09月22日, 2014 90次
百度文库里搜搜，应该不少的 追问 每个讲的都感觉不太一样。。。 追答 基本原理都是一样的，只是不同的人用词有些区别。你要有兴趣，可以关注下oKit官网和技术支持QQ群，oKit是一个比较典型的软件项目管理软件，群里有些高手，你再请教下他们。 本回答由提问者推荐
可以去wps论坛里去问问 可以找到对你有帮助的 满意请采纳 谢谢思密达
你可以将每个的特色找出来，然后总结陈词。
《软件项目管理的内容》 软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。 这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人e69da5e887aae799bee5baa6e997aee7ad9431333332643165员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化；软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值，包括过程度量和产品度量两个方面；软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计，并根据估计值制定和调整项目组的工作；风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防；质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划，有组织的活动；软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量；软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣，下面就详细的对这两方面展开讨论。 从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。在20世纪80年代初，著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：1、用分阶段的生命周期计划严格管理；2、坚持进行阶段评审；3、实行严格的产品控制；4、采用现代程序设计技术；5、 结果应能够清楚地审查；6、开发小组地人员应该少而精；7、承认不断改进软件工程实践的必要性。
书 名: 软件项e799bee5baa6e997aee7ad94e58685e5aeb931333361303030目管理作 者：覃征出版社： 清华大学出版社出版时间： 2009-10-1ISBN: 9787302209485开本： 16开定价: 39.00元 软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科，是项目管理的原理和方法在软件工程领域的应用。本书分为基础篇、管理篇和实践篇。基础篇介绍了软件产业和软件项目管理导论，使读者从整体上了解软件项目管理的产生背景和概貌。管理篇以项目管理知识体系(PMBOK)为核心，围绕着软件项目的开发全过程，从软件项目需求管理、软件项目成本管理、软件项目进度管理、软件项目风险管理、软件项目配置管理、软件项目资源管理、软件项目质量管理等方面对软件项目中的管理问题进行探讨。实践篇将需求管理、成本管理、进度管理、风险管理、配置管理、资源管理和质量管理等相对独立的领域融合在软件过程框架中，介绍了在软件项目实践中如何集中使用相关理论和技术。其中包括Rational统一过程、敏捷软件开发和6σ软件开发。本书可作为高等学校信息、软件、计算机科学与技术等专业的学生的教材，也可供从事软件项目管理工作的人员参考。信息之二 书 名: 软件项目管理开本： 16开定价: 32.00元 《软件项目管理》系统介绍了软件项目管理的理论、方法与案例，全书共分15章，内容包括软件项目管理、组织平台、软件项目立项、软件开发过程、软件估算、软件项目计划、软件配置管理、软件质量管理、软件度量、风险管理、软件外包管理、人力资源管理与团队建设、软件知识产权管理、项目经理面临的政治、项目管理技巧。《软件项目管理》适合软件工程及计算机相关专业的研究生使用，也可作为软件领域开发人员的参考书。 第1章 软件项目管理导论1.1 软件项目管理概述1.1.1 项目管理的发展1.1.2 什么是项目1.1.3 什么是项目管理1.1.4 项目管理环境1.1.5 软件工程与项目管理1.2 软件项目分类1.3 企业愿景1.4 项目成功需要的关键投入1.5 软件项目开发过程1.6 软件项目管理的重要性1.6.1 失控项目定义1.6.2 失控项目特征1.6.3 技术问题1.7 CMM模型1.7.1 CMM概述1.7.2 CMM的内部结构1.7.3 CMM的5个等级1.7.4 CMM中5级的发展关系第2章 组织平台2.1 组织机构与决策机制2.1.1 组织的定义2.1.2 组织平台与项目决策2.2 常见软件组织形式2.2.1 简单的软件开发组织2.2.2 普通的软件开发组织2.2.3 较成熟的软件开发组织2.2.4 开发组织的选择与设定2.3 CMM中的组织2.3.1 CMM中的关键工作组2.3.2 物理组与逻辑组2.3.3 组织的完善与独立性2.3.4 关键角色第3章 软件项目立项3.1 识别潜在项目3.2 产品立项3.2.1 商业目标3.2.2 产品战略3.2.3 产品的5个层次3.2.4 产品定位战略3.2.5 产品开发立项3.2.6 产品立项报告3.3 定制项目立项3.3.1 项目选择3.3.2 合同签定要注意的问题3.3.3 定制项目立项报告3.4 立项评审3.5 技术人员在立项中的责任第4章 软件开发过程4.1 需求确定4.1.1 把握系统需求4.1.2 需求管理的实施过程4.1.3 需求变更管理4.1.4 需求分析提交的结果4.1.5 角色划分4.2 软件设计4.2.1 概要设计4.2.2 详细设计4.3 编码4.3.1 编码标准4.3.2 编码风格4.3.3 命名规则4.4 测试4.4.1 测试目标4.4.2 测试原则4.4.3 软件测试过程管理4.5 发布、部署和维护4.5.1 发布4.5.2 部署4.5.3 维护第5章 软件估算5.1 软件估算概述5.2 估算步骤5.2.1 确定软件范围5.2.2 确定工作所需资源5.2.3 确定估算内容5.2.4 估算改进5.3 估算方法5.3.1 FP功能点估算法5.3.2 LOC估算法5.3.3 COCOMO估算法5.3.4 软件方程式估算法5.3.5 类比估算法5.3.6 wBS估算法5.3.7 Delphi估算法5.3.8 PERT方法5.3.9 估算方法的综合应用5.4 估算的表达5.5 估算的原则与技巧第6章 软件项目计划6.1 软件项目计划的层次6.2 软件项目计划编制的方针6.3 软件项目计划的内容6.3.1 项目介绍6.3.2 技术方案概述6.3.3 过程计划6.3.4 测试计划6.3.5 组织计划6.3.6 资源计划6.3.7 软件估算与预算6.3.8 进度表6.3.9 质量计划6.3.10 风险计划6.3.11 变更管理计划6.3.12 文档计划6.3.13 培训计划6.3.14 发布与实施计划6.4 软件项目计划成功的关键要素6.5 软件项目计划模板第7章 软件配置管理7.1 软件配置管理概述7.1.1 术语与概念7.1.2 软件配置管理定义7.1.3 软件配置管理的基础7.2 软件配置管理的活动7.2.1 制定SCM计划7.2.2 软件配置标识与维护7.2.3 软件配置控制与变更管理7.2.4 版本管理7.2.5 软件配置状态发布7.2.6 软件配置审计7.2.7 软件发布管理7.3 配置管理工具7.3.1 几种配置管理工具介绍7.3.2 配置管理工具选择7.3.3 配置管理工具实施7.4 成功的关键7.5 职责分配与角色第8章 软件质量管理8.1 软件质量管理基础8.1 一软件质量8.1.2 软件质量需求与质量特征8.1.3 软件质量管理8.2 软件质量保证……第9章 软件度量第10章 风险管理第11章 软件外包管理第12章 人力资源管理与团队建设第13章 软件知识产权管理第14章 项目经理面临的政治第15章 项目管理技巧参考文献
项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。老邱百问，答你所问question提问者：卓君提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理老邱解答如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。神器一、mindmanager项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。不急，听我慢慢道来！项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。1、产品类项目。这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。2、部署类产品。部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。3、内部交付类、流程优化类项目。你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产e79fa5e98193e4b893e5b19e31333431376630品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。神器二、axure你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。神器三、wbs chart pro这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。我们下一期见哦~~如何提问老邱百问，答你所问。
项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理的十大原则 1 工欲善其事，必先利其器； 2 名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3 其身正，不令而行； 4 凡事预则立，不预则废； 5 磨刀不误砍柴功； 6 统筹兼顾； 7 无以规矩不成方圆； 8 欲速则不达； 9 众人拾柴火焰高； 10 不知言，无以知人也。 项目管理的步骤方法 通常来说,现在的项目管理有两种方法：传统的方法需要识别一系列需要完成的步骤。相对的是敏捷软件开发方法，项目被看作一些相对小的任务，而不是一个完整的过程。敏捷软件开发的目的是尽量小的管理费用来制定标准、审核、文档、报告、会议和许可。 在传统的项目管理方法中，项目的开发被分成5个阶段: 1.项目启动：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。 2.项目策划：包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。 3.项目执行：当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开始执行。 4.项目监测：实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。 5.项目完成：也叫收尾项目，包括项目移e799bee5baa6e58685e5aeb931333264646564交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。 不是每个项目都必须经过以上每一个阶段，因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停止。有些项目不需要策划或者监测。有的项目需要重复多次阶段2，3，4。 许多工业也使用这些阶段的变种。例如在砖混结构的设计中，项目通常包含以下步骤：预计划、概念设计、初步设计、深化设计、工程图(或合同文本)和施工管理。尽管在不同的工业中阶段的名称不同，实际的阶段通常是一些问题解决的基本步骤:定义问题、权衡选项、选择路径、实现和评估。 项目管理试图获得对5个变量的控制： 时间 成本 质量 范围 风险 有三个变量可以由内部或者外部的客户提供。其余的变量则由项目经理，理想地基于一些可靠的估计技术来设定。这些变量的最终的值还需要在项目管理人员与客户的协商过程确定。通常，时间、成本、质量和范围将以合同的方式固定下来。 为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控制。项目经理需要使用各种不同的技术：如项目策划、净值管理、风险管理、进度计划和过程改进等等。 本回答被提问者采纳
项目管理就是对项目的管理，先来介绍一下项目的定义：项目就是一种组织进行的活动，这种活动具有一定的开始和结束时间，不能单靠一个百人来完成。项目会有有实体或软件系统，以及其他结果的产生。项目的例子有：上到古代修建长城，近到港珠澳大桥的建设，小到一个手机APP的开发、一次搬家等，都可以称之为项目。项目管理度最早来源于建筑问工程的项目管理，之后发展成为一个具有全面知识体系的专业学科。包括项目可行性分析，项目经济管理答、项目管理十大知识领域，有：项内目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、风险管理、相关方容管理、沟通管理、质量管理。项目管理三角形是项目管理的框架，项目管理者需要平衡好每个角度，使项目获得最大的成功。
项目管理copy指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。扩展资料“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（zdcontrolling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。参考资料：百度百科-项目管理 本回答被网友采纳
1.1 项目实施进度计划XXX系统工程实施是以用户需求和技术方案为蓝图，进行全面开发建设以至整个工程建成投入运行的全过程。要确保应用系统工程的成功实施，一定要组织安排好实施计划。同时，一个成功的项目实施，还必须科学有效的使用项目管理流程，才能够充分保障项目依据预定的计划和设计按时保质地完成。以下我们从项目管理的各个要素，简要介绍公司针对本项目的项目管理方案。1.1.1 项目实施总体思路1.1.1.1 同时并行实施为了保证进度，XXX公司专门为客户设计了高度并行的实施计划。XXX公司将为本项目设置多个实施小组，投入大量的人力，同步并行实施，从而大大的减少了施工时间。1.1.1.2 本地化人员实施为了加快工程进度，提高对本项目的服务质量，XXX公司充分发挥自身服务体系和强大技术储备的优势，全部采用当地办事处技术人员进行实施。详细请见工程实施小组和项目成员介绍。1.1.1.3 合理分工有效协调结合大量项目实施经验，XXX公司可以为本项目做出合理的分工，协调相关厂商，保证项目按期高质量的完成。在本项目中，为了保证进度，划分多个实施小组，项目实施小组严格按照施工方案进行施工，对于意外情况，将同时汇报各自的项目经理，由项目管理小组裁决。1.1.1.4 合理组织确保工期本项目地域分布广、涉及众多视频音频以及网络设备的特点，决定了本项目实施中会面临种种风险，包括设备到货风险、众多节点施工风险等等。为了保证系统的准时上线，借助公司强大的备品备件储备，我们制定了周密的应急方案，保证系统准时上线。1.1.2 项目组织与管理1.1.2.1 项目管理的目的1）提高项目运作的规范性2）提高异地项目运做的可控性3）使项目按时验收4）降低项目成本5）提高客户满意度6）确保项目质量1.1.2.2 项目流程规范的组成项目管理流程分为四种规范1）流程：给出项目实施的正确程序。2）规程、指南：是流程的支持文件，规定某一项目要素的工作程序。3）模板：是流程的支持文件，给出某个文档的格式。4）表格：是流程的支持文件，给出某个工作表格的样式。1.1.2.3 项目实施组织与职责1)领导重视和参与XXX系统工程的重视与支持是建设成功的关键。领导的重视主要体现在对该项目的规划决策和监督落实上。领导的参与表现在领导对XXX系统建设项目的需求把握，只有当系统能及时、准确地向管理者提供信息，为管理者的日常办公、决策提供辅助服务时，该系统才具有实质性的意义，系统才具有活力。在项目建设中，当涉及到资源的分配、人员调动、资金落实、甚至涉及到管理方式改变时，各方领导的参与就显得尤为重要。总之，只有各级领导的参与支持，该项目的建设才可能得以顺利进行。2)项目实施组织与角色职责为保障“XXX系统工程”高质量、高效、顺利的实施，XXX公司将成立项目组，并由项目经理调配公司前、后端人力资源，为项目管理及实施提供保障。项目管理与实施过程中的组织情况如下图所示：项目联合领导小组为有效进行资源控制、进度控制、质量控制，确保项目项目顺利实施及系统维护的方便进行，根据公司以往在大型项目管理和实施方面的经验，建议由贺兰公安部门、交警部门及中科软公司共同组成项目联合领导小组，以把握和推动整个项目的执行，保证整个项目如期高质量地完成。项目联合领导小组负责监督项目实施情况，协调解决各方之间的工作问题。项目联合领导小组成员可由XXX系统工程参与方负责人组成。项目联合领导小组成员负责： 整个项目的项目预算、项目进度、项目质量等的审核批准和监督； 协调各小组的配合作业，负责合理调配公司内人力及物力资源，以确保本项目高质量、高效率、顺利的进行实施。贺兰公安局交警队参加联合领导小组成员负责： 担任联合领导小组的组织领导； 提供必要的人员配合； 协调内部各方面联系人； 监督整个项目进度。项目经理 项目经理可以调配XXX公司所拥有的前后端人力资源，负责项目实施小组的领导和日常组织。项目前端人员 客户经理：负责客户支持、客户业务需求上报、与客户签定合同以及合同管理等。 业务经理：负责公司内部前后台部门之间的工作协调、项目实施等。 项目后端人员 各部门的技术工程师：负责资源配置、网e69da5e887aa7a6431333361323631络组织、网络测试、网络运行管理等。 各部门的系统实施工程师：负责系统开发、系统实施、交付测试等。 技术专家： “盛泽镇电子警察系统和高清卡口系统建设项目”项目的专家主要由大客户技术支持中心、南京办事处、上海办事处的技术专家组成，提供项目整个项目的技术支持。在该项目中，也可根据项目的需要，从公司抽调专家，一起开展项目的技术支持工作。1.1.2.4 项目进度管理为保证管理应用系统的成功实施，必须按照系统开发流程对项目实施进行严格管理。项目启动前，各方人员应做好充分准备，确保项目所需人员及其他必要条件及时就绪。项目实施过程由用户相关单位和部门与我方共同完成，各方应通力合作，并保证人员稳定。我方有专门的项目管理部门，并且有着严格的项目管理流程，对项目进度进行实时的监督与管理，保证项目的成功实施。1)项目进度管理的原则通过项目进度管理使全体成员积极主动，在项目进展中，遇到问题主动找相关人员解决，若解决不得力而又确实属此人管的，则应及时向上一级反映，不得以任何借口推脱不按进度计划完成任务，除非确实是技术上不可解决的，即便如此，也应尽早汇报，以免影响整体进度。2)项目进度管理的方法在开始实施项目时，项目经理必须根据任务情况做好进度安排计划，按周做计划以书面呈交项目协调委员会，以周为单位做计划以书面形式下达各组，各组分头安排落实到个人，组长或个人在接到计划书时，认为恰当，则签字；若认为不恰当，必须及时陈述理由，否则责任自负。在计划时间到时，项目经理严格按照进度计划书验收。在验收合格情况下，项目经理在原下达的计划书上签字，并结合完成任务情况给出一定的评价，将来作为奖励晋级的参照依据；若验收不合格，则责成3日内修正，若仍不能完成必须以书面形式说明理由，项目经理依情况处理。在每次验收都合格或者在责成期限内都合格的情况下，若项目不能及时完成，责任应在项目经理身上，项目经理必须以书面形式向项目协调委员会陈述理由。3)项目沟通机制交流有助于解决问题，尤其是在研究开发等项目组之间。针对本项目的特殊性——多方参与，沟通机制更为重要。沟通畅通能融多方智慧，促进项目成功；沟通阻塞，则障碍重重、举步维艰。项目实施组作为沟通畅通的领头羊，制订相关计划，定期举行项目组和用户的交流会，建立和保持与主要利益相关者的关系，做到双向沟通；定期安排项目组内部各小组之间的相互交流；在日常工作中，营造相互学习共同成长的氛围。1.1.2.5 资料文档的管理所有设备的安装调试资料和详细的施工日志都有项目经理统一管理，工程验收后统一交由甲方管理。完善的文档是项目管理的重要手段，是项目可持续发展的基础，也是项目进度控制和品质保证的重要依据。“项目投标阶段”以调研考察用户需求为核心，由市场、销售、技术顾问和开发经理联合组成项目小组，开始项目的需求调研与考察工作。通过与用户的接触和充分沟通，适时地形成并评审《用户需求规格说明书》、《项目解决方案》、《合同草案》等文档,确定项目的实施。“项目实施阶段”以项目投标阶段的《用户需求规格说明书》、《项目解决方案》为基础，重新配置实施过程中需要的资源。在实施过程中，着重加强对项目进度的控制和项目质量的管理。进行任务的明确和职责划分，通过《项目实施计划》、《项目联调计划》、《项目验收方案》进行项目的阶段控制，确保项目能够按质按时顺利完成。在项目过程中，所有文档可划分为“基础文档（必须有的文档）”和“辅助软件项目实施进度计划(二)：软件项目实施进度表软件项目实施进度表软件项目实施进度计划(三)：2015软件项目实施计划书第1篇：学生信息管理系统项目计划书1引言1．1编写目的此项目开发策划书的编写主要是为了给开发《学生成绩管理系统》做主要的规划和整合，在开发过程中起到引导作用，以及给使用者提供简要的说明。1．2背景随着计算机应用的日益普及和深化，网上办公已近成为一种趋势。本项目要开发的是基于局域网和互联网的学生成绩管理系统，实现一个将学生成绩管理和服务功能结合起来的管理信息系统，既可以节省资源、又可以有效的存储、更新、查询信息、提高工作和服务效率。开发的系统要求界面友好，方便直观。既要方便校方对学生信息进行添加、删除、修改、查询和统计等管理，又要方便学生等查询。软件名称：学生成绩管理系统项目提出者：“学生成绩管理系统”开发小组开发者：“学生成绩管理系统”开发小组，成员：郭明娟、陈秋男、王如意、高静、王彩霞、关娜仁、孙佳星、赵鹏、王凤舞。配置要求：SQL Server2015数据库，C#等该软件需与数据库连接使用才能运行。1．3定义文档中采用的专门术语的定义及缩略词简要如下：Microsoft Visual C#Microsoft SQL Server2015MIS：Student Achievement Management System，学生成绩管理系统Microsoft Visual Studio2015,版本控制工具2项目概述2．1 工作内容《学生成绩管理系统》针对的用户是学校相关部门、学生。相应的内容有：（1）主要的功能包括：1）学校管理：管理部门为每个学生建立信息表格，其中包括学生的，姓名、学号、院系、专业、成绩以及老师的相关信息。学校相应管理员定期或不定期的对学生和老师信息进行入库、修改、删除、等信息管理以及注销。2）信息查询：可通过局域网或内网并根据权限依据学号、姓名等查询学生成绩。（2）管理员实现的主要功能：1) 查看用户登陆情况。2）对用户信息的管理。3）能够对需要的统计结果提供打印输出。4）能够提供一定的安全机制，提供数据信息授权访问，防止随意删改，同时提供信息备份的服务。2．2主要参加人员2．3产品2．3．1程序学生成绩管理系统，由C#编程语言编写而成。配合SQL Server数据库2．3．2文件1系统需求分析报告2系统功能说明书3系统数据库报告4系统内容设计报告5美工及界面报告6用户手册2．4验收标准外观新颖、漂亮，以及具备完善的功能。3实施计划3．1工作任务的分门与人员分工组长: 郭明娟、陈秋男 任务: （1）系统总的开发计划书（2）组织小组讨论，记录讨论内容，列出开发计划（3）项目开发进度的管理（4）团队的组织和协调设计：郭明娟 任务: (1)参与小组讨论（2）完成系统需求说明书和系统设计说明书开发：王彩霞、高静 任务: （1）参与小组讨论（2）根据设计完成编码，并注释美工及界面：关娜仁、王如意 任务：（1）界面的设计和美工（2）完成美工报告影音：赵鹏、王凤舞 任务：（1）记录小组成长过程（2）完成影音文案作品3．2进度3．3关键问题编码的成功以及与各个组员之间的配合，以及老师的指导。4支持条件4．1计算机系统支持操作系统：Windows 7或XP版本
我也正在找呢，找见告你一下。1．有些建设项目未严格按河道主管部门批复的要求实施, 2．管理机构层次多，审查手续繁琐, 3．部分流域规划滞后，影响建设项目的审查; 4大部分建设项目的修建都会对河道（堤防）产生一定影响 , 建设必然要壅高上游水位，但允许壅高多少、采取何种补救措施均无统一标准，给建设项目审查带来一定难度。5洪水影响评价工作尚未规范1加大宣传力度，强化依法管理应加强水法规宣传.2实行防洪抵押金制度防洪抵押金是建设单位保证按批复要求建设的一种承诺。3规范审查程序，明确各级管理单位的责任进一步规范审查程序4抓紧编制流域综合规划及相关专业规划有关规划部门应按照《规定》《防洪法》的要求完成江河e69da5e6ba90e79fa5e9819331333363373036流域综合规划、岸线规划等的编制，使河道管理范围内建设项目管理有章可, 5．制定建设项目防洪影响评价规范及建设项目对河道影响的标准针对目前已开展的防洪影响评价工作中存在的不规范问题制定统一的《建设项目防洪影响评价规范》，对建设项目防洪影响评价的目的、要求、范围、内容、编制格式、评审、资质等作出具体规定。同时由于建设项目对河道会产生影响，还应对各种河道管理范围内的建设项目分别制定影响的标准及补救的原则。 本回答由网友推荐