如何建立学习型组织.ppt

随着复知识经济时代的到来，学习型组织成为企业做好知识管理工作和提制高竞争能力的必要条件。在《百第五项修炼》一书中，彼得·圣吉已经向我们展示了建立学习型组织的一度整套方法。虽然这五项修炼基本是从抽象的角度来谈的，问但却不能脱离组答织结构、管理模式、组织文化而孤立存在。

学习型团队都具有以下几个突出的特征： (1)不断学习 这是学习型团队的本质抄特征。所谓“不断学习”，主要有4层含义： ①全员学习，即团队的决策层、管理层、操作层等都要全心投入学习，尤其是管理决策层，他们是百决定团队发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。 ⑦终身学习，即团队中的成员均应养度成终身学习的习惯，这样才能形成团队良好的学习氛围，促进其成员在工作中不断学习。 ③全过程学习，即学习必须是贯彻于团队系统运行的整个过程中。管理学家约翰·瑞定认为，任何团队的运行都包括准备、计划、推行等3个阶段，而学知习型团队不应该是先学习然后再进行道准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应该强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。 本回答由网友推荐

要建立学习型组织首需评估组织本身的学习文化，良好的学习文化为建构学习型组织的基本要素。1、评估组织的学习文化柯莱恩与桑德斯提出三十六个要项，作为评e5a48de588b6e799bee5baa6e997aee7ad9431333433616232估组织学习文化的依据，其中有六项要点极具意义，分别为：在组织中有正式结构与非正式结构计划鼓舞成员彼此分享学习成果，组织能为解决问题与学习而计划。组织的每一个层级中学习是被期望且受鼓舞的，人们对于组织怀有远景并且能去适应工作形态，组织能够鼓舞成员并提供资源促使成员成为自我导向的学习者，了解自己与他们的学习形态籍以促进沟通和组织的学习。2、增进组织的积极性　当用高压与逼近的方式来经营组织时，通常所带来的往往是成员的反抗。相反的若以温暖与和蔼的态度去对待成员，则组织将会展现出其开放性与协调性。3、在工作场所能安然地思考安全是人类基本的需求，同时亦为个人与组织在每个成长与发展阶段中所不可或缺。创造安全的学习环境需具备三项必要备件：共识的结构：组织能建立起一个完善的体制，有良好的规范，促使成员能展开具影响力的行动。教育：促进成员接受教育，并且支持他们的问题。教育乃意味着帮助成员成功，而非帮他们做事。解决问题的能力：将解决问题当作是一种生活方式。4、奖励冒险每一项新的危机都是学习的机会，可促使组织获得更多的成功。适当的危机是进步与成功的原料。在组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的要素之一。5、协助成员成为彼此的学习资源组织中的成员彼此构成了相互学习的最大资源，在组织中倘若能善加运用之，则往往在提升组织效能上，可发挥出极大的效用。在这方面可先经由成员的自我评价，以深入反思其本身的各项能力与专长，再经由小组资源目录的建立，以帮助成员了解彼此的才能，并据而达到相互学习共同成长的目的。6、运用学习能力到工作上在工作场所中，成功的学习具有三种特质：学习须与工作相结合；学习须具有启发性；学习亦即发现。7、描绘组织的远景在组织中需能清楚的描绘出其未来的发展远景，以作为成员共同努力的方向与目标。而组织的远景需凝聚群策与群力由成员共同建立。8、将组织的远景溶入生活学习型组织深受行动理论的影响，强调将组织的远景转化为行动，并进一步深入整个生活中。9、连结系统　学习型组织强调思考，柯莱恩与桑德斯认为组织可朝历史记忆、目标、规则、继续进步、反馈、组织中的人员行为等六个方向建立其系统理论。10、明示组织未来努力的方向　将上述所有的步骤放在一起彻底实行，并接受任何挑战的机会。同时对于组织未来的发展有明确的方向。经由上述的探讨，可以发现若要创造出一个现代化的学习型组织，则在组织中至少需建立起“工作学习化、学习工作化”的观念与作法。扩展资料成功的学习型企业应具备六个要素：1、拥有终身学习的理念和机制，重在形成终身学习的步骤。2、多元反馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识。3、形成学习共享与互动的组织氛围，重在企业文化。4、具有实现共同目标的不断增长的动力，重在共同目标不断创新。5、工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值。6、学习工作化使企业不断创新发展，重在提升应变能力。

如何建设学习型组织学习，是人类认识自然和社会、不断完善和发展自我的必由之路。无论一个人、一个团体，还是一个民族、一个社会，只有不断学习，才能获得新知，增长才干，跟上时代。建立良好的用人机制，是建设学习型组织的保障。一是要工作育人。传统的观念是通过人来工作，要求“以人为本”，核心是尊重人，理解人，关心人，学习型组织在此基础上又前进了一步，提出了“以工作育人”的新观念。这就要求创造良好的工作竞争环境，让组织成员快乐学习，快乐工作，快乐生活，让人生充满阳光思维。二是要大胆用才。任何组织都不乏各种各样的优秀人才，关键在于组织的使用。现行公务员组织的用人机制总是画地为牢，墨守成规，循规蹈矩，亦步亦趋，优秀人才很难脱颖而出，想干事、能干事、能干成事、能干成好事的人才往往多被“中庸”化。组织应当有“不拘一格降人才”的胆略和气魄，敢于大胆提拔使用表现突出者，使其在合适的岗位上才尽所能，物尽其用。三是要知人善任。一个人的能力有大有小，水平有高有低，也就是古人说的“术业有专攻”。组织要通过人的工作实现各种目的，人要通过组织提供的平台施展才能。好钢用在刀刃上刀就锋利，用在刀背上尽管还是块好钢，顶多也只能是块默默无闻的“玄铁”罢了。因此，要充分发挥组织成员的知识能力和水平为组织服务，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对组织的归宿感和责任感。四是要学以致用。要搭建好学习结果的应用平台，使组织成员的专业技术才能能够有充分发挥的舞台。加入组织的成员除具备基本的基础知识外，一般在某一方面都具有一定的潜能或专长，关键在于发现和挖掘，放在适合的岗位，就能放射出耀眼的光芒。五是要建立激励机制。要建立和推行学习认证制度，实行学习奖惩制度和学习情况通报制度，大力推进学用结合制度，对学有所成的优秀人才量材使e79fa5e9819331333365656636用，大胆提拔，努力营造能者上、平者让、庸者下的良好学习风气和竞争氛围，使组织成员学习有动力，摈弃满足现状、不求学习、学而无用的消极思想，看到灿烂前途的金光大道。 本回答被网友采纳

正如畅销教材《管理者必读12篇》所示，总裁们应该意识到，一个企业越是对新员工有着较多期望，也就越应该有独特的培训体系，而企业的培训也并非是无本之木和无源之水。在对员工进行培训的同时，如果企业不能着力将员工队伍打造成充满学习精神和意识、掌握了强大学习、讨论和进步能力的群体，企业提供再好的学习机会恐怕也难以收到实际的效果。在松下公司中，培训和学习能力的提高已经融为一体，可以说，员工的培训过程，就是对他们学习能力予以加强提高的过程。在松下总公司，下属有八个研修所和一个高等职业学校。其中，中央社员研修所主要培训不同级别的领导干部；制造技术研修所，主要培训不同技术骨干；营业研修所针对培训营销人员；海外研修所的主要参与者则是国外工作人员；四个地区的社员研修所，分别负责企业在该地区的工作人员j松下电器高等职业训练学校的学习者，是那些刚刚从高中毕业的青年职工们。正是因为松下公司将人才的培养和学习力训练结合在一起，因此才拥有了对人才培养、团结和使用的方法。在体制加以确立之后，该企业中的企业家、专家、中层领导中，不仅有着高学历，同时还有很强的学习能力，不少人学习了一门以上的外语，并经常出国学习考察、拥有广阔的知识面，他们精明能干，期待对市场加以占领，提高企业的业绩。可以说，培训不仅作为了松下公司的常规业务而加以进行，而且成为了一种企业的文化。在这种文化下，企业的员工将能够具备越来越强的学习能力。松下公司在对人才进行培养的过程中，不仅注意培养人员的技术和经验，同时，也注重培养他们对学习的追求和健康向上的工作积极性。同时，还注意培养员工对细节的注重和对工作环境的适应感，从而让员工有充分的责任和归属感。实际上，松下公司的人才教育，从新员工们加入公司就开展起来了。凡是新招收的员工，都需要进行长达八个月左右的教育培训，直到他们获得应有的学习能力之后，才能分配到各自工作岗位上。打开百度App，看更多图片为了让事业得到迅速的发展，松下公司的人事部门还通过下列的方法帮助员工进行自我学习能力的训练：一、自我学习申请。在松下公司，任何员工在适应工作的前提下，通过学习过程自我提升之后，都可以主动向人事部门申请调动和升迁。经过考核，才能够提拔使用，这样，员工的自我学习积极性就会大大增加。二、公司内部招聘制度。当企业内部职位出现空缺时，人事部门能够面向公司内部提出公开招聘，根据员工在平时学习过程中表现出的业绩和能力来招聘适当的人选，并不一定必须会在原有部门进行论资排辈。三、企业内部留学制度。松下公司内部的技术人员，大都能够通过自我提出申请、或者公司批准、在公司内部设立的技术或者教育训练中心学习基本或提升的知识。而公司则能够根据其本身业务的发展需要，优先对那些表现出优秀学习能力的人进行培养。四、面向海外的留学制度。企业定期派出技术人员和管理人员，到西方加任学习，通过他们学习的过程，这些员工将在欧美、亚洲等地区获得更广阔的知识和锻炼，从而迅速提高自身的学习能力。作为企业的总裁，应该通过自身示范和实际引导，鼓励企业内部的员工加强提高自身的学习能力，并打造出学习型员工队伍。中国企业的总裁学习松下的方向是：一、注量对只工「软能力」的培养总裁不仅要关注员工赚钱能力，还应当关注员工的软能力，包括人格培养、精神教育和人才培养。通过这样的方式，总裁将能够让员工一级一级地获得对公司创业动机、公司企业传统、公司使命和目标的了解，从而形成必要的向心力。二、注重培养员工的基础能力1、普通能力所谓基础能力，并非是指员工自身的技术能力，而是指员工在不同岗位上都需要的普遍能力。包括员工对工作中不同事物的价值判断，对是非正误的看法，以及他们的工作习惯。例如，总裁应该着力训练员工的细心能力，因为细心与否，看起来似乎并不是最终决定企业利润的关键性要素，但实际上，细节有时候是相当关键的，很可能会影响大局。这是因为整个市场都相互关联，如果员工无法保持充分的细心习惯，就很可能给业务带来损失，给企业造成灾难。因此，这种细心表现看起来并不重要，但实际上值得总裁的关注。2、竞争意识对员工的竞争意识应该加以提倡。总裁在推进企业文化时，应该充分提倡竞争意识的正面作用，从招聘到培训再到实际工作过程中，都应该有意识凸显由竞争带来的强弱差别，引起员工的足够关注，这样，员工才能因为相互之间的比较，而产生自我督促的力量。当他们拥有竞争意识之后，才能充分地发挥自身的潜力。三、采用良好全面的人才标准激励员工人才挑选标准，决定了人才队伍向何种方向发生变化。总裁必须意识到，企业对人才作出怎样的引导，将会导致每一个员工会如何表现。而建立良好全面的人才挑选标准，会成为员工自我行动的充分动力。因此．总裁应该更多关注员工所表现出来的道德，对员工更好地进行全面了解，然后，结合他们的现状，制定出他们能够做到但又需要足够努力的标准——无论是对其具体工作表现，还是自主管理的能力。只有这样，才能做到用道德感去约束和促进他们，同时又能够用利益和制度来推动他们的进取。P.S.学型组织的e5a48de588b6e799bee5baa6e79fa5e9819331333431336663五项要素：1、建立愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努学习型组织力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 [2] 2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 [2] 3、改变心智（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 [2] 4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。 5、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

如何建立学习型组织随着知识经济时代的到来，学习型组织成为企业做好知识管理工作和提高竞争能力的必要条件。在《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉已经向我们展示了建立学习型组织的一整套方法。虽然这五项修炼基本是从抽象的角度来谈的，但却不能脱离组织结构、管理模式、组织文化而孤立存在。 首先，企业要想将自身改造为学习型组织，必须从建立适合于学习的组织结构入手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多。例如当某跨国公司围绕信息沟通调整组织结构时，发现12个管理层次中有7个可以剔除。这些被剔除的层次不是权利层次、决策层次或监督层次，而只是信息的中转站。强调组织结构的"扁平化"，尽量减少企业内部管理层次，可以使组织更适于学习和建立开创性思考方式。除此之外，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织开展系统性的学习。 其次，在具备了一定的组织结构基础后，企业还要着重塑造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛。要开展经常性的学习，以提高企业整体的学习积极性。 最后，企业要更好地提高自己的学习能力，并注意积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。 国外学者指出，知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助组织扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。因此任何想成为真正的学习型组织的企业都不应忽视知识联盟的重要意义。 以上从组织结构扁平化、塑造学习文化以及组建知识联盟三个角度对圣吉先生的五项修炼进行了丰富和充实。学习是一件自主的事，只有自主地、充满乐e79fa5e98193e58685e5aeb931333231393633趣地学习，才能真正了解学习的真谛。因此，在向学习型组织的转化过程中，不应死板教条。对于国外的先进经验，中国企业既不能盲目借鉴和引进，又不能固步自封，而是要根据自己的特点，建立有自身特色的、适应自身情况的新型组织。 参考资料： http://www.scol.com.cn/sichuan/zhizao/fazhan/200102080540.htm 本回答被提问者采纳

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。但首先我们要认识到核心业务不e799bee5baa6e59b9ee7ad9431333361326262等于核心竞争力，没有核心技术也并不意味着没有核心竞争力。同时还要认识到任何片面强调某要素为企业核心竞争力的认识都是不全面的。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，才能最终形成自己的核心竞争力。 通过对一些优秀企业进行观察，并对其整体运作进行分析可初步得知，要想将打造企业的核心竞争力，需要企业不断提高以下几个方面的能力，其中包括： 1、企业的响应能力 它是指企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁作出有意识的反应以获得或保持竞争优胜的能力。 2、企业的战略决策能力 企业的战略决策决定了企业核心资源的配置，继而决定了企业未来的兴衰。其作用主要表现在两个方面: （1）在产业发展相对平衡的时期保持企业核心能力发展和积累的一致性； （2）准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的跃迁，以适应新的市场竞争环境和技术环境。在市场竞争更加激烈的今天，企业高层管理人员在做战略决策时，应改变传统的那种仅仅从个别产品和市场角度出发的做法，而从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。 3、企业的核心生产制造能力 企业核心能力的水平需要通过产品来展现，而制造能力则是关键，因为它决定了企业是否能取得产品技术竞争优势和成本竞争优势。 4、企业的核心市场营销能力 它涉及企业营销过程、销售网络及渠道的管理和控制，它直接决定了企业能否将技术优势转化为市场竞争优势。 5、企业的组织协调能力 它涉及到企业的组织结构、信息传递、企业文化和激励机制等诸要素，它的作用就在于通过管理过程的制度化、程式化而将企业的技术知识和生产技巧融入企业的核心能力中。企业组织效率的高低决定了企业将技术优势向市场竞争优势转换的效率。 6、企业的核心品牌形象能力 品牌是企业无形资产的重要组成部分，尤其在产品技术与质量差异性较小的企业之间的竞争中，品牌形象甚至会主宰市场的成败。 7、企业的核心服务能力 本回答由网友推荐

图4：创建学习型组织的“圣吉模型” （1）自我超越——实现心灵深处的渴望。 自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。它是指突破极限的自我实现或技巧的娴熟。 自我超越首先是不断理清并加深个人的真正的愿望，集中精力，培养耐心；其次是在不断学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况。真正整体对于学习的愿望与能力，植基于个别成636f70797a686964616f31333363363430员对于学习的意愿和能力。 对于学习型组织来讲，要设计出鼓励组织内的成员不断成长个人职业生涯设计；对于个人来讲，要理清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活。 （2） 改善心智模式——用新眼睛看新世界。 “心智模式”即存在于人们大脑的许多设想、信念或图象、印象。这种“心智模式”通俗地讲，就是心理素质和思维方式。“心智模式”是根深蒂固于人们的心中，它源于对过去事物的认识过程，但又参与对现实事物的认识。人的心智模式影响着你看世界、对待事物的态度，有时可能直接决定你的成功与否。 怎样才能改善心智模式呢？第一，把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步。学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视；第二，有效地表达自己的想法；第三，以开发的心灵容纳别人的想法。 （3） 建立共同的愿景——打造生命共同体。 “共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共同的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起，为了实现大家衷心渴望实现的目标，而主动地认真努力学习、追求卓越。 共同愿景为学习提供了焦点与能量。它有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。建立共同愿景的领导艺术是从建立个人愿景出发而确立共同愿景。 本回答由网友推荐

如何建立学习型组织 随着知识经济时代的到来，学习型组织成百为企业做好知识管理工作和提高竞争能力的度必要条件。在《第五项修炼》一书中，专彼得·圣吉已经向我们展示了建立学习型组织的一整套方法。虽然这五项修炼基本是从抽属象的角度来谈的 本回答由网友推荐