包括市场推广资源，运营资源，UI设计资源。你要大而全很可能会把很多的人力都一次投入，小公司人手少就不要提了，即使大公司资源充足，但是还有别的产品线在要资源呀。所以资源很有限。抓住核心需求，给需求划分优先级20多个功能点里，肯定有1-2个是核心需求的。如果你觉得20个功能点都是核心需求，那么请你重新去做用户访谈和市场调查，找真正的用户需求再来谈产品。什么需求该做，什么需求不该做，什么需求要马上做？什么需求可以等等再做？总之要给需求分级。可以将需求分成重要且紧急，重要但不紧急、不重要也不紧急。核心功能关系越密切，时间要求越紧迫的需求自然就是重要且紧急了，其他的依次类推。明确核心需求、重要需求和次要需求先解决核心需求和少量重要需求，再逐步解决次要需求；掌握产品的核心功能，发掘产品目前存在的问题，找到最紧急最重要的问题，是产品逻辑的问题？是用户体验的问题？还是运营策略的问题呢？梳理好最重要的问题和原因之后，就从这个点切入，认真琢磨解决的方案。尽可能采取MVP原则，尽可能先将核心功能点先跑起来比如如果你要试验直播购物，你可以先在微信群用第三方直播工具做起来。把整个流程先跑几次，看看目标用户的反应。验证需求，发现并调整不合理的环节，再根据情况进行安排对项目进度合理的预期和把控能力项目进度的排期是需要产品和团队成员共同讨论确定的。和团队内其他成员，开发、运营、UI充分沟通，了解各部门目前的资源情况和手上项目进度，根据资源实际情况来安排需求。竞品分析前期尽可能和目标用户进行深度访谈。如果没有用户访谈的机会，可以直接从研究竞品入手，找出排名前5的竞品，反复使用，做竞品分析，重点观察和体会竞品的产品逻辑、运营策略、用户体验。竞品们的基本功能我们必须要有，薄弱环节就是我们重点要突破和避免的。 本回答被网友采纳
好处之一：风险创造机会 经过战争的洗礼有人成了英雄，也有人成了败将。很多企业善于制造风险，在风险中捕捉机会，赢得杰出的发展。三星公司就是其中的出色代表。 1998年，东南亚各国陷入了“金融危机”。在其他企业慌乱无神之时，三星看到了“风险”的好处。在危机来临的非常时期，采取了非常行动，召开 “生死对策大会”，团结一致，共度危机。强烈的危机感焕发了员工的斗志，激发了员工的潜能。三星还孤注一掷，放弃既得利益，大胆走出模拟技术，全身e799bee5baa6e79fa5e98193e58685e5aeb931333332636363心投向数字时代，在危机时机向数字战略成功过渡。 这不得不使人想起三星每次历经风险而发展进步的事件。1988年，在三星遭遇知识产权被诉之后，决心通过变化强化技术实力，在变化中寻求商机。“除了妻儿，其他都要变！”成了三星战略思想的最佳注脚。1993年，招致客户重大投诉之后，三星将数千件投诉产品碾压粉碎，以震撼的方式表达“重振质量，创造精品”的态度。随后，三星以产品高质为核心，重塑品牌，实施TOP-DOWN策略，用高端产品和高品质提升了品牌内涵。 可以说，每一次风险的出现，都成为三星进步的良机。是风险以及三星在风险中寻求机会的努力，促使三星从一个普通的行业追随者变为数字时代的行业领导者。而且，至今依然保持强劲不衰的发展势头。 好处之二：风险激发潜能 一百多年以前，在繁茂的凯巴伯森林生存着一群鹿，大概有四千多只。鹿群时常受到狼的袭击。为了保护鹿，当地政府和居民组成了狩猎队，全面围剿狼群。捕杀行动进行了25年。鹿的天敌死伤殆尽。没有了敌人，鹿群生儿育女，繁衍迅速，总数超过了10万余只。但是，灾难也随之降临，由于鹿群数量的增多，森林遭到破坏，一切绿色植物都成了饥饿鹿群的食物。而且，失去敌人的鹿群丧失了奔跑的压力，疾病缠身，大量死去。后来，人们终于醒悟到自然界生物链的意义，认识到拯救鹿的医生只能是“狼”。于是，放“狼”归山。让狼与鹿共存于森林，让鹿在狼的追杀下保持合理数量，鹿群在狼的追逐下奔跑锻炼，生存发展。 华为将“狼性”引入了企业文化，海尔从不掩饰对狼的推崇，联想也强调要“如狼似虎”地进军国际市场。既是对“狼”的重新认识，对“风险好处”的认同和创造性的运用，也是对危机意识的阐述，对“物竞天择、适者生存”法则的实践，还是对“竞争与激励”手段的创新，对“团队战斗和智慧取胜”的认可。风险的好处在于引入竞争，制造压力，激发潜能。
你的告诉要哪个方面的案例呀··不过，这有个案例，仅供参考~~更多案例， 请登录www企业shuaaaaa企业com 只需把“企业”换成“·” 规范化管理实施指导网 XX商业公司整体规范化管理导入项目案例 一、项目背景 山东XX商业公司是以商业经营为主的股份制企业，下设六家经营单位，先后荣获全国重合同守信用企业、全国诚信单位、全国青年文明号、中国商业名牌企业、省级明星企业等数十项省部级以上荣誉称号，是山东省重点商贸流通企业和省政府重点培育的大型流通企业。 公司实行“环节控制，流程管理”的管理模式和“敞开式办公，参与式服务，厉行考核监督职能”的工作模式，“每项工作都有标准e799bee5baa6e79fa5e98193e4b893e5b19e31333264636331，每项业务都有流程，每个岗位都有要求”，各项工作形成了完整的流程链，上游为下游服务，下游检查考核上游，初步实现了环节控制。 公司以“尊重、真诚、规范、创新”作为企业精神，遵循“为顾客提供服务、为社会创造价值、为员工谋求福祉”的企业价值观和“从点滴做起，向规范看齐”的管理理念，形成了优秀的企业文化，确立了“贴近、合作、共赢”的战略思想，努力成为“资源市场化、经营多元化、管理科学化、顾客价值化、服务社会化”的现代化大型商业企业，致力于“引导消费时尚，创造美好生活”，全面提升家庭生活品质，努力实现客户、顾客、企业、员工、股东的共存共赢。 二、主要问题 决策制定管理规范化问题：目标体系本身不健全不完整，决策的制定，没有决策方案的设计、论证和选择，企业组织的决策权力过分集中，决策责任不清，出现决策失误，没有具体的人为之承担责任。 组织架构设计管理规范化问题：单位、部门和岗位的设置，凭感觉行事，随心所欲，岗位职责界定不清，岗位工作标准界定不全，员工工作无法发挥主观能动性，主管对下属进行考核也只能凭主观臆断。 岗位角色管理规范化问题：员工能力素质发展滞后，招聘面试没有科学的设计，员工的工作没有真正意义上的绩效考核，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，员工绩效考核的重点不明确，考核内容与企业发展目标脱节，无法通过绩效考核来调动员工为企业发展努力作贡献的积极性。 运行流程管理规范化问题：岗位工作没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中，目标模糊，员工都只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，该相互配合支持的事，都充耳不闻，视而不见。 企业文化建设管理规范化问题：把企业组织文化建设当作赶时髦的工具，停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，可无法起到应该有的管理作用，企业组织文化建设只有投入，没有带来必须有的投资回报。 三、解决方案 （一） 决策制定管理规范化的实施 1. 讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策的三维框架体系，制定《公司决策三维体系管理文件》； 2. 讨论确定公司重大决策制定的分析方法，制定《公司重大决策制定的论证分析和程序控制管理制度》； 3. 讨论确定公司决策制定的管理程序，制定《公司决策组织管理制度》； （二） 组织架构设计管理规范化的实施 4. 清理核算公司的78个子系统的事务工作，制定《公司运行的系统分析文件》； 5. 讨论确立公司单位、部门和岗位的设置管理程序，设置单位、部门和岗位，绘制《公司组织架构图》； 6. 讨论分析确定单位、部门和岗位的工作标准，制定《单位、部门工作标准》和《岗位员工工作标准》； 7. 讨论健全公司运行管理的办法，制定《公司运行一般管理规范》。 （三） 岗位角色管理规范化的实施 8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。 9. 建立员工培训管理体系，制定员工培训管理制度。 10. 进行绩效考核技术方法培训。讨论确定XX商业公司的员工绩效考核体系。 11. 分岗位制定员工工作绩效考核表。 12. 进行薪酬管理技术方法培训，讨论制定员工绩效考核管理制度。 13. 讨论确定XX商业公司薪酬管理体系，制定薪酬管理制度。 14. 计算和核定管理岗位和保障辅助岗位的薪点，确定管理岗位和保障辅助岗位的工资级档。 （四） 运行流程管理规范化的实施 15. 对照公司运行的四流、二十四个活动、78个子系统，梳理公司运行流程； 16. 讨论分析确定不同子流程之间的关系，理清公司运行流程的结构，描绘《公司运行流程图》； 17. 讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路，分别绘制《系统工作流程图》和《系统工作流程说明文件》； 18. 讨论确定公司运行流程结构优化调整管理办法，制定《公司运行流程结构优化调整管理制度》； 19. 讨论确定公司运行流程活动优化调整管理办法，制定《公司运行流程活动的优化调整管理制度》； 20. 讨论确定分析确定十大体系中不同流程之间的衔接关系，制定《公司主要运行流程相互衔接的接口责任说明文件》。 （五） 企业文化建设管理规范化的实施 21. 讨论确定提炼公司共同价值观念，拟订《公司价值观念体系说明文件》； 22. 讨论确定公司经营发展管理理论，构建公司经营发展管理的理论，确定《公司经营发展管理理论宣传提要》； 23. 讨论确定艺术化地表现公司共同价值观念、公司经营发展管理理论、公司规章制度、作业规程、公司伦理、行事习惯的思路，制定《公司组织行为规范全书》； 24. 对照所选择设计的企业文化目标模式，对公司的其它四个构成部分进行对应清理，制订《公司员工手册》。 四、有形成果 （一） 决策制定管理规范化实施的有形成果 1． 《公司决策三维体系管理文件》 2． 《公司重大决策制定的论证分析和程序控制管理制度》 3． 《公司决策组织管理制度》 （二） 公司组织架构设计规范化实施的有形成果 4． 《公司运行的系统分析文件》 5． 《公司组织架构图》 6． 《单位、部门工作标准》 7． 《岗位员工工作标准》 8． 《公司运行一般管理规范》 （三） 角色管理规范化实施的有形成果 9． 《公司员工聘用管理制度》 10． 《公司培训管理体系及其管理制度》 11． 《员工履职跟踪管理制度》 12． 《员工绩效考核管理制度》 13． 《公司薪酬管理制度》 （四） 业务流程管理规范化实施的工作内容 14． 《系统工作流程图》 15． 《系统工作流程说明文件》 16． 《公司经营发展管理体系文件》 17． 《公司运行流程结构优化调整管理制度》 18． 《公司运行流程活动的优化调整管理制度》 19． 《公司主要运行流程相互衔接的接口责任说明文件》 （五） 企业文化建设规范化实施的工作内容 20． 《公司价值观念体系说明文件》 21． 《公司经营发展管理理论宣传提要》 22． 《公司组织行为规范全书》 23． 《公司员工手册》 五、客户评价 通过规范化管理项目的整体导入，使企业的管理水平上了一个大的台阶，并且在同国际大型商业公司，国内知名大型商业公司竞争中，取得了不凡的业绩，使他们不得不退出市场，这不能不说是规范化管理给企业带来的优势，建立的核心竞争力了。 本回答由网友推荐