09月22日, 2014 182次
案例一、新达公司的效率新达批发公司的产品销往6个省市中的500多个零售商。批发业务的一个主要盈利因素就是尽快满足用户的订单。零售商一旦发来出订单，就希望能尽快到货，假如在交货中有任何耽搁，他们就会寻找源其他批发商订货。新达公司的经理黄胜上月刚完成了对公司的整改。首先他对所有货品作了新安排，以便使那些需百要快递的物品尽可能地安置在最靠近装货码头的那些仓库中。第二，他引入了新的库存控制制度，所有重要的原始记录都由电脑储存。第三，一些办公室作了新的安排，并配备了新办公设施。此外，在工作场所还播放些轻松悦耳的乐曲。 自从度作了这些改变后，黄经理对公司的营运绩效十分关注。记录显示公司的交货期由原先的4天减少到3天，盈利率增加到27%。知当然，这种变革后的成效是暂时的还是长期道的，目前还很难断言。但黄经理相信绝大部分效率的提高应直接归功于他在工作环境中引入的变革。问：黄经理在这次变革中应用了哪些主要管理方法？是管理科学，科学管理，还是行为科学？并阐释理由 本回答被提问者采纳
民营企业家成功案例之一：磊达集团汤广宏 2003年底，磊达再出惊人之举，规划投资6亿元，新建2号旋窑生产线和自备电厂项目，“十五”期末将形成年产销水泥450吨，销售10亿元，利税1.8亿元的生产能力，成为省内同行大哥大，国内同行排头兵 一严百实，一松百空，“以人为本”的科学管理是企业经营者必须始终遵循的《可e799bee5baa6e79fa5e98193e58685e5aeb931333332623933兰经》，只有以法治企、以情治厂，管理才能出效益，才能化为跨越发展的推进剂。 磊达人都知道汤总有一个习惯，那就是每天上午都到各厂区、各生产线巡视一遍，了解生产情况，关心职工生活。在汤广宏看来，现代企业为货币出资人所共有，管理结构应是“共有共治”。管好企业，外部要受法规、市场约束，内部要受合同、道德的约束，而这一切都必须企业管理者坚持“从我做起，向我看齐”，凡是要求职工做到的，管理者必须做到。在公司里，汤广宏竟然没有一支笔划了算的批额权，即使是小到几元钱的物品采购，也全部实行厂务公开。更令人钦佩的是，他爱人是个农民，有好心人想把她安排到厂里来，也被他婉言谢绝，至今在家中搞副业。 几年来，在汤广宏的倡导下，公司制定了《劳动定额标准》3400多条，《财务费用标准》30条，《渎职失职处罚规定》14章445条，这些规章制度在执行中一丝不苟，从不走样。一次一个分厂副厂长因未能完成规定配额，被下派到一线从事生产，调研出整改方案。事后汤总找他谈心，向他讲清了管理制度面前人人平等，有章必循的道理，疏通了他的思想，不久，因为该分厂生产配额上去了，汤总按照奖励规定，予以奖励。如今“今天工作不努力，明天努力找工作”，已经成为公司上下近3000名干部职工的共识。 严而有情，严而有度。 几年来，在执行严格管理的过程中，汤广宏时刻把握着一个“度”，这个“度”便体现在对职工的情和爱上，职工生病有人问，职工困难有人解，职工劳保有着落，职工生活有人理。也正是这个“情”、这个“度”，使全体职工感受到当家作主的荣耀，增强了为公司尽心尽职的主人翁意识。2000年9月的一次“职工民主日”会议上，一名刚从高校毕业的技术工，提交了《走环境之路为，企业增效》的调研报告，这份报告认为“企业不消灭污染，污染就消灭企业”，治污尽管增加投入，但可为企业减少水泥散失，增盈几十万元。后来公司在优化方案的基础上投入3000多万元，为各生产线配置了成品磨尾汽箱脉冲大布袋，每立方粉尘排放量降至低于国家标准的50毫克，不仅使企业成为环保先进企业，而且累计为公司增盈130万元。另外，公司电工提出的巧用峰谷电的合理化建议也被采纳，仅2003年就节电增盈2000万元。 有人说，磊达成就了汤广宏，因为它为汤广宏提供了施展才华，扬名立万的平台。 有人说，汤广宏成就了磊达，因为他使磊达完成了跨越发展的“三级跳”。 其实不管谁对谁错，磊达经过多年拼搏，取得了几次跨越发展的成功，成功的背后是一路挥洒的汗水，炫目光环的内核是艰辛拼搏的历程。 诚然，磊达发展的前景是一个多变量函数，但汤广宏那种“直挂云帆济沧海”的宏伟志向，必将使磊达这艘创业航母在充满暗礁旋涡的汪洋汤鹱中，引向更为宽广辉煌的天地！
这是一个典型问题呀。提拔员工二选一，很容易出这样的问题，这在冲突管理中，就是因为职务资源稀缺所造成的冲突。这种冲突首先要认识到，这种资源稀缺短时期内是不可调和的，所以，对冲突的预见非常重要。一开始，在两者都没有提拔前，应该设置一个公平竞争的机会，比如同一个目标，谁拿下，谁就升，这样提拔上来的，对方会服气很多。当然还有别的方法，比如先把A提成副经理，而正经理空缺，这也是很好的缓冲。如果很遗憾的没有预见到冲突，那么面对冲突要引导，冲突未必都是坏事，关键把两个人引导到正向竞争的角度上去，别让他们进入恶性竞争。前者会促进工作，而后者会影响工作。老板应该让A明白自己是部门经理，如果容不下手下人，就不配做经理，所以鼓励A放手让B去做业绩，并告诉A，B的业绩，都是部门的业绩，也是你A的业绩，所以你要放手让B去做，给他尊重，把他的情绪调整好，激励好，他业绩好了，并不会影响我对你A的看法，不会取代你的位置，你要自信！！！呵呵，A的心态不对，这也是典型的刚升上来的人的心理错位e799bee5baa6e997aee7ad94e78988e69d8331333236383433。老板应该让B明白，职务只是虚的，关键是部门业绩提升，大家的收入都提高，那才是实际的。老板要倾听B的意见，让他发泄一下，并且让他多帮助A，因为A年轻，B多宽容，部门业绩就可以提升，大家的日子都好过。如果持续闹下去，结果就是必须走一个，那么这是谁都不愿意的，又何必呢？！老板可以考虑给B一种隐性权力，毕竟是老员工，老板可以在A面前表现出对B的尊敬，在开会，在吃饭，方方面面，尊重B，听取B的意见。如此这般，B虽然没有做经理，也会有心理平衡，而A也不敢太过放肆。你问的第二个问题——说实话，冲突不仅不能完全避免，而且，作为老板要懂得管理冲突，利用冲突，让员工在冲突中寻找和谐，那就是工作效率最高的状态。如果还没有回答你的问题，可以短信给我。 本回答被提问者采纳
1.如果你是极公司老板，你会如抄何处理？答：两个都要批评，不要袒护哪一个人，任何争执、矛盾都不可能是一个人的错，一个巴掌拍不响，作为一名部门经理应该心胸比较宽阔，有较强的包容心，作为一名年长的职员应该服从工作安排，提高业绩才是重点。2.如何面对不同的意见？如何减少杂袭音出现？答：当出现不同意见时，都支持他们的意见，让他们先去做，最后让结果来证明谁的意见是对的，然后再找两人沟通达成共识。*应该给予年长职员适当的鼓励，提高一定的报酬，拉近与部门经理的距离，消除心里的一些不平衡，具体要怎么做才能达到双赢的效果，就要看老板的zd一些技巧方法了，同样的事用不同的方法处理会达到不同的效果(讲话方式很重要)。
我是学企业管理的.下面这个案例是我们一次课堂上讨论的,而且让回家完成的.下面只是案例的材料.已经很长了,所以分成两次发给你.::: 曲美家具创新营销势能 http://218.246.33.149/ikea/web/index.html电子产品目录 在家具行业“同质化”的市场格局中，曲美家具以经营设计师、情境终端、葛优代言、央视投放、DIY式工场等创新的营销理念，成功完成了品牌的跳跃式升级。 2004年，中国家具行业产值达到2650亿元人民币，较1998年的870亿元人民币，复合年均增长率(Compound Annual Growth Rate,CAGR)达到20.4％，从1978年至2004年26年的复合年均增长率达到22.7%。中国家具行业的高速成长，将使其成为继家电行业之后，中国家庭消费品领域消费者和媒体关注的又一新的热点行业。 与此同时，中国家具企e5a48de588b67a6431333231613964业也在努力提高企业战略竞争能力，强化企业基础管理。特别是新世纪以来，提升品牌成长动力已经成为中国家具企业建立营销势能的第一选择。目前，中国家具品牌的成长仍处于初级阶段，行业名牌产品的知名度、资产价值都相对较低，还没有形成类似家电行业中非常鲜明的品牌阵营。因此，能否在品牌格局尚不明朗的市场中，树立品牌形象、累积品牌价值将是下一步市场竞争的关键。 正是在这种市场背景下，曲美家具以品牌个性布阵，以差异化品牌营销为谋，先以高端品牌形象造知名度，后用大众理念成就工业园大规模生产，在中国家具市场的棋盘上步步为营。 短短二十年的发展历程，曲美品牌却走过了品牌培育、品牌突破、品牌发展三个成长历程，我们也可以称之为曲美品牌动力“三步曲”。 品牌培育——内涵决定外延 内涵决定外延，曲美在品牌成长的最初阶段一反靠打广告促进品牌知名度的做法，先修内功，运筹帷幄，规划品牌战略、提出品牌文化内涵、界定品牌个性，并将这些融入到产品设计之中，为品牌下一步发展夯实基础。 1999年，曲美家具聘请专家导入CIS战略，发掘曲美独特的产地文化和设计文化，初步形成了差异化战略的思路：“运用差异化战略，构筑曲美品牌。经过三到五年的努力，通过独特的运营方式，把曲美建设成具有技术创新能力、管理创新能力和品牌创新能力的精致企业。” 在差异化战略的基础上界定了曲美品牌个性： 简约、丹麦、自然。 以无形控制有形，以品牌愿景的描绘在品牌培育期就给予了曲美不同寻常的行业定位和市场定位。 而一切落到实处，要打造品牌个性、培育市场差异，必须从产品做起，用产品与消费者交流，完成品牌印象。因此将品牌战略与品牌个性融入产品成为曲美的一个重要课题。 曲美产品在国内市场是有优势的，它在国内首家生产弯曲木家具及配套家具，将中国传统文化和斯堪地纳维亚精神相融合，在产品开发设计上已经形成独特的风格。而且，还多次在国内、国际专业展览中获奖。经过深思熟虑，曲美决定不走其他品牌直接宣传产品的道路，而是通过经营设计师，将产品设计这个幕后生产流程推向市场流通领域。 要想让消费者接受产品，首先要培育产品的附加值——建立产品内涵。然后通过市场设计把资源形成概念传播到市场中。这就是我们常说的资源形象化、形象资源市场化的道理。 曲美是国内第一家买断外国设计师的家具企业。1998年就与丹麦著名设计师汉斯合作，推出DL（丹麦生活）系列产品。1999年6月，在推出新款家具的同时，也推出家具的设计者丹麦设计师汉斯，并宣布将其终身买断，即该设计师在中国市场上只为曲美公司一家做设计。曲美经营设计师的道路就此开端。 设计源于对生活、对市场的认识，一个企业对市场的认识，反映的是它对社会的评价，是企业观点的一种展现。应该说市场需要设计，但是企业不是单纯在做设计，而应该是在经营设计。经营设计要先了解社会文化趋向，反过来又向社会传达一种理念、一种人文精神、一种生活方式。曲美通过对设计师的整合、对社会资源的整合反映企业的思想，以设计为手段来诠释曲美对社会的态度、观点，用设计手段表现出对企业文化理念的独特见解。曲美经营设计师，充分利用设计师，将设计师推向市场，又以设计为手段，将企业推向社会。 曲美不但与国外设计师合作，而且还成立了曲美国际家具设计中心，建立国内外家具设计师交流的平台。曲美家具国际设计中心的建立，为曲美家具设计进行国际交流提供了广泛的平台。2001年丹麦著名的鹈鹕设计所的设计师拉斯和尼尔斯先生，被曲美的产品创新思路所吸引，这两位在世界排名前十位的设计大师与曲美一起设计出中国第一代“SOHO”——小型家用办公系列家具。它体现了功能性、系列性、多组合和人性化的特点，使民用家具与专业家具进行了有机的结合。 聘请或买断国外的设计师只是产品设计中的一小部分。如果把买断当成是产品的研发，必然会失败。2003年，曲美总裁赵瑞海语出惊人：“要结束曲美汉斯设计时代……”这是曲美中国家具设计情结的涌动。据统计，目前中国有5万家家具企业，拥有设计师却不到3000人。广东是家具生产的大省，有6000多家家具企业，而科班出身的设计师却不足600人。也就是说，每10家企业只有一个设计师。面对中国没有真正的家具设计师的现状，曲美开始有意识地经营中国家具设计师。 从经营设计师个体，到经营设计师群体，从与国外家具公司中西对接，到培育中国设计师，曲美一直进行着中西文化对接和推广，它是在经营设计师，也是在经营文化，通过培育产品的附加值，让产品这个惟一与消费者联系的环节充分体现曲美的内涵与个性。 品牌突破——差异化树立驰名商标 2005年6月28日，北京曲美家具有限公司的“曲美QM及图”被认定为中国驰名商标，成为家具生产企业中首批获此殊荣的企业。社会与市场的认可，来源于曲美坚持不断的品牌突破，如果说品牌培育期是品牌动力的蓄势阶段，那么品牌突破期则是品牌动力的初露锋芒。 形象突破——设计让黑色充满魔力 近几年，家具行业已进入“同质化”竞争，产品、价格、品牌塑造行为、店面装修、摆场日趋一致。而终端是形成“反同质化”、建立个性舞台的重要突破基地。2000年底曲美提出“终端决定论”，走终端国际化道路，形成曲美终端“营销势能”，提高市场竞争的门槛，力图解决销售终端差异化问题，建立产品附加值，把产品变成作品，让消费者在一个环境中认知曲美，打造曲美销售终端的市场区隔。 曾经为丹麦设计邮政专卖店的海瑞克先生成了曲美专卖店的设计师，经过沟通、磨合，在最短的时间内，一个后现代风格、具有时代感的曲美店闪亮登场。宽阔的空间展示给消费者一幅随意想象的图画，在图画中配以黑色的墙、黑色的顶、黑色的灯以及柔和的光线，消费者会以为自己是在变幻的时空里。当您走入，仿佛觉得进入一个无界的黑色所构成的三维坐标系中，家具是所有的也是惟一的东西。而坐标是你，或者说，除了你和家具，这个空间什么都不存在，使进入者获得了一种解放，一种不被环境所包围得释然。于是人和家具便脱离了空间概念和谐相处，更加倾心和宁静地交流。 “重视情感，强调感觉”是曲美独特终端给消费者留下的印象，在曲美专卖店中沟通要素、设计要素、商业要素和提示要素完美地结合一体，为产品和服务加入情感价值。短短几年内，从家具市场中的曲美黑色店到曲美北京四环学院桥店、亚运村大屯店、西三环航天桥店和三元东桥店与全国300家专卖店形成了曲美终端的航母舰队。 家具行业高级竞卖要素中，环保、设计、服务、文化均是品牌的联想要素。因此家具行业的竞争必然是品牌主宰市场的趋势。 传播突破——高端媒体与大众定位 2004年，由冯小刚导演、葛优代言的曲美广告片在央视黄金时段播出，一时各种议论纷至沓来。这不仅仅是因为曲美成了中国家具行业首家在央视重金投放广告的企业，更是因为消费者注意到曲美的品牌定位在悄悄转移。 在去年央视招标中，曲美以1000多万在央视打出了由葛优代言的电视广告片，而曲美总裁赵瑞海称：“为了实现品牌突破，2005年在央视上的投放额肯定要超过5000万。”如此大手笔引来了业内外的共同关注。这是曲美一次品牌传播的突破，借助强势媒体的传播效应与社会进行深层次沟通，由行业品牌向社会品牌转化。更重要的是，曲美借葛优完成了品牌定位的转化。葛优是个随意、幽默、大众化的明星，社会影响和生活工作的口碑都比较好，是很中性的一个角色。曲美以葛优作为形象代言人不仅提升了曲美家具的知名度，而且增加了曲美品牌的亲和力，由小众消费向大众消费倾斜。 一直以来，曲美给消费者树立的都是高端品牌形象，是国外洋品牌印象。曲美在品牌传播的第一阶段，通过“来自丹麦，服务中国”的理念，以广告、公关等多种手段成功建立起品牌好感，并获得了一批高收入人群的认可。但是，生产型企业要获得进一步发展必须拉开产品线，从小众营销转向大众营销，以规模形成效益，完成企业的长期发展。2002年，曲美工业园破土动工，曲美的高端品牌定位已经成为其进一步发展的瓶颈。不仅如此，曲美从1994年开始向外埠发展，现在已经建立了300多家专卖店，高端目标消费者已经基本被覆盖，要进一步发展企业，只停留在狭小的高端市场是无法达到的。因此，曲美果断地将今后的渠道建设重点放在二级城市，推出维克多等中档家具系列，由于在价位上往下探了一步，使工薪阶层也买得起曲美家具，一年来曲美经销商反映相当踊跃，市场销量扩大了一倍。可以说，这次传播突破，用高端媒介拉动了市场销售，而大众定位也为曲美新的发展奠定了基础。 环保突破——把生命绿色融入家具 2001年6月29日，曲美公司荣获首家“绿色选择家具产品标志”称号，中国商品学会会长万融教授向曲美公司颁发了中国家具行业第一个绿色选择产品评定证书。这标志着我国家具行业绿色选择工程的正式启动。 2001年前的中国家具行业，还没有人想过“环保”这一概念，曲美强烈的意识到这是一次市场机会，而且这一当时的“超前行为”，几年之后将变为行业“必然行为”。谁先提出这一概念，谁就掌握了市场先机，拥有了主动权。而曲美家具所使用的人造板材、金属、涂料和粘合剂及其面料均符合绿色选择评定准则的要求，因而如果能首家获得绿色选择评定，对于整个行业都有示范效应。 在兴奋的筹划之后，曲美提出了“把生命绿色融入家具”的口号，将环保概念引入家具行业，倡导健康环保的家居生活，在家具企业中又一次出奇制胜。 品牌发展——品牌价值全面提升 随着消费者对家具产品认识的深入，更多的消费者将树立家具消费的品牌观念，更加注重家具的审美与艺术性，更加注意家具消费的高品质及服务享受。加之竞争的加剧，越来越多的企业注重包装，企业由产品竞争演变成品牌竞争，通过公众媒介大打广告牌。大企业的战略重点则将集中在产品研发、品牌包装等方面，竞争将更加激烈。而我们也应看到，中国家具行业仍是以中小企业为主体的行业，行业集中度非常低，目前还没有一家企业市场份额超过1%。这将成为行业优势企业发展的重要机遇。 在品牌发展阶段，曲美主要做了两方面工作。 瞄准海外市场，实施国际化战略 2000年，曲美与丹麦著名的实木家具公司古诺凡希公司合资成立了北京古诺凡希有限公司，生产经典的北欧实木家具，产品出口日本、东南亚、美国和欧洲一些国家。5年来，在中国家具行业日益惨烈的竞争中开发出一条自己的生存之道。现在曲美家具已经拥有专卖店300多家、经销商100多名；国际贸易的触角已伸向欧洲、北美洲、东南亚、韩国和日本；直销、经销和国际贸易形成曲美稳定的市场“三角形结构”。 从“来自丹麦，服务中国”到中国制造、走向丹麦，这是曲美家具品牌动力的延伸，通过设计与产品的循环，曲美品牌获得了更为广泛的发展空间。 个性化工厂培育品牌忠诚度 为了完成消费的终极化服务，实现消费者广泛参与的DIY式工场，培育品牌忠诚度，曲美在家具行业产品、价格、质量、终端竞卖趋于同质化的今天，建立了与众不同的曲美工业园—一个极具现代个性的“自助式”曲美“工场”。 曲美建立的DIY式工场，使消费者可以参与（自主设计和制造）并实施家具设计、制造，企业和消费者在多个环节可以互动。这实质上是把企业作为一种文化、作为一种新型的消费与生产的关系来经营，在市场中体现的是企业的文化价值和由此而来的具有文化附加值的商业价值。自助商业社会是社会的物质生产和生活水平发展到一定的阶段之后的商业社会的应用模式，自助是高级物质形式和个性精神的结合，公众和顾客的聪明才智和设计潜质，可以构成企业产品的消费出口。 对于消费顾客来讲，通过自助家具实现自主生活。“自助——自主”这种可以延伸的意义，是曲美家具自助工场给顾客提供的价值链。通过对消费者的引导，企业和消费者的社会价值都会得到极大的提升。在商业社会中，作为一个单独的顾客在购买产品过程中的自助化，这个产品可以是一对一的，消费者可以在家具上打上自己的烙印，形成惟一“知识产权”的产品形式。通过这种方式，将个人才智与人居生活融为一体，消费者可以亲手创造自主生活。以前，市场消费活动中，家具产品的个性是在商业活动中被动拿钱买来的，现在则不然，有了曲美自主工场，你的生活是自主的而且是亲手制造的，这就是家具自助生产的核心。 目前，中国家具企业仍面临小、散、乱、低的经营状况，即企业规模小、市场和品牌的集约化程度差、市场秩序乱、行业门槛低。中国家具行业垄断还没有形成，模仿性设计与劳动力成本优势又加速了行业国际化进程。在这种行业背景下，企业品牌与产品品牌上升空间大，品牌快速成长成为可能。而我们也必须明确地意识到，中国家具行业符号消费时代已为期不远，将来家具行业的竞争必定是品牌主宰市场的趋势。谁先锻造品牌，谁就是最后的赢家 思考： 1.曲美是如何定义“产品”的？是描述“产品”的内涵和外延并在此基础上说明产品的属性？ 假如你在确定产品时，应考虑那些问题？ 2.曲美在产品设计和营销过程中如何挖掘消费者心理的？ 3.曲美如何传播和销售产品的？ 4.曲美家具营销过程中的创新点是什么？通过对曲美家具营销的理解解释何为创新？ 参考文献： “真功夫”是怎样练成的 www.hexun.com 【2005.09.28 09:58】成功营销 ——“真功夫”全球华人餐饮连锁全案策划纪实 从声音上看， 麦当劳和肯德基似乎“代言”着中国的快餐市场，然而中式快餐占据着超过西式快餐4倍的市场份额。只不过，在中式快餐这口“大锅”内，没有真正的“领导者”。 当肯德基们已经宣布要做“中国式快餐”的时候，中式快餐的突围之路应该如何选择？ 文/叶茂中营销策划机构 2003年8月，北京暑热如荼。叶茂中策划机构的大会议室里冒着“咝咝”的冷气，却无法消退“双种子”餐饮集团（“真功夫”饮食有限公司前身）几位核心成员眉间的焦灼。 1997年第一家“双种子”在东莞诞生，1999年“双种子”迅速壮大，于是他们决定走出东莞，先后开拓广州、深圳市场，然而问题也在这时出现了。同样的产品、同样的管理、更贵的房租、更大的人流量，双种子怎么一到广州深圳就不行了？新开店面“慢热”、单店盈利能力低、过往人群多进店人数少、单次营业额始终徘徊不前，最让他们费解的是引进了与麦肯同样品质甚至更好的西式餐点并以更低的价格销售反而不被接受。 压力还来自越来越多的和他们一样成长迅速的竞争者，也来自不断涌现的模仿者。于是，他们想到了叶茂中营销策划机构。 “真功夫”的拳头应该打向谁？ 这是一个典型的从区域品牌向全国品牌突围的课题。 解决好了，从此可以参与逐鹿中原；解决不好，只能困在一个狭小的区域内，等待着要么被招安、要么被消亡的命运。 追本溯源，首先要弄清楚中国快餐业竞争的实质。我们从2002年中国快餐业发展状况的几组数据开始顺藤摸瓜： 数据一：中国快餐市场的经营主体仍是中式快餐。78.9%为中式快餐店，而21.1%是西式快餐店。 数据二：中国餐饮业权威机构中国烹饪协会向社会郑重推出十大国内快餐连锁品牌：上海新亚大包、马兰拉面、深圳面点王、丽华快餐、千喜鹤、江苏大娘水饺、东方饺子王、广西桂林人、武钢集团快餐公司、广州大西豪。 数据三：在2002年度的中国快餐业20强中，麦当劳、肯德基的各地公司占据了19席，上海新亚大包成为20强中硕果仅存的一家中式快餐，排在第17位。 这些意味着什么？ 我们知道，在成熟的品类市场中，20/80原则会得到充分的体现，就像麦当劳、肯德基之于西式快餐。但从这三组资料中我们不难看出，市场基础雄厚稳定、控制着大于西式快餐4倍市场份额的中式快餐品类市场，品牌集中度非常低，没有真正的“领导者”。近年来才开始出现市场份额向部分区域品牌集中的特征—品类市场成长处于启动期。中式快餐品类市场内存在着巨大机遇。 这使我们发现了一个事实：中国快餐业的两大主要矛盾(西式快餐和中式快餐两个品类的竞争)掩盖了另一个潜在的矛盾(中式快餐相互之间的竞争)。如同麦当劳从来没有将永和作为它最主要的对手一样，“双种子”所需面对的主要对手，不是“洋快餐”，而是其他中式快餐品牌。 “真功夫”应该打哪套拳法？ 占据中式快餐这一有利的地形还不够，还需要有正确的战略—“双种子”应该打哪套拳法？ 总结近年来所有迅速成长的中式快餐品牌，从永和、马兰，到一些地方性的快餐品牌如马华、九百碗、蓝与白等，我们发现了其中的共同特征，那就是他们都学习了国际连锁大品牌最重要的一点：QSC—标准化的品质、服务、清洁。 他们能得以立足，是因为突破了以前制约中式快餐品质发展的瓶颈—没有标准化的QSC，这些显示出中式快餐品类正经历着业态的大转型。 然而，是不是有了标准化的QSC，就意味着一定会取得成功呢？ 我们想到了几年前昙花一现的麦肯姆、开心汤姆等。他们的QSC也很标准，为什么会那么快就走向衰败呢？ 我们找到了他们的另一个共同点：他们贩卖的也是西式口味的快餐，在21.1%的“小池塘”里，已经有了两条大鱼，小鱼注定难以生存。 这再次证实了我们前面提到的，如果放弃了中式快餐之路，就等于离开了占据78.9%的自由竞争时代的中式快餐品类，而挤身于仅占21.1%的、垄断竞争的西式快餐品类。 由此我们不难看出，“标准化QSC”是中式快餐品类业态大转型的主线，而中式快餐品类业态大转型的实质是： 中学为体，西学为用。 这是“双种子”应该习练的拳法，是“双种子”通往成功的路，是“双种子”通向“真功夫”的路。 “真功夫”的核心价值在哪里？ 在企业访谈中，我们发现了一个让我们倍感担忧的问题。那就是当我们问到你认为“双种子”的核心价值是什么时，包括中高层的管理人员在内，答案众说不一，说“美味”的、 “开心”的、“蒸”的、“健康”的…… 当一个企业对自身品牌核心价值迷惘、混乱时，这是危险的信号，它会造成品牌资源无法积累，品牌构建无法成型。 必须要先确定“双种子”品牌的核心价值，之后才能进行整合及改造。 我们将市调中得到的三组数据—喜欢中式快餐的原因、喜欢西式快餐的原因与喜欢“双种子”的原因—进行了对比分析，发现“营养”是“双种子”在中式快餐品类共性中，惟一形成品牌差异化并在品类发展形成市场拉力的因素。 这使我们想起在企业访谈时听到的“我们的强势资源在于我们独特的、蒸的文化”。这句话对了一半，“蒸”在岭南的饮食养生文化中等同于“原汁原味原形、不上火”。“蒸”字是个大创意，对消费者而言，只有“蒸”等于“营养”，“双种子”才能在他们心中登陆。 于是，“双种子”真正的品牌核心价值浮出水面—“更有营养的美味中式快餐”，我们将之提炼为一句话—“蒸的营养专家”。 “真功夫”产品线一破一立 自90年代开始，快餐业的西风东渐，使鸡翅、汉堡、薯条、可乐一时成为餐饮时尚。“双种子”也与时俱进地引进了洋快餐品种中的油炸食品。当我们在对双种子做营销诊断及品牌规划中，把这些不符合“中式”快餐属性的产品全部砍掉时，竟遭到双种子上下一致反对。 我们认为，“真功夫”的定位属性是“蒸的营养专家”，与油炸食品为主的西餐属性之间是互相排斥的。而不符合品类属性的做法会狠狠伤害“真功夫”品牌的长远发展，混淆品牌定位。 “真功夫”的目标是成为中式快餐第一品牌，这一目标建立在“蒸的营养专家”这一战略性定位之上。以蒸为属性的中式快餐，容不得半点非营养西式元素，否则会大大破坏蒸的营养感，枉费了前期品牌建设花费的心血。 大舍即是大得。我们砍掉“真功夫”油炸食品，强化了中式的、蒸的、营养的“真功夫”品牌定位，使品牌属性更为单纯。 光破不立还是没能完全解决“双种子”的问题，油炸鸡腿、鸡翅、可乐砍掉后留下的休闲时段的产品空白，我们仍然要填补。难道中式快餐真的就不具备休闲属性吗？ 我们发现，由于休闲时段人们大多处于一种空闲、放松、无聊的状态，所以大多数的休
江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。 作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。 公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训（如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训），同时不定期选送7a64e4b893e5b19e31333335303436优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造（如推荐攻读在职研究生的学历教育）；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。 U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化；采购流程的科学化保证了库存成本最小化；项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性；实现了产品成本核算和管理。 客户背景 广州五十铃客车有限公司（下文简称五十铃）是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃（中国）投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。 客户面临的问题 竞争环境变化对企业管理的要求 随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。 国内企业的前车之鉴 目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。 五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。 U8管理软件的解决方案 硬件解决方案 五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700（双CPU）服务器，整个网络有15个工作站。 网络拓扑图如
渠道的成功对于企业和中间商来说那时双赢，zd对二者都有莫大的好处。写渠道成功的案例你建议你从以下方面着手：1、介绍企业，包括企业的经营理念、资金实力、业务范围、公司目标等。2、介绍中间商。包括其经营范围、成长记录、合作态度、声望等。3、二者合作的过程。包括从企业从制定分销渠道策略开始，到选择中间商、激专励中间商、评估中间商和对渠道改进的安排等，写下整个的过程。在写案例的过程中注意添加图片和专业数据等，这样会更有说服力。其实写案例也没那么难的，慢慢来就OK啦，希望属我的答案能够帮到你。rock911 本回答被提问者和网友采纳
凡是有帮助的范例，都是值得的。并没有一定之规。但是，最需要注意的是：必须是适时最新的、最先进的。普通教材，是每年更新一次。但是，COACH和辅导就是随时更新。
大致的格式是有的，可以看书上的或网上企业管理案例，模仿着写不失为一个好方法
看案例是好方法