企业组织设计的一个案例分析

本案例反映了组织结构的设计要有一定的原则，1、优化原则。任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。2、重点原则。随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。3、适应原则。企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来容易上手，不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。等。企业“做大”，有两种理解，一是追求规模，二是追求利润。企业的规模大并不一定能带来好的效益，九十年代有许多企业不顾成本盲目地扩大生产，致使整个企业的利润率下降，最终导致破产，而且随着规模的扩大，管理上也会遇到许多问题，能否解决则关系到企业的生死存亡。所以管理者在作出决策前一定要从企业、消费者、合作者、社会等几方面着手，思考整个社会大环境如何，发展市场会不会给现有的合作者造成影响，现在的消费者会有什么反应，可口可乐八十年代为了和百事可乐竞争更改产品口味遭到了众多消费者的抗议，不得不公开向道歉，并改回原口味，劳民伤财，这就是没考虑消费者的反应的结果。当然，管理者在组织变革时，还要考虑企业自身的既定战略。常见的企业战略有低成本、差异化及交叉组合战略。从案例中我们可以看出，王小旺主张采用差异化战略，他的产品是凭借着与众不同的口味在市场中取胜的，所以他要保持这种优势，加大质检部的权利，以满足老客户的需求。而周大龙则主张发展多e69da5e6ba907a6431333236613336种经营，利用已有的品牌优势，合理扩展生产线，已实现最大利益。由于两位的思想观念不同，以至于对组织结构的设计就不同。若我是管理者，我会对现有战略进行调整“在满足现有客户的基础上开发新产品，开拓新市场”，毕竟企业经过发展已有了扩展的实力，企业发展的秘诀只有创新，加大对开发部的投入，根据消费者的偏好开发新的产品，扩大消费群，同时保持产品质量，不能因规模的扩展忽视了质量，不经质量是产品的生命。

改革开放20年来，中国经济和社会生活发生了翻天覆地的变化。一个十分令人瞩目的现象，就是电子信息技术和种类繁多的电子产品，广泛渗入国防、经济和社会各个领域，成为人们生产、科研、工作、生活不可缺少的东西。这种现象的出现和日新月异的变化，是与我国电子工业的发展紧密联系在一起的。 近20年来，电子工业究竟发生了哪些变化？请看下面的几组数据：7a64e4b893e5b19e31333236613336 ——电子工业总产值：1979年81.3亿元，1998年预计实现电子工业总产值4800亿元，19年增长了58倍，平均年递增23.9%；占全国工业总产值比重，也从1978年的1.4%，上升为6.5%； 电子工业利税总额：1979年3.4亿元，1998年230亿元，19年增长66.6倍，平均年递增24.8%； ——电子产品出口：1980年电子产品出口额只有1000万美元，仅占全国出口总额的%，预计1998年出口额可达到300亿美元（海关统计），18年增长3000倍， 1996年出口215亿美元，占全国出口总额14.4%，成为拉动我国出口的增长的支柱产品。 ——电子产品结构：电子工业投资类、消费类、元器件类三大类的比重：1980年为17：22 ：61；1990年为14 ：53 ：33；1998年10月变化为38.8 ：32.6 ：28.6。投资类产品成为拉动产业增长的动力，从以元器件为主，到消费者类为主，再到投资类产品为主，樗着我国电子产业结构逐步优化，为四化服务能力大为提高。 ——主要电子产品生产与供应：据对当前生产的20种主要电子产品统计分析，1988与1980年相比，有13种是当年不能生产的新增产品，有7种继续生产的产品，年产量也分别增长了几十倍到几百倍（如彩电增长780倍）。当时进入家庭的主要是收音机，单录机、彩电都是稀罕东西，现在从彩电、冰箱到家用电脑，从VCD、高档音响和种类繁多的小家电，已成为千家万户的日常生活用品。程控交换机、高档微机、集成电路和新型元器件高科技电子产品研制生产，也达到了一定的规模和水平，为四化建设和信息化提供装备的能力，有了得大提高。 ——电子工业在世界的排位：1980年，中国电子工业在规模排在世界国家和地区的第 位，现在已居第 位，成为世界电子工业大国。

首先我看不到组织架构图。因为没有悬赏，只说我个人思路。讨论1-2问，根据公司战略和外部市场需求来确定市场部有无。2，组织架构确定后，然后就是部门职责和授权体系。用这两个方向去平衡部门分配不清的情况。讨论框架，1-2问，案例中抄出现的管理问题的话就是从管理学中几个模块进行思考就行，战略，组织，领导，人力资源等等。3问，比较简单。组织问题的话，就是组织机构不zhidao明确，职责不清，权责体系不明之类的。4问，不同问题有不同的模块，也有不同的工具，组织有组织设计，组织优化，可上网查查流程，有很多。众达朴信 高级顾问 白子晗

影响企业组织结构设计的主要因素企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计必须考虑这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。组织结构设计主要考虑以下因素：一、战略在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。二、外部环境外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。三、技术组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。四、企业规模与企业所处的发展阶段企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。组织结构设计与调整咨询案例—某工程公司的组织结构调整案例[项目背景]: 公司创建于1962年，是中国冶金行业重点设计研究院之一，中国冶金建设集团公司成员单位，中国国际工程咨询公司成员单位，国际甲级设计研究院。现有员工总数约3000人，其中各类技术人员占总人数的85％左右。公司是在原钢铁设计院的基础上改制成立的，改制后的公司是股权多元化、运作市场化的规范的法人实体，公司剥离了原钢铁设计院的非主营业务，继承了原钢铁设计院的技术优势、资质优势、人才优势，为下一步的发展打下了坚实的基础。[客户问题所在]：作为国有中型企业，公司的各项改革不断向纵深发展。原来组织结构是在设计院基础上形成的，保留原国营企业的成份，随着市场竞争日益激烈，改制后的公司制运行使企业的运作与管理模式发生深刻变化。如何根据公司发展战略规划的要求，通过组织结构的调整，进一步提高组织能力，调动员工的积极性、主动性和创造性，保持企业的持续稳定地发展是当前所面临的非常紧迫的问题。[解决思路与方案]：围绕这一课题，对公司组织结构的现状进行了系统的诊断。按照现代组织设计理论的思路，即结构本身设计和运行制度设计，具体如下图所示，进行了以下几个方面的工作。一、确定了组织机构需解决的问题（1） 确定了新组织机构调整的思路要求在组织运转上实现分层管理、授权管理、分工协作、权责清晰、标准规范，以达到以下基本目标：1、有利于强化责任，确保公司经营目标和发展战略的实现；2、有利于简化流程，快速响应客户的需求和市场的变化；3、有利于提高横向协作的效率，降低管理成本；4、有利于信息的交流与传递的顺畅；5、有利于培养和积累公司的核心能力。（2） 确定了新组织机构调整的原则从符合公司的客观实际出发，遵循“前瞻性”和“可操作性”并举的原则，统一策划，分步实施，逐步到位，建立以客户为导向，高效运作、规范化、专业化的组织管理体系。确定了适应性原则、层次化原则、专业化原则、责任清晰原则、权责对等原则、竞争力原则、协调一致原则。7a686964616fe78988e69d8331333234333337（3） 新组织需解决的问题公司新组织机构需解决的问题总结如下：1、进一步提高市场运作能力；2、进一步提高公司整体计划管理水平；3、进一步提高整体运作效率；4、进一步加强各部门的沟通；5、进一步提高公司项目管理能力；6、进一步提高员工的积极性 通过上述问题的解决，达到以满足客户为导向、降低内部消耗、提高组织运作效率的目的。 二、组织结构调整后的架构图经过对可能采用三种方式的组织图进行分析总结，建议组织机构以矩阵型管理为主要形式。新组织机构调整的基本思路如下：（1） 总体架构：以矩阵式为主，有限事业部为辅；（2） 关键职能：从设计项目管理向总承包项目管理发展；（3） 流程管理：加强以项目经理为主的项目管理；（4） 业务发展：设计管理为基础、总承包管理为核心、重点培育环保/成套设备/自动化/国际工程等业务；（5） 部门协调：部门之间的信息和业务交流最小化；（6） 资源管理：以现有资源、人员为主进行调整。三、确定确定了关键流程从行业价值链出发，公司存在总承包工程、设计项目、设备提供、环境保护、工业炉、民用建筑等几种类型的价值链，根据公司战略发展需要，公司的关键性的价值链是总承包工程和设计工程两条价值链。下面列出公司组织调整后部分关键流程名称：1、工程分解流程；2、项目技术交底管理流程；3、经营管理流程；4、采购合同管理流程；5、经营责任管理流程；6、项目组建管理流程；7、现场客户服务流程；8、项目内部协调流程；9、总承包工程项目进度管理流程；10、设计项目进度管理流程；11、设计项目工作量分配管理流程；12、总承包项目计划实施流程；13、总承包项目成本管理流程；14、设计项目成本管理流程；15、薪酬管理流程；16、绩效考核管理流程。四、清理和编写了适合新组织架构的管理制度为了组织机构运转更加有效，应组织一定人力制定体系性的管理制度。体系性的管理制度包括业务层面管理体系制度和公司层面管理体系制度。五、进行了高层职责的划分进行了高层职责的重新划分，并编写了高层职位说明书。六、编写了部门职责说明书在部门确定的基础上，编写了部门职位说明。旧的部门说明书重新进行了梳理，新部门的职位说明书进行了重新编写，进一步完善组织结构的功能。[实施与推进]： 在组织结构调整后，进行了全员竞聘上岗活动，确立了“能上能下”人员管理机制，使全体员工进一步认识到公司领导改革的决心，在员工中产生了巨大的震动。[实施效果]：组织结构调整及进行全员竞聘上岗活动后，员工的积极性更高了 参考资料： http://www.cmmcn.cn/Article/rlzy/zzfx/200608/Article_4169.html 本回答由提问者推荐

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1、图很简单，你自己应该会画吧。2、首先是权力分配不均，总经理、财务主任、销售副总等中高层管理者的职责偏多，而生产副总经理的职责明显偏少。其次，部门定位不清，职能存在交叉、错位、缺失，机械加工工长、质量控制科长等人应当向生产副总经理汇报工作，而不是经理助理，同时工厂经理由于常生病、退休等原因，实际上已造成缺位。3、适当调整权力分配格局，当然会触及到部门间及同事间的利益，会受到极e68a84e8a2ade79fa5e9819331333264636265大的排斥。应用渐变变革理论，可逐渐调整部门间的只能分配，不至于在短期内产生巨大的变革阻碍。变革中总经理要适当地运用权力，大力支持变革，保证变革的推进。具体方案为：建议经理放权，仅由财务主任、销售副总和生产副总对总经理负责；而采购主任改为向财务主任负责（充分信任财务主任控制成本的能力）、总工程师和工厂经理改为向生产副总汇报工作；销售副总负责销售业务，而销售人员的指挥工作可放权给销售经理，销售副总指导销售经理即可。办公室主任仍向财务主任负责，同时他兼营较多的财务工作可聘用一个助理来协助完成。而销售副总与总经理的亲戚关系不应过多地考虑，只需考核工作绩效和能力，胜任则可留用。工厂经理的人选应当改选胜任者来接替。改革后 的图形也不难，但是在百度知道里不太好画。