新产品开发的案例分析

白沙能否继续飞翔长沙卷烟厂成立于1947年。长沙城中的江南名泉“白沙井”自古有“白沙沙水水无沙”之誉，毛泽东亦有“才饮长沙水”之咏。“白沙”作为长沙卷烟厂的主导品牌，因古井而得名，自1975年问世以来，经过二十多年的培育，“白沙”系列产品已发展成为全国知名品牌和全国销量名列前茅的单一品牌。长沙卷烟厂的产品风格在中国的烟草企业中独树一帜，其醇香满口、生津返甜和不断提高的安全性——受到越来越多中国消费者的喜爱。至2000年上半年，已经形成了比较完整的产品系列。主要产品包括白沙系列、和系列、NISE系列、长沙系列等。随着长沙卷烟厂的不断发展壮大，“鹤舞白沙，我心飞翔”的企业核心理念与品牌形象深入人心。1995年，企业通过了1S09002质量体系的国内外认证，并荣获全国优秀企业“金马奖”；1997、1998年两年均被评为“全国质量效益型先进企业”，并荣获了“全国质量效益型先进企业特别奖”；2000年底，以长沙卷烟厂为核心企业，涵盖烟草、药业、物流、印刷、金融投资、后勤服务等六大产业的白沙集团正式组建，标志着企业多元化、集团化发展经营格局的形成；2002年，各项经济指标继续稳步增长，全年卷烟总产量达到95万大箱，实现销售收入78亿元，实现利税52亿元。进入“十五”期间，被国家烟草专卖局列为“追踪世界先进技术水平并与之同步发展”的四大烟草企业之一。“白沙”品牌经过27年的发展，已成为全国第一大卷烟品牌，在全国卷烟产品市场综合竞争力调查中排名第一，2002年相继被认定为“全国驰名商标”，被评为“中国名牌产品”。2003年，“白沙”品牌在首次行业全国大城市卷烟品牌调查中综合排名第一；白沙产品还突破了卷烟产销总量和单品销售量“双100万大箱”，并连续两年跃居全国单牌号销量第一。白沙的成长历程一直伴随着与湖南另一烟草集团——常德卷烟厂的竞争。20世纪90年代中期，常烟人便率先瞄准高端市场，推出芙蓉王，以“创造无限，体验成功”的口号诠释品牌文化，使“成功”的品牌理念深入人心。如同当年的PDA市场一样，芙蓉王所塑造的品牌形象正好顺应了消费者的需求，也向它的老对手——白沙提出了新的挑战。当时的白沙一直沿用的是湖南人十分熟悉的包装：代表湖湘文化的白沙古井，代表吉祥如意的白鹤。白沙烟被人们看作是中档烟的代表。然而，随着时代的发展，面对多变的市场和消费人群的更新换代，这个用了近30年的形象显得有些老化。1999年调查表明，白沙的主力消费人群年龄略为偏大。对白沙而言，面临的任务是在原来已有品牌资产的基础上，再进行整合与提升。即如何在沿用原有品牌资产的同时，为其注入新的活力，开辟一条持续发展的品牌之路。通过研究对比，白沙决定借鉴“万宝路”香烟的品牌思路，找到属于自己的“牛仔”。它将品牌核心价值定位于“飞翔，飞一样的快感”。白沙形象联想（视觉符号）为一个渴望飞翔的手势。白沙品牌广告语定为“鹤舞白沙，我心飞翔”，而白沙新的品牌徽标是白鹤飞翔优美姿态的抽象表现。有了清晰的定位之后，白沙决定丰富它的产品系列。但在决定推出新产品之前，采用单一品牌系列化还是采用多品牌战略成为摆在白沙面前的紧要问题。国际上日用化妆和洗涤用品的两大巨头宝洁和联合利华都是坚持走多品牌战略，并且取得了巨大的市场成功；在我们国内整体竞争能力最强的家电行业中，最成功的企业模式实际是单一品牌系列化的战略，这一策略的典型是海尔，海尔品牌的相关多元化延伸一直被认为是成功的，而且非常适合中国国情。但是，国内成功的卷烟品牌，如中华、红塔山等却放弃了单一品牌系列化的发展模式。白沙集团总裁卢平经过细致的分析，认为烟草行业的所谓大品牌主要是在长期的计划经济时代和专卖专营体制下成长起来的怪物，他们能否适应完全市场竞争下的市场环境，可能所有的品牌都会被打上问号。中国的烟草进口长期实行比较严格的限制，采取高额进口关税和严格的非关税壁垒，如狼似虎的外国烟草公司必然被拒之门外，如今国内公司马上就要从母亲的襁褓中出来面对国际竞争，品牌就显得尤其重要。为此，白沙决定在品牌延伸上坚持分品牌路线，专注于并强化品牌的核心内涵，突出白沙的品牌特色。于是，白沙本着促进品牌的年轻化主题开始扩大产品线，形成白沙系列，正式打响了高档烟市场的争夺战：2000年5月，推出白沙银世界；2000年10月，推出白沙珍品银世界（异型包装）；2000年12月，推出白沙金世纪。通过在产品质量、市场定位、市场通路方面的努力，以及整体品牌强势支持，几个分品牌新产品的上市初期均取得了较好的业绩。其中白沙金世纪的上市策划尤为瞩目。金世纪是白沙集团推出的高端香烟，和芙蓉王属于同一档次，具备较高的品质。金世纪由首席配方师、首席调香师精心调制；精选全球顶级烟叶，100%经手工片片精选；采用国际先进设备和一流制烟技术，在全封闭的状态下制作；严格按照ISO9000国际质量控制与保证体系，全程保证经典品质。产品上市之前，白沙首先深入研究了新经济背景下消费形态的变化以及高消费人群的生活特征。研究结果表明，引领当今市场消费主流的是一个特定的人群，他们的消费观念正逐渐发生着变化：过去以追求物质生活质量为主，今天，他们的消费选择开始注重文化与品味。“谈文化，谈品位，谈思想”这个与白沙金世纪目标人群沟通的平台渐渐变得清晰起来。正如白沙人自己所说的：“香烟，只是一个符号，为人的思想蒙上一层雾而已。没有烟，人还是原本的人。”白沙金世纪采取了整合的上市促销办法：随烟附送的礼品包括设计独特的异型火柴，精美而有个性的书签，古色古香的烟盒等；而送给重量级人物的贵重礼物，是专门为白沙金世纪设计的一本文化手册——《燃烧的背后》，全书用纸考究、精装开本、内容可读，具有十足的收藏价值。《燃烧的背后》一书，就香烟谈古论今，其中还选用了一批有关名人与香烟的珍贵历史照片，立意鲜明，趣味横生。如：香烟的历史——哥伦布的贡献不只是发现美洲新大陆 香烟与政治——一支香烟、一个世界 香烟与艺术——香烟是创造者的思想之源 香烟与军事——香烟是将军的参谋官 香烟与感官——一种细微的、具深刻思想的感观体验 香烟与社会——香烟折射出社会发展各阶段的种种现象 文化与品牌——文化是品牌的气质 　白沙金世纪的售点选择和售点建设也展现出新意：在星级酒店、机场候机楼和高级娱乐场所，售点的标志为一块三折木质仿古屏风，古朴、自然、厚重。屏风正面上书写着白沙文化手册里内容——关于香烟的历史渊源、香烟背后的文化、与香烟有关的伟人、趣事……；屏风中部是一个质地古朴的小型玻璃箱，金黄色的烟盒、麻质布装裱的画册、品位十足的工艺烟具置于其中。这样的售点因其特色，因而广受欢迎。同时，户外广告、高档杂志、赞助新年音乐会等广告与活动也全面启动。几大新品系列中，白沙银世界与金世纪都立足于“飞翔”的品牌核心理念，前者表现的是时尚和典型的飞翔，后者演绎的是超越的飞翔。两个新产品的推出，不仅完善了白沙系列产品结构，还使白沙的文化内涵得到进一步的丰富和强化。当然，白沙分品牌战略的实施是否真能经受住市场的考验还有待考证。但从白沙金世纪并不理想的市场情况来看，白沙银世界、白沙金世纪这两个分品牌似乎还没有完全成功，品牌成长的速度不够快。虽然金世纪的设计、包装、营销策略等都是尽善尽美、刀工一流，但它却没有预期的那样成为市场的热点。在消费者心目中，已经有了稳固的领导品牌。某机构对烟草行业的消费者调查表明，在选择烟草第一品牌时，34%的人选择了万宝路，23%的人选择了三五，19%的人选择红塔山有，其他还有选择“中华”、“玉溪”等。白沙欲通过金世纪的推广宣传来扭转自己已在消费者心目中形成的印象，似乎并不那么容易。广告的强烈攻势并没有让消费者转变白沙是中档烟的心理。“我心飞翔”到底是什么概念，到底能不能承担男士们抽烟的感觉，到底能不能和男士们做心灵沟通，让他们回味白沙？白沙金世纪与消费者头脑中稳固的领导品牌价格相似、定位相同，这样的定位是否会发生冲突？白沙烟在消费者心目中一直是中档烟的形象，属于满足卷烟消费者生理需求的“工具”烟。但“白沙金世纪”定位于高档烟市场，面对的消费群体恰恰是讲究消费体验，重视内心感受的人，他们所需要的是表现身份、满足心理需求的“道具烟”。金世纪作为白沙的分品牌，既然面对不同的消费人群，还能以同样的品牌理念进入市场吗，它是否会为消费者所接受？一个品牌可以包容道具和工具这两个不同的概念吗？从白沙推广的现状来看，这些问题还有待考究，白沙战略令人深思。国内烟草企业的品牌建设刚刚起步，面对洋烟入侵、地方封锁、品牌竞争日趋激烈的市场形势，如何在新产品的市场开发和推广中，进行品牌塑造与传播，解除品牌延伸的困惑，已经成为中国烟草企业最急切关心的问题。新可乐的失败自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来，可口可乐在全球开拓市场可谓无往不胜。1985年4月23日，为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。在巨人踌躇不前之际，百事可乐却创造着令人注目的奇迹。它首先提出“百事可乐新一代”的口号。这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。这一充满朝气与活力的广告，极大地提高了百事可乐的形象，并牢固地建立了它与软饮料市场上最大部分的消费者之间的关系。在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出那一种口感最好，试验过程全部直播。百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼。70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水，更多的货架空间以及更具竞争力的价格，但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢？面对百事可乐的挑战，1980年5月，可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐，任命戈伊祖艾塔为总经理。在戈伊祖艾塔于1981年3月成为公司的董事长之后，唐纳德·基奥接任总经理。不久，戈伊祖艾塔召开了一次全体经理人员大会，他宣布，对公司来说，没有什么是神圣不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人们必须接受它。于是，公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来，证据日益明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素，已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。在这种情况下，公司开始实施堪萨斯计划——改变可口可乐的口味。可口可乐公司在研制新可乐之前，秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成份使它喝更柔和，你愿意吗？假如可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？你想试试一种新饮料吗？调查结果表明只有10%-12%的顾客对新口味的可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。但是另外一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。1984年9月，可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，并且最终拿出了样品，这种“新可乐”比可口可乐更甜、汽泡更少，因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，是一种带有柔和的刺激味的新饮料。公司立即对它进行了无标记味道测试，测试的结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐，市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%-2%，这就意味着多增加2-4亿的销售额。为了确保万无一失，在采用新口味之前，可口可乐公司投入400万美元，进行前所未有的大规模口味测试。在13个城市中约19.1万人被邀请参加了无标记的不同配方的可口可乐的比较。55%的参加者更喜欢新可乐，这表明可口可乐击败了百事可乐。调查研究的结果似乎证明，支持新配方是不容置疑的了。新可乐投产之前，一系列辅助性的决定必须相应地实施。例如，必须考虑是在产品大类中加入新口味的可乐还是用它来替代老可乐。在反复考虑以后，公司的高级经理们一致同意改变可口可乐的味道，并把旧可乐撤出市场。1985年4月23日，可口可乐公司董事长戈伊祖艾塔宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。为了介绍新可乐，戈伊祖艾塔和基奥在纽约城的林肯中心举行了一次记者招待会。请柬被送往全国各地的新闻媒介机构，大约有200家的报纸、杂志和电视台的记者出席了记者招待会，但他们大多数人并未信服新可口可乐的优点，他们的报道一般都持否定态度。新闻媒介的这种怀疑态度，在以后的日子里，更加剧了公众拒绝接受新可口可乐的心理。消息迅速地传播开来。81%的美国人在24小时内知道了这种转变，这一数字超过了1969年7月知道尼尔·阿姆斯特朗在月球上行走的人数。1.5亿人试用了新可口可乐，这也超过了以往任何一种新产品的试用记录，大多数的评论持赞同态度，瓶装商的需求量达到5年来的最高点。决策的正确性看来是无可怀疑了，但这一切都是昙花一现。在新可乐上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话达650个；到5月中旬，批评电话每天多达5000个；6月份这个数字上升为8000多个。由于宣传媒介的煽动，怒气迅速扩展到全国。对一种具有99年历史的饮料配方的改变，本来是无足轻重的，可如今却变成了对人们爱国心的侮辱。堪萨斯大学社会学家罗伯特·安东尼奥论述道：“有些人感到一种神圣的象征被粗暴地践踏了。”甚至戈伊祖艾塔的父亲也从一开始就反对这种改变。他告诫他的儿子说这种改变是失败的前奏，并开玩笑地威胁说要与儿子脱离关系。公司的领导们开始担心消费者联合起来，抵制其产品。他们看到的是灾难性的上市效果：“我感到十分悲伤，因为我知道不仅我自己不能再享用可口可乐，我的子孙们也都喝不到了……我想他们只能从我这里听说这一名词了。”人们纷纷指责可口可乐作为美国的一个象征和一个老朋友，突然之间就背叛了他们。有些人威胁说以后不喝可口可乐而代之以茶或白开水。下面是这些反应中的几个例子：“它简直糟透了！你应该耻于把可口可乐的标签贴在上面……这个新东西的味道比百事可乐还要糟糕。”“很高兴地结识了你，你是我33年来的老朋友了，昨天我第一次喝了新可乐，说实话，如果我想喝可乐，我要订的将是百事可乐而不是可口可乐。”在那个春季和夏季里，可口可乐公司收到的这样的信件超过了4万封。在西雅图，一些激进的忠诚者（他们称自己为美国喝可口可乐的人）成立“美国老可口可乐饮用者”组织来威胁可口可乐公司：如果不按老配方生产，就要提出控告。在美国各地，人们开始囤积已停产的老可口可乐，导致这一“紧俏饮料”的价格一涨再涨。当7月份的销售额没有像公司预料的那样得到增长以后，瓶装商们要求供应老可乐。公司的调查也证实了一股正在增长的消极情绪的存在。新可乐面市后的三个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产。这一消息立刻使美国上下一片沸腾，当天即有18000个感激电话打入公司免费热线。当月，可口可乐的销量同比增长了8%，股价攀升到12年来的最高点每股2.37美元。但是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。

新产品开发的案例及分析 生产管理是生产型企业的最重要的环节。而新产品开发是生产型企业的经营命脉。一个企业要想有发展，只有自主创新，自主开发新产品，不然，企业只能逐渐衰退。而有些企业为了保持市场活力、扩大市场份额，试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长，结果出现了“产品结构乱，品种上量难，品牌提升慢”的现象，打乱了整体市场的销售布局。我们来看两个新产品开发的案例。首先是一个成功的例子：日本canon公司对喷墨打印机的开发。打印机制造业是伴随着计算机的普及而迅速成长起来的一个产业。这下产业经历从应用碰撞原理的色带打印、针式打印到应用非碰撞原理的感热打印以及目前流行的激光打印和喷墨打印的技术与市场的巨变过程。Canon自1988年到90年代中期，一直维持着该行业领头羊的优势地位。这一地位的取得，不仅取决于该公司从研发复印机中培养起来的电子照相技术在开发激光打印机得到了充分应用的结果，而且还取决于该公司未雨绸缪地开发和培育起喷墨技术这一新的替代核心技术得以市场化的结果。1986年到1994年间，canon的喷墨打印机的累计市场占有率高达68％。激光打印机虽然具有打印速度快、清晰度高、噪音低等优势，但同时也因其构造复杂，存在着难以小型化、彩色化、低价格化等问题，而能解决这些问题的则是喷墨式打印技术。1975年，canon完成了将电子照相技术应用于激光打印机LBP的开发工作，并把它作为企业的一项核心事业。这项事业刚起步，canon中央研究所的研究人员就开始了探索替代该技术的新技术。他们把目光投向喷墨打印技术时，发现今后可能成为喷墨打印机技术主流的压电振动子原理的技术专利都已被人申请了。为此，他们只能寻找新的技术，于1977年发明了以热能为喷射源的喷墨技术原理，又称BJ原理。但靠激光技术起家的公司其他技术人员的反应则是十分冷淡的。他们认为，该技术作为原理虽很理想，但从实现它的方法上看，却是完全“没用的技术”。为了完善这一技术，BJ开发组成员开始了长达10多年的技术开发与改良工作。为了消除其他技术人员的偏见，使自己开发出来的技术得以应用，他们说服了公司的各个事业部门。几经周折，最终以使用原有的打印机外壳，不增加产品开发成本为前提，换取了使用他们开发的机芯的机会，实现喷墨打印技术的产品化和量产化。1990年在公司首脑的主导下，他们推出了世界上最廉价的小型喷墨打印机BJ-10V，迈出了该技术走向产业化的关键一步。1991年以后喷墨打印机开发集团作为新的核心部门，其产量大大超过了激光打印机， 1995年的销售额超过了canon总销售额的20％。一般地说，企业要获得竞争的优势，就必须开发出其他企业所没有的独狼子野心的核心技术与能力，而且还必须进行持续的投资以进一步改良和完善这一技术。但通过这一系列努力而达到的技术能力一旦确立，特别是当能为企业带来强大的竞争力时，就蕴含着可能出现阻碍开发和培育另一种新技术的危险性。这是因为在通常情况下，处于发明初期阶段的新技术在多数成果指标上，大都比现有技术拙劣得多，与发明无关的技术开发人员一般不会热心对待这些“不过关的技术”，而产品开发部门也因为它无法满足作为目前事业活动中心的顾客需求而不敢轻易采用这些新技术。就是说，产品的生命虽来由于它与顾客的密切度，但在技术与市场不断变化的环境中，这种密切完成得越彻底，阻碍在该企业组织内产生新的核心技术与能力的可能就越大。那些曾经一度辉煌的领袖企业之所以走向衰落和失败，其中的一个重要原因在于它们没能及时地开发和培育出适应技术与市场变化环境的新的核心替代技术。 Canon可以说是一个能够比较好地处理和平衡企业现有核心技术与新的核心技术关系的典范企业。该公司在现有企业核心技术作为事业中心起步之时，就着手开发新的核心技术，并且锲而不舍地从人力和财力等多方面培育这一技术。该公司先是应用的电子照相技术开发出激光打印机，取得竞争优势；当激光打印机的技术逐渐被竞争企业所模仿和超越时，又不失时机地应用新的核心技术推出喷墨打印机。比较持久地维持它的竞争优势。然后再来看一个产品开发的失败案例：美国Gillette公司在新产品开发上的失误。在上个世纪60年代早期，在制造和销售剃须刀这个最主要的业务范围内，Gillette公司垄断了市场。1962年它占领美国刀片市场的70％，零售额达到了了1.75亿美元。高级蓝色刀片是Gillette刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。一些比较有经济头脑的消费者乐于使用“薄刀片”或“蓝色刀片”，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。高级蓝色刀片是在经过5年的试验和研究的基础上，1960年正式引入市场的。这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出40％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。1962年，这种刀片创造的利润大约有1500万美元，比公司纯利润总额的1/3还多。1961年夏天，Gillette的竞争对手Wilkinson开始在美国出售一种新开发的刀片。然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是Gillette刀片价格的2倍，要打进市场是相当困难的。最后Wilkinson说服了一些推销商与销售人员以寄售方式把这些刀片存放在园林商店中销售。为了推销刀片，有时就向顾客免费赠送，结果形成了Wilkinson刀片供不应求的现象，Wilkinson公司的这种刀片一时风靡起来。因此，Wilkinson把这种优良的剃须产品——不锈钢剃须刀引入市场，虽然利润不多，但是到1962年下半年，它已占有了刀片市场的15％。尽管Wilkinson生产了有巨大需求量的新产品，但也不能对Gillette公司形成威胁。但是由于市场份额的减少，使得Gillette公司开始对生产自己的不锈钢刀片产生了担心和犹豫。Gillette投资400万美元用于新产品的广告和推销活动，其中的80％费用来自Gillette的其他刀片，显然主要是来自高级蓝色刀片，Gillette昔日对这种产品的推销花费也最多。由于是靠市场开发市场，广告活动包括采取集中电视现场（当场）广告的方式。直到上世纪70年代，Gillette才把生产重心转移到不锈钢刀片上来，这时他们已经失去了40%的市场占有率。这里我们要研究一下市场占有率的重要性。市场占有率是公司应该尽心竭力保护和保持的对象。虽说减少几个百分点! 一般并不显得至关重要，特别是当销售额和利润仍然维持在令人满意的水平的时候，更是如此。但是如果市场占有率减少了就意味着顾客向竞争者方面转移了。要重新获得这部分顾客并非易事，也许永远也不可能。因此，市场占有率十分关键，十分重要。无论有什么原因，Gillette在引进不锈钢刀片时耽搁的时间太长这总是事实。因此，给了竞争者们一个可乘之机，使其在刀片市场上获得了一席之地，不然他们是不可能有所收获的；对这么宝贵的市场保护不周，实在可惜。那么有人可能会辩解说，公司在这一点上确实无可非议，引进这种新刀片上有点迟疑，但可以认为这是精心安排的一着，目的是让竞争者承担开发新产品的风险，只要他们成功，Gillette公司随后就跟上。我们可以找到Gillette公司延迟推出不锈钢刀片的根源，这就是管理人员办事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗？对任何企业或组织来说能允许这样吗？不管根源是什么，Gillette公司在开发很有前途的剃须工具上甘居下游，这就是错误。成功的管理就是善于捕捉时机，迅速做出反应。当然，并不是任何发明创造都能无一例外地成功的。 一般说来，进行一项发明试验哪怕得到的是失败，也总比什么发明创造都不搞，只是眼巴巴地看着别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种竞争优势而无可奈何要强得多。不管怎么说，新产品开发永远是企业的生命活力。只要找对企业定位，弄清市场需求，指定开发目标，做足开发准备，多数产品开发都会成功的。 参考资料： http://samloving.anyp.cn/blog/archive/244901/060410181812984.aspx 本回答被提问者采纳

我也在需求~。。

这么大的问题才给20分。。。楼主~~~

现实生活中比较容易找到的是快餐业、饮料业、电子行业、日用品行业等。成功：肯德基-老北京鸡肉卷失败：麦当劳-炸鲜虾球分析：肯德基的成功之处：中西合璧，本土化，给消费者更多选择；产品质量好：鸡肉卷味道好；广告促销合理。麦当劳失败之处：成本控制很难：虾很容易变质导致成本上升；油炸食品正在被抨击的时候推出，时机选择失误；味道一般，很多中国人对虾类蛋白过敏；面对中餐的竞争，同样的价格吃中餐要比西餐更能有饱腹感，中国人还没到计算着热量和营养含量吃饭的阶段。 本回答被提问者采纳

　　企业的发展，经由筹办、起步、壮大、稳定、衰退、末路等阶段，是企业命运的里程，一般无可回避。但是，我们可以不断根据企业发展的状况，给予企业注入新生血液，促使企业进入良性循环和持续发展的轨道，避免企业的宿命！　　企业陷入低谷的因由　　1．没有形成规模化、集约化经营，削弱企业综合竞争能力　　一些企业在经营过程中，没有注重企业规模经营，没有学会资本运作经营，注重企业的生存，缺乏对企业进行经营战略、发展战略的统一规划，导致竞争力低弱，经不起市场风浪的冲击。　　2．研发投入低，技术开发水平不强，产品结构青黄不接　　与国外企业相比，我国企业的研发投入在规模和比例上都有较大的差距。研发投入低，技术开发水平不强，造成了企业自主开发创新能力薄弱，导致很大程度上增加企业的生产运营成本，从而削弱产品的市场竞争力。　　3．资金匮乏，融资渠道不畅，或者无心融资，害怕所有权分化　　一些企业对资本运作的意识和能力都很弱，而我国资本市场又不发达，因此企业的融资渠道不是很通畅。　　资金匮乏、资金成本居高不下，成为困扰我国企业发展的一个焦点、热点和难点。　　绝大多数的企业特别是中小企业，在未来很长一段时间内，资金匮乏仍将是困扰和制约企业发展的一个主要因素。　　4．企业管理水平较低，国企包袱过重，活力不足　　我国一些企业，特别是国有企业，这些企业由于历史的原因，包袱很重。　　同时企业经营管理者观念陈旧、机制僵化，企业的人员包袱、债务包袱沉重，仍然是这些企业发展道路上的制约因素。　　5．商业信誉危机尚存，企业资金周转困难。　　一些企业主要面向国内市场开展经营活动，企业货款的回收方面信誉普遍较差，严重影响了企业的资金周转，加大资金困难。　　6．盲目扩张，引发品牌危机　　一些企业过于看中品牌量的扩张，没有注重技术的支持和质量监控，导致贴牌企业产品质量、服务问题，导致一些质量投诉、服务投诉等相关问题，也会使企业陷入低谷。　　7．缺乏居安思危意识，忽略品牌传播　　一些企业经营者在企业辉煌时期，没有树立居安思危意识，没有做好企业品牌战略的规划、传播和品牌形象的维护，导致企业在市场竞争中，不能抗拒竞争对手的有力渗透和冲击。　　战略思考及因应对策　　1．实施企业重组，增强核心竞争活力　　企业陷入低谷，总不能一言放弃。　　企业要努力通过企业重组，大力加强经营集约化水平，要向一流的企业看齐，苦练内功，不断增强自身的核心竞争活力和能力，增强市场冲击。　　2．注重市场开拓，拓展产品市场占有率　　企业要做好市场行情的研究，找准自己的市场定位，根据不同市场的特征确定产品和技术服务的市场拓展策略，要重视建设企业市场营销和服务网络，积极寻找期于合作伙伴、合作经销（代理）商，加大企业品牌和产品的推广纵度、广度和深度，使客户了解企业，信赖企业，愿意推广、使用产品和服务。　　3．拓宽视野，全力开展招商融资，实现优势互补，促使企业重生　　陷入低谷的企业，可以利用自身的资源，比如无形资产、固定资产、流动资产、技术力量等资源，通过多渠道、多视角、多方位，开展招商融资工作，进行风险分解，利益共享，快速实现企业的重生。　　4．集中有限资源，提升研发效益　　为提高可持续发展能力，企业通过融资，挖掘内力，大力增强研发力量，集中资源，增强产品的自主开发能力，掌握市场竞争的主动权。　　5．开发人力资源，塑造一流团队　　企业的竞争，就是人才的竞争。人才和团队的竞争力将是中国企业参与市场竞争力的重要因素。　　从人力资源开发角度来看，一些企业由于忽视人才战略和团队建设，特别是营销团队建设，导致企业市场竞争能力低。　　陷入低谷的企业，要更加注重人力资源的再造和开发，激发员工的潜能、创造力和对集团发展的责任感；根据公司业务定位和发展需要，建立和维持合理的人才结构，塑造一流团队，　　6．加强信息化建设，实现信息流的畅通无阻　　飞速发展的信息技术已成为提高企业管理水平的利器。　　低谷企业，应该参照和借鉴同类企业的经验，将企业管理信息化提升到战略的高度和议事日程，并结合公司实际积极推进企业信息化建设，建立和完善资讯沟通、交流、传递的畅通平台，实现资讯的利用率和时效性。　　7．树立居安思危意识，注重品牌形象的传播和巩固　　在企业辉煌时期，企业经营者要时刻树立居安思危意识，切实做好企业品牌战略的规划、传播和品牌形象的维护与有效巩固，巩固和提升企业在市场竞争中，抗击竞争对手的渗透和冲击，提升企业竞争活力和能力。 本回答被提问者采纳

其实这个原则过程的话，很好开发的，但是你怎么去把你的经济额提上去就是一个了？