09月22日, 2014 150次
首先我看不到组织架构图。因为没有悬赏，只说我个人思路。讨论1-2问，根据公司战略和外部市场需求来确定知市场部有无。2，组织架构确定后，然后就是部门职责和授权体系。用这两个方向去平衡部门分配不清的情况。讨论框架，1-2问，案例中出现的管理道问题的话就是从管理学中几个模块进行思考就行，战略，组织，领导，人力资源等等。3问，比较简单。组织问题的话，就是组版织机构不明确，职责不清，权责体系不明之类的。4问，不同问题有不同的模块，也有不同的工具，组织有组织设计，组织优化，可上网查查流程，有很多。众达朴信 高级权顾问 白子晗
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管理学经典案例分析及参考答案 案例1 通用电气公司管理制度的变 五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。 斯密迪的制度有以下几点： 第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。 他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点e69da5e6ba90e799bee5baa6e997aee7ad9431333339653661，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。 第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。 斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。 第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。 他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。 后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。 1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。 根据以上案例，回答以下问题： 1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立 A.事业部式结构 B.矩阵式结构 C.直线--职能式结构 D.混合式结构 2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是： A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者； C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务； D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。 3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了： A.管理的系统原理 B.管理的权变原理 C.管理的责任原理 D.A+B 4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现： A.销售额有可能不断地增加 B.部门经理的积极性受到压制 C.由于内耗，导致各小公司中是亏损 D.总公司总裁失去权威性 5、以上案例说明： A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。 B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。 C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。 D. 本案例所体现的并不是真正的分权。 参考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A 更多追问追答 追答 选择题 根据以上案例，回答以下问题： 1. 从激励方法看，山西焦化厂主要采用的激励手段是： A交替运用正、负强化的激励方法 B.以负强化为主，辅助于正强化的方法 C.以正强化为主，辅助于负强化的方法 D.不把各种激励方法作为兴厂之道 2. 山西焦化厂"三严""三化"从管理理论看，更倾向于： A.泰罗的科学管理理论 B.法约尔的管理过程理论 C.规则、程序 D.系统理论 3. 从计划的形式来看，山西焦化厂制定1730个管理标准，其内容包括; A.政策、规则、程序 B.规则 C.规则、程序 D.规则、程序、规划 4.从人性假设的理论分析，山焦的管理措施更倾向于： A.经济人的假设 B.社会人的假设 C.自我实现人的假设 D.复杂人的假设 5.从山焦的作法分析，你认为他们最成功的经验是： A惩罚从严，严格劳动纪律 B.抓基础工作和制度建设 C.发挥专业职能部门的作用 D.关心职工，为他们排忧解难 参考答案： 1.B 2.A 3.C 4.D 5.B 追问 不是这两个。。。。 追答 那你好歹说题目啊，你这么问， 追问 因为里面有六个是我需要的 给你好评吧，你也不容易 追答 哪六个 本回答被提问者采纳
觉得还是很不错的，但是推荐还是搜索一下工.众.呺手电校园
甲：直线职能乙：矩阵其他内容管理学书上都有
高效组织结构设计首要的目标是“迅速实现扁平化，以提高运营效率和实现组织能力的提升”，为了实现这样的目标需要有两个手抄段来保证。第一，组织结构尽量简单化和简约化，在组织层级设计中尽量不超过四级；第二，人员能力水平到位以及企业具有信息共享和合作的文化氛围，其中人员能力的到位主要指部门负责人的水平能力符合管理的需要，袭能管理十个人和能管理一百个人的管理干部标准不一样。1）任务目标原则，是企业组织结构设计总的指导原则。zd 2）专业分工与协作原则。 3）指挥统一原则，是企业组织结构设计的基本原则。 4）有效管理幅度原则。 5）责权利相结合的原则。 6）集权与分权相结合的原则。 7）稳定性和适应性相结合的原则。 8）精简机构的原则。 本回答被提问者和网友采纳
由你的案例来看，王洪的集权式运作自始至终贯穿着公司整个的变化发展过程，创造了商业史上的奇迹，也在瞬间崩溃，可谓成也萧何败也萧何，萧何是谁——就是一沉不变的集权式运作身上。 公司管理结构模式来看，“集权式”运作非常适应于小型公司，公司一把手的能力可以说是决定公司发展与否的最大化标准，公司管理呈横向结构；大型集团公司则多使用“分权集中制”，公司一把手能力影响减弱，而公司人才的多少与人才的合理利用成了公司未来发展的最重要保障，公司管理呈竖线结构。 再回到你所说的案例，王洪绝对是个很有能力的人，其能力最突出的地方也在其营销e69da5e887aae799bee5baa631333238653838决策上，最大的弱点在于管理决策。他的营销策略让他的营业额出现罕见的增长，而随着营业额增长同时扩张的还有公司规模——这就对王洪的管理执行力提出了更加复杂的挑战。可能是由于王洪对前期发展的过度自信，仍坚持初期发展的管理模式，而市场确实瞬息万变的，特别是零售品消费市场，你精明，别人也不是傻瓜，好的营销策略同样可以学习甚至是复制，而更加深邃的企业管理却让王洪望尘莫及，在没有产品差异化竞争的前提下（零售品卖场不生产产品），王洪于其他竞争对手的PK结果可以简单地归纳为由初期的1胜（营销）1平（管理）变为1平（营销）1负（管理）. 众所周知，三流的企业卖苦力，二流的企业卖产品，一流的企业卖技术，超一流的企业卖标准。王洪一直在“卖产品”，却忽视了集团发展的标准化建设，而标准化主要是管理的标准化。纵观沃尔玛、肯德基、国美等等，哪个没有严格的管理标准化建设？虽然各有特色，却异曲同工。如果沃尔顿对什么事的亲力亲为，那就没有今天遍布全球的沃尔玛；如果黄光裕到处建立监视网监视管理人员行为，也就没有创造发展神话的国美电器。 可能王洪在想：“我就不扩张了，我在原来的地盘上巩固提高，从而提升单个卖场营业额继续发展.”殊不知零售卖场的“马太效应”吃定了他。在连锁经营模式越来越赢得市场欢迎的今天，“马太效应”也越来越深入市场，固守老地盘，就算你营销再精明，终究逃不了“大鱼吃小鱼”的命运。而天生没有产品技术竞争的连锁经营，竞争聚焦点就移到了标准化管理和特色化运作上，沃尔玛如此，家乐福如此，肯德基如此，所有的连锁经营企业和所有的大型零售企业都是如此。 回答你第二个问题，要想使科威特公司继续发展，则需在保持营销优势的前提下，着重建立企业标准化管理模式，采用竖线管理结构，大力吸收优秀的、有丰富经验的管理人员，并放权给各分店经理，总部只负责监督、统计、大方向决策和分店绩效考评等。当然，这个过程不能一蹴而就，必须有步骤、慢慢地演化，毕竟大船要掉头比小船费劲，一不留神，可能会造成无法估量的损失。其次，放眼全球竞争者，不要只沉迷于自身前期的发展业绩，不要以为全世界就你聪明，多多吸收竞争对手的优势，好的地方摸不懂时甚至可以拷贝，再慢慢地化为己用（就好比中国的国防工业、好比华为集团）——而这些王洪都没有做到。当然，要使科威特公司继续发展的方法还有很多，具体得根据市场的变化来决定和调整，任何人都不可能在不深入了解科威特公司内部情况和大型零售行业背景的前提下在网上给你一个明确的答案，哪怕是爱因斯坦转世投胎该行。 相关案例：上海巨人集团-史玉柱；内蒙古蒙牛集团-牛根生 史玉柱和牛根生的共同点都在于两人都是中国营销界的怪才（比天才还天才），两人都创造过很多的中国第一和中国的唯一（发展速度第一、营业额第一、利润额第一、市场占有率第一、纳斯达克上市的唯一、营销模式的唯一等）。初期两人都很成功，就像王洪一样，甚至比王洪还要成功。但到了后期，史玉柱仍坚持着脑白金和黄金搭档成功的营销和管理模式，走不出“个人决定企业”的轮廓，导致了巨人的倒下；牛根生则视时改变，由前线退居到幕后，直接操控各片区管理人员，放了最大的权利，将企业发展的重点由营销转化为管理，蒙牛继续高歌猛进，成为伊利最大的忧患。而史玉柱经过失败教训后，创办征途公司时，仍坚持着自身的营销优势和策划优势，只是在管理和技术上做得比复制更绝情——直接挖来了盛大一半以上的管理和技术人员。在管理和技术上他很少过问，只专注游戏策划，最终又成就了一个中国第一。 与王洪相关的案例还有很多，楼主可以再网上查阅，虽然我写的并非面面俱到，但希望也能给你带来一些帮助和参考。 本回答被提问者采纳
从物质的层复面上讲： 万物都是：从质到量，再量到质...不断循环的进步过程。 从企业的发展上讲： “企业制度”同样也是随“市场环境”的变换而更新变换。没有绝对管理制度。 王洪的例子 成功在于初始的“管理制度”适合“业务市场环境”； 失败制在于“业务市场环境”变换而“管理制度”跟不上。 其失败的根本是： 王洪： 是有能力的创造型人才；百而不是：敢于不断否定的创新型人才； 他的成功到失败只是时间的问题。 微软的企业 而很多人看到的只是：微软的视窗产品（创新的开始），而没有看到他的创新的延续过程(是伴随着内部制度上的革新变度化） 微软的企业就是个创新型的企业， 同时也是敢于不断否定的创新型企业， 他的管理知制度不断改进，适应市场的变换。 因此微软有很强的“适应能力--制度革新变化”--也是他的核心竞争力。 目前国内的企业管道理制度有两种现象： 1、“制度臃肿”（大多数企业）---执行力度不够 2、“制度不堪负荷”-------------无法适应业务的发展 有效的管理核心是： 相对于企业的规模，管理制度相对尽量“简单”、“清晰”！要注意关键一点：企业的发展是动态的，绝不可长期一成不变！！
1、一般说来 越简单越有效率 集权式组织的有点在于责copy任明确 另外案例中可以明显的看出管理幅度宽 层次少 这样有利于信息传递 在创业之初王洪个人的勤劳可以保障小快灵的组织的发展 但这样的组织方式和管理方式不适用于大型的组织 后来的知规模扩张导致了王洪的个人精力无法应付繁杂的事务 当组织已经不再简单的时候 简单的管理模式就失效了2、具有一定规模的组织道必须要有适当分权。直线参谋式、直线职能式的组织设计都能保证一定规模组织有效地监督管理。如果规模继续扩张、经营项目也随着增多和复杂的话，则要考虑矩阵设计和多维设计的组织设计并引入项目管理等新的管理方法了
没错 九只白发说的好最重要是没有形成标zhidao准化也许开第一家店第二家店的时候 仅凭个人能力就够了但是想实现N多店的盈利版 例如KFC这个时候决策者的个人能力已经体现不到那么大的面上了除非自身能力再上一层 能够把他对第一家店的管理 策略 技术权。。。都能够以标准的形式表现出来