09月22日, 2014 71次
呼叫中心绩效管理要结合所在公司的呼叫中心工作内容及公司长远发展目标来制定，我们可以把呼叫中心绩效管理分为3个部分，可以将它分为基层员工，基层管理人员与高层决策管理者，对于这三个呼叫中心工作模块，制定相应的绩效考核，并在之间建立密切关联项，起到良好的薪酬管理目的。 基层员工绩效考核标准： 对于外呼营销座席代表来讲，合理的绩效设置是对基层座席人员的有效激励手段，岗位绩效管理部分可以分为话务指标、质量指标与日常管理指标，相对于呼入型呼叫中心，效能指标就没有e5a48de588b6e799bee5baa631333330353565作用。 话务指标指坐席代表在单位时间内完成的电话服务个数，一般计算单位为月，管理人员可以结合自身管理特点进行指标分解，以完成有效管理和数据的及时跟进。 1、话务考核指标 话务量指标＝（电话呼出（呼入）个数－处理客户投诉个数） / 单位话务指标 * 100% 其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核5000通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理500个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。 单位时长指标： 对于呼叫中心而言，无论是计算线路成本的外呼营销中心，还是服务型的成本呼叫中心，在保证通话达成率的同时缩短单位通话时长，是所有呼叫中心运营者的共同追求。 根据相关运营数据，结合本行业特点，指定平均通话时长，可以依托系统直接生成各个坐席人员平均时长数据。 2、质量考核指标 服务质量指标＝[（监听考核分值+拨测评定分数）/2— 客户投诉数* 客诉投诉系数] *100% 由质量检查小组提供坐席人员月平均服务质量分数，此分数结合服务特点制定相关模块，依据脚本及服务模块考评服务质量并评定相关成绩，基层管理人员应依据拨测管理制度定期提供拨测数据，拨测人员最好为坐席非直接接触管理人员组成。 制定相关分值单位，如监听和拨测分值单位、客户投诉系数，将相关数据进行上述公式的计算得出服务质量指标项。 培训考核指标=月平均培训成绩 —（培训缺勤次数*培训考勤系数）*100% 坐席人员知识更替是服务质量控制的关键，考虑到员工培训工作在日常实施中出现的困难，将培训参与度及培训考核分数列入服务质量考核体系，计入员工绩效考核。 3、日常考核指标 出勤率及现场工作指标 这一项考核没有固定模式，呼叫中心根据自我管理风格指定，关于现场工作考核指标，主要是起到监督现场工作秩序和规范相关工作流程的作用，可以采用直接扣罚或计入绩销考核项的方式。 本回答由提问者推荐
一、 充分考虑一线员工在学习速度与基础、技能水平的高低等个体差异，在班组建立技能传授平台，做到干什么学什么、缺什么补什么，使专业知识与实践现场相结合，把工作和学习融为一体，以缺失确定培训内容，通过现场培训不断提升一线员工技能。 二、通过合理使用激励办法，增强一线员工学习主动性 要提高培训的实效性，关键在于增强一线员工学习的主动性，把“要我学”变为“我要学”。在一线员工培训中，要通过合理使用激励办法，开展多角度、多形式的评先创优活动，鼓励一线员工每天进步一点，在班组内形成互帮互学、争先创优的气氛，这将大大增强员工主动学习的意识。因此，要建立严密可行的教育培训考核办法，把受训者参加学习培训的表现和考核成绩同他的工作业绩考核、职务升迁、职称评定、工资奖金等真正挂起钩来。一线员工技能培训三、确保“四个保障”，保证一线员工技能培训有序进行 提供充足的物质，确保班组技能培训经费的使用；强化执行，以考核为主e799bee5baa6e79fa5e9819331333337613230要手段，提升执行力，技能培训效果将不断得到促进的提高。培训中做到这“四个保障”，将使班组技能培训活动有序进行，并取得实际效果。 一线员工技能培训四、创建学习型组织，促进互帮、互学、互促进 创建学习型组织，不仅仅培养受教育的职工的自我教育能力，使职工自我认识、自我激励、自我监督、自我改正，养成自觉学习、自我陶冶的学习习惯，在实践中引导职工将学习当成一种使命、一种责任，尽可能使职工多掌握一些新知识、新概念、新理论，更重要的是提倡以提高团队核心竞争力的共同学习，是一种团队中员工之间有充分交流、能产生可持续绩效的学习，它能使个人和企业取得快速回报。一线员工技能培训五、改变培训方式，使技能培训不断创新技能培训要不断创新形式，使技能培训常讲常新，就要使日常的技能培训和生产、安全、造纸紧密结合起来，着重培养班组成员理论与实践相结合的能力及分析、处理异常缺陷的能力，把培养“一专多能、一工多艺”的复合型人才的标准落实到班组技能培训中。注重职工教育的实用性。教学形式、方法提倡培训以学员为中心，学员自学为主、在学习过程中学员可以调整学习进度，选择学习内容，能充分发挥学员的个性、特长，调动他们的学习积极性和主动性。
要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。 谭小芳老师建议企业通过培训教育，让员工自觉自愿地反复做正确的事情，把演练和实战相结合，对业务流程熟悉、对业务标准形成条件反射，形成统一的行为模式和企业氛围，才能提高整个组织的责任心，构建企业的防火墙。 员工是企业前进的发动机，如果这台发动机马力十足，企业就会迅速的发展，反之企业就会停滞不前。企业培训讲师谭小芳表示，很多企业都通过薪酬制度和管理制度来提高员工对待工作的积极性，其实我们从人性的角度来激发员工的积极性。 e68a84e799bee5baa631333332643836 1.让员工了解工作的意义 相信很多企业的员工都认为工作的目的就是为了赚取金钱，因此当员工获得理想中的薪酬时就会停滞不前。实际上，工作的意义远不止如此，工作同样是个人能力提升的一种历练，同时会因为工作业绩上突出的表现获得他人的尊重，提升个人影响力，对那些想创业的员工，工作还是扩展人脉的一种手段。因此，让员工了解工作的意义以及对个人未来发展的影响，可以帮助员工树立正确的工作态度。 2.培养员工对工作的兴趣 员工只有对工作真正的感兴趣，从中获得快乐，才能竭尽全力的把工作做好。要想让员工把工作当成兴趣，就要给予员工完全自由发挥的空间 。企业的基层员工通常最了解产品和市globrand.com场，经常在这方面迸发新鲜的创意。所以，让员工自由的发挥空间，企业为其提供一定的支持，不仅能够为企业创造价值，同时员工以愉悦的心态投入到工作当中去，并将之当成一种兴趣。 3.为员工提供发展的机会 员工希望通过工作获得肯定，因此企业不要吝啬于为员工提供发展机会。首先企业应该通过培训来挖掘员工潜力，这既能调动员工积极性，同时也是提高企业竞争力的关键之一。其次，在管理者的选拔上应该给员工更多的机会，以内部培养选拔为主，这样能使员工充满期待的投入到工作中，自然也会更加努力。 4.打造良性的竞争环境 莎士比亚曾说过，庄严的大海能产生蛟龙和鲸鱼，清浅的小河里只有一些供鼎俎的美味鱼虾。舒适的环境只会让人安逸，失去进取心。对企业来说，要想让员工都能够成为蛟龙和鲸鱼，就要让员工之间存在一种良性的竞争关系，通过优质竞争，使整个团队充满竞争力。编辑： 王建东 本回答被提问者采纳
首先，你可以先把激励计划的时间分为常用的4个季度；其次，确认激励的对象即呼叫中心的所有员工（受你管理的所有员工）；最后，再慢慢琢磨激励的方式和办法（如下，仅供参考）： 一，正向激励。1.物质激励，包括绩效奖金、节日礼金（根据公司的业绩利润状况决定多少合适）、2.精神激励，如员工生日卡片祝贺（PS:最好总经理亲自提笔，这样才会让员工觉得受到重视）、主管定期地找员工谈话（对工作表现突出的员工以言语激励表扬等方式，让其更加有动力和支持，对表现较差者则以安慰鼓励，帮助e69da5e6ba90e799bee5baa631333330363239他解决一些难题的方式，使他改善绩效，增强工作积极性）3.公司的户外团体活动，定期展开这种活动有利于员工之间的情感交流，加强彼此之间的了解，增强公司文化认同和归属感，降低员工流失率，保证工作士气。4.培训激励，对业绩好的员工，为其提供很好的培训机会，对工作表现差的员工，给其一定的工作指导和帮助。这样公司的学习气氛就会越来越浓，逐渐发展成一支充满活力的学习型组织。 二，负向激励，这只是辅助性的一个激励，要以正向激励为主。对于实在是表现的过差的员工给予转岗、辞退等，这样对于没有危机感的员工会形成无形的压力，激发他们积极工作。 总之，实施激励方案要注意的问题是不要给员工过多的工作压力，这样效果会适得其反。适当的压力会提高员工的工作积极性和提高工作生产力。 希望对你有一点点帮助。
1、薪资激励，第一季度考核优异的，下一季度工资加100/200/300（根据实际情况）2、业务抄激励：每月评选一次**之星(话量zhidao/质检等)奖励小奖品并在展示板上展示。3、活动激励：年度/季度评选一次海南/九寨沟等等地的旅游。 本回答被网友采纳
激励可以分为物质激励和非物质激励。分析一下员工所需要的是物质激励还是非物质激励。一般的物质激励包括：薪酬激励，福利津贴等。非物质激励主要是员工想要的荣誉和认同。
大概可以通过这几个方面：上班时间、坐席在线时间、坐席电话量、坐席接通率、坐席业务业绩、呼叫中心质检。
(一)有效激励的前提 1.制定有效的绩效考核制度。绩效管理的目标不是为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工提高工作效率，向更有益于实现公司的目标方向去努力。体现员工工作能力、工作实效的绩效考核系统能引导员工不断创造佳绩，这时，绩效考核的意义不仅是企业对员工工作绩效情况的评估，同样也是员工的一种高层次需求――成就感需要的满足。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。 2.完善薪酬体系。企业的薪酬制度设计应符合二个原则：外部竞争性、内部公正e69da5e6ba90e799bee5baa631333361323538性。外部竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力;内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程序，对所有员工公正，有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下，应更着重于内部公正性，据调查数据显示：80%以上的员工通过薪酬的对比感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度，当薪酬满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。 (二)员工激励的有效方式 首先，应了解员工的需求和动机，这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次;另外，人的需求还可以分为三个方面：生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。对每个个体而言，各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不相同的，企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分，找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性，否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点，针对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，解决激励不足的问题。为此，企业内部应实施有弹性的激励机制，根据本企业实际情况，针对不同员工的需要和动机，制定分类激励的措施。 所谓分类激励，是指在公平的原则下，根据企业生产特点和员工的知识结构、年龄层次和职位，在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励制度。从需求角度出发，不同层次的员工处于不同的需求状态，处于同等层次的员工，由于生活经历和家庭、教育背景不同，需求的侧重点也有差异，必须采取综合性多样化的激励策略，交替使用。按照激励层次的深浅，有三个不同层次的激励手段，分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观，一般体现为工资、奖金、福利;荣誉激励包括各类精神奖励，是激发人、鼓舞人的重要组成部分;个人价值激励则是最成熟的境界，是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的。 从横向上看，每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重，但作为社会人，其需要同样具有综合性，应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施，建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则，建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工资加奖金的短期激励的同时，还应考虑运用适当的长期激励措施，将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来，一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施，激励效果明显。在成就激励方面，应该看到，强烈的成就需要是很多有志员工的内驱力，有的企业采取竞争方法，让员工被动地感受成就;有的企业通过给员工较大的自主权，使其主动地创造自己的成就，孰优孰劣，应视企业具体情况和员工结构特点而论。在机会激励方面，应关注员工职业生涯规划和辅导，为员工提供培训和职务晋升机会，在公平和公正原则下，鼓励优秀员工脱颖而出，“榜样的力量是无穷的”，强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我;另一方面激励其在工作中更加主动积极，以主人翁的态度参与企业经营和管理，减少不必要的内耗和成本支出，对企业发展壮大无疑是有利的。 本回答由网友推荐
1、定额标准在设计的时候，没有充分地去进行测试，定额基数设置不科学，从试行后，员 工产量飙升可以看出此点。 2、定额奖励试行一定时候，如果可行，应该其他车间也要推广。 3、定额标准在试行初期抄只能先高后低，不可以先低后高，这样容易挫伤员工积极性。 二、改正方法： 1、设置定额标准的时候，挑选几个操作熟练的员工，进行产能测试，确定合理、科学的定 额标准。 2、对每个工序进行科学的工时分析，并做好成本分析，建立公司合理、科学的工价制定系 统。 3、对员工操作动作和规范进行细化分解，并现场观察员工zd操作动作。 4、在试行定额奖励时，采取先严后松、先高后低的原则，根据试行结果，来确定定额标准 的是高了，还是低了，如果高了，可以适当考虑调低。定额标准不宜由低调高，这样容易挫 伤员工的积极性，所以在定标准的时候一定要留有空间。 5、选定单个车间进行试验前，就要对全厂员工说明，规定试行多长时间，什么时间开始全 厂推行，这样可以避免其他车间员工有情绪。 6、可以采取多种定额基数相结合，对不同的产量基数试行不同的激励标准，这样就可以预 防最后无法调动员工积极性的状况出现。
一、 提高员工技能磨刀不误砍柴工，培训员工、提高工作技能是提高工作效率是最直接最e79fa5e98193e78988e69d8331333365633839基础的工作。可是，不少企业往往忽视对普通员工的培训，一是认为培训时间影响生产，二是觉得普通员工流失率高，培训是为他人做嫁衣。更多企业的错误还在于不对在职员工进行培训，他们认为员工都在我企业工作几年了，已经熟悉本职工作，根本不用培训——其结果就是这些员工一直在用落后的或低效的方式工作。这也是众多企业效率低下、质量问题层出不穷的根源所在。提高员工工作技能，除了坚持新员工岗前培训不合格不上岗之外，还必须定期组织在职员工培训。在职员工培训的重点是规范操作和质量故障排除，另一个重点就是让员工之中的标兵讲课，让所有员工都能掌握优秀员工的操作方法或技能。在岗员工培训还必须和解决实际问题相结合，攻克生产工艺中的操作难点、解决产品生产中重复出现的质量问题。培养员工解决问题或预防问题出现的能力，就能大大提高生产、工作效率。二、 简化工作流程巧妇难为无米之炊，员工的技能即使再好，窝工、等待也不会有高效率。因此，要提高企业组织的整体效率，简化工作流程就显得尤为重要。消除工作中过多的等待，杜绝工作中形形色色的时间浪费，诸如减少领料的等待或发料错误的浪费、减少粗心大意造成的返工、减少扯皮推诿的责任真空地带、减少层层请示、减少文件上报后的等待……都能给企业带来效率的提高。简化流程说起来容易，做起来难。众多企业不是看不到流程复杂带来的效率低下，而是没有人敢于打破常规，没有人愿意承担责任，混乱的管理既让别人扯皮推诿有机可乘，也为自己推卸责任留下了方便，以致不少企业的流程成了简而不化，执行或不执行流程最终还是权力说了算。成长中的企业如果不能彻底改变科层管理的弊端，不消除思想上、组织上的各种障碍，不把“让流程说话”落到实处，提高工作效率就只能是一句空话。三、 建立激励机制决定企业整体效率高低的是企业的管理体系，而激励机制就是这一体系中最重要的部分。员工工作技能高、企业流程简化是提高工作效率的必要条件，而好的激励机制就是充要条件。但需要说明的是，这里的激励机制绝不仅仅是指奖励制度，它包含了企业的绩效考核制度和薪酬管理制度。如果一个企业的绩效考核和薪酬都纳入了激励机制范畴，我敢说这样的企业在行业内一定是优秀的。企业要给员工注入积极工作的持续动力，没有长效的激励机制是无法想象的。企业不仅要告诉员工怎样做是高效的，告诉员工获得高效工作技能的途径与方法，还要告诉员工高效工作的回报是什么，同时也要告诉员工妨碍企业高效工作的员工应该受到怎样的惩罚。提高员工工作效率必须多角度、多层次思考，必须全方位配合、上下出力，打造卓有成效的管理体系，才能保证工作效率的持续提高或稳定增长。
1.针对计件形式的。①保底工资：保底工资执行的是计时的，小时工资由公司通过讨论、实际测算最后得出的小时工资。一方面为了保证生产淡季时员工的生活保障，另一方面新进人员技能还没成熟，计件效率达不到，这也是对这类员工的生活保障。目前这保底工资也大大高出当地的最低生活保障水平了。②计件工资的计算：个人产量*产品单价。③质量奖罚：产品质量是企业生产的生命线，有了量更有质，企业的发展之路才能走得更远。设置产品质量奖，此项指标根据品管部统计的返工率、不良品率来分为几个档次，返工率和不良品率越低，质量奖越有保障，要不然就是这奖金越来越少，达到某个底限，就是一分钱也拿不到了。④产品材料的损耗。这点其实和②点有想通之处。但是这条不是奖励，而是罚了。返工率、不良品率越高，这材料损耗就越大。公司鼓励大家把控好品质，争取多拿质量奖，减少材料损耗扣款。⑤加班费。虽然是计件的，但仍然还有加班费这一块的，加班小时工资根据当地的最低工资标准来测算的并乘以相应的倍数。所以平时的晚班和周末，员工的工资除了计件的之外还会多了这块加班工资。另外还有一些岗位津贴、满勤奖、工龄工资、伙食补贴等。⑥计件类型的实发工资总额=（计件工资+质量奖+加班费+满勤奖+岗位津贴+伙食补贴+工龄工资）-材料损耗-社医保代扣款。2.针对计时、月薪制的一线员工。薪资结构：实发工资=（基本工资+绩效工资+加班工资+满勤奖+工龄工资+餐补+其他补贴）-社医保代扣-住房公积金-其他代扣（水电费之类的）。基本工资：可以统一设置为当地最低工资标准，也可以为了平衡不同岗位之间的加班工资，而不同岗位等级有分档次，但总的目的是减少企业的人工加班成本。绩效工资：日产量、月产量、返工率、不良品率、产品损耗率这些是硬性的考7a64e4b893e5b19e31333365653932核指标。加上其他的一些个人态度、行为习惯等等。这样可以避免一些大锅饭的滥竽充数的员工。加班工资=基本工资/公司规定的上班时间（不规范的公司用208小时计算，规范的用21.75天计算出小时工资）*相应的倍数。
1、基于岗位的技能工资制。基于岗位的技能工资制是岗位工资体系上的创新，形成一种强调个人知识水平和技能，推动员工通过个人素质的提高实现工资增长的一种工资体系。不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者胆怯所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，公司对知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性；另一方面，也可以激励员e69da5e887aa7a6431333361323638工不断提高自身的能力，最终能为企业作出更大贡献。2、灵活的奖金制度。奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时，给予激励。但国内大部分企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊后，建立起奖金制度时，为了体现奖金发放的灵活性，特别遵循了以下原则：（1）割断奖金与权利之间的“脐带”。通用电气废除了奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。（2）奖金可逆性。不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了，起不到奖金作用，通用电气根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。3、自助式福利体系。在兼顾公平的前提下，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同的部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。
对一线员工的薪酬激励可以通过以下措施进行:1、工龄工资:目的:增加员工的稳定性；奖励方法:以每年为单位，以入职年限发给相关的金额，并在每个月的工资发放日支付；注意事项:对一般的工龄工资一定要有个上限，以防止员工产e799bee5baa631333361323531生惰性；2、月度奖金:目的:提高员工生产积极性，减少不良品的产生；奖励方法:每月由部门根据员工的生产品质状况进行评价，并发给相应的奖金；注意事项:尽量把评价数据化，避免主观性的评分，以免打击员工的生产积极性；3、全勤奖目的:鼓励员工按工作计划准时按时出勤；奖励方法:制定相关的考勤制度，并制定相应的全勤奖的金额，当员工满足条件时，在每月的工资中予以发放；注意事项:要考虑公司的实际情况进行评定，防止因为全勤奖的发放反而影响员工的积极性；全勤奖的金额也不宜太高，以免员工因奖金问题带病上班，对员工身体健康造成不利影响。4、年终奖:目的:对员工一年的工作予以肯定，并鼓励其在新的一年再接再厉；奖励方法:制定公司年度评价制度，按制度进行评价，再结合公司的经营状况，发放相应的年终奖金；注意事项:评价结果一定要公平公开公正，以免挫伤员工的工作积极性；5、技术改造奖:目的:鼓励员工对生产品质进行改善，从而提高公司整体利益；奖励方法:先制定相关奖励制度，成立技术改造项目评价小组，鼓励员工对生产工艺、作业方法等提出合理化建议，对评价出来的项目进行实施，再根据实施结果发给员工相应的奖金；注意事项:不能流于形式，一定要对改善项目进行有效实施，对一些实施不了的项目可采取发放鼓励奖的形式发给员工，并鼓励员工自我改善，避免公司花了钱但是没有效果。 本回答被网友采纳
针对计件形式的。 ①保底工资：保底工资执行的是计时的，小时工资由公司通过讨论、实际测算最后得百出的小时工资。一方面为了保证生产淡季时员工的生活保障，另一方面新进人员度技能还没成熟，计件效率达不到，这也是对这类员工的生活保障。目前这保底工资也大大高问出当地的最低生活保障水平了。 ②计件工资的计算：个人产量*产品单价。 ③质量奖罚：产品质量是企业生产的生命线，有了量更有答质，企业的发展之路才能走得更远。设置产品质量奖，此项指回标根据品管部统计的返工率、不良品率来分为几个档次，返工率和不良品率越低，质量奖越有保障，要不然就是这奖金越来越少，达到某个底限，就是一分钱也拿不到答了。