09月22日, 2014 91次
你首先要确定你要分析的方向是什么，是针对哪个层面进行分析，是企业内部管理还是市场营销，是战略层面的还是战术层面的。然后你从相应的方向和层面寻找你要分析的点，包括有哪些成功的地方，有哪些值得借鉴的地方，有哪些地方又值得他人警醒。注意逻辑顺序就好了。就这样，很简单。 本回答由提问者推荐
根据你所掌握的实际情况
难
要多看书的呀 本回答由提问者推荐
一、今年电子商务分析二、为什么大批电商倒闭三、电子商务前景四、电子商务设想
《电子商务调研大纲》 1.调研对象： ①企业、企业主； ②企业的电子商务团队； ③目标消费群体； 2.调研内容： ①企业电子商务建设相关资讯调研； ②国内知名类同贵企业的企业电子商务发展现状； ③国内类同企业电子商务发展所面临的问题和趋势； ④企业发展电子商务的优势和劣势。 3.调研方法： 3.1案头调研 案头调研数据来源主要有以下几个方面： ①网络数据库、网上图书馆； ②专业机构的市场调查； ③相关行业的新闻报道； ④市场普查； ⑤权威机构发布的行业调查； ⑥期刊和杂志等。 3.2实地调研 ①电子商务相关人员会议调研； ②调研组与高层深度访谈； ③调研组与电子商务负责人和相关协作部门接口人访谈； ④调研组在贵企业现场观摩； 4.调研结果 ①根据案头调研资料的分析，电子商务调研组对总经理进行深度访谈； ②电子商务调研组与电子商务负责人进行访谈； ③电子商务调研组进行现场观摩； ④电子商务调研组撰写《电子商务战略规划与整体解决方案》。 中国互联网基础环境越来越成熟，网络和信息化改变的不仅仅是人们的日常生活，也改变了全国4200万中小企业主“做生意”的方式。竞争的压力迫使更多企业选择了网络营销，电子商务的聚合效应为中小企业带来收益已经被众多企业主认可。在中国，经济日趋全球一体化，传统企业面临着前所未有的竞争压力：从价格竞争到质量竞争，从信息竞争到客户竞争，最终是效率和利润的竞争。而且传统企业也越来越不适应现代社会的快节奏运作，主要表现在： 传统运作模式效率低、成本过高；对市场的反应速度慢；客户服务水平无法提高；市场覆盖面有局限性，无法实现跨地区、7×24式的经营；为此企业必须考虑如何缩短生产周期、降低销售成本、提高服务质量、降低客户维系成本、实现零库存等多方面的因素。电子商务营销专家黄相如指出：电子商务是区别于传统市场，并需要整合传统市场的一套完整的、高科技的经营管理体系，企业进军电子商务的时候务必做详尽的市场调研，以及做出可行性的发展战略规划才行，并且需要有计划有步骤，高效率得实施和执行。
完整的案例分析应该有三方面组成，也就是传统意义上所说的三段论： 1、解决“是什么”的问题： 给出你一个案例之后，你必须解释这个案例，也就是把这个案例背后的意义挖掘出来。我给你举个例子，比如一个案例里面说一个生产商前一年生产2999件产品，今年由于……，生产了1999辆。这样的一个案例情况你仅仅解释为因为企业做了什么导致了减产是不够的，因为别人直接看题目就可以看出来，用不着你解释，你应该把今年由于怎样怎样这些行动中影响产出的行为筛选出来，从而明白是哪个细分的行为导致了减产的发生。 2、解决“为什么”的问题： 所谓的为什么，就是解决原因，任何一个案例都是有利弊两方面来分析的，那么这个案例中公司主题的行为为什么会发生那么一个结果，你需要把原因分门别类的解释出来，一条一条的归纳，为什么要一条一条详细归纳？因为我们重点要做第三步，那就是 3、解决“怎么办”的问题； 我们分析了案例中现象后面隐藏的本质，我们解决了为什么会导致这样行为的问题，那么在最后，我们就需要解释怎么办的问题，解释了怎么办，才算完成了整个案例分析。在解释这个环节的时候，不能够想当然的按照自己的理解去解释，应该综合你前面两个方面的分析，结合导致这个问题发生的原因，寻根问底的去解释原因背后错误行为之处，然后你的办法就是将这些错误行为改正。 案例分析题目如果能够严格按照三段论来做，不能保证你写的很出彩，但可以保证案例分析题目框架是正确的。 但是如果你真的想善于案例分析，想去在案例分析中优秀的表现，让别人觉得你是很出类拔萃的，那就必须建立在大量的阅读和对于专业习惯性的思考上。
完整的案例分析应该有三方面组成，也就是传统意义上所说的三段论。案例分析题目如果能够严格按照三段论来做，不仅能写的很出彩，但可以保证案例分析题目框架是正确的。 1、解决“是什么”的问题： 给出你一个案例之后，你必须解释这个案例，也就是把这个案例背后的意义挖掘出来。我给你举个例子，比如一个案例里面说一个生产商前一年生产2999件产品，今年由于……，生产了1999辆。这样的一个案例情况你仅仅解释为因为企业做了什么导致了减产是不够的，因为别人直接看题目就可以看出来，用不着你解释，你应该把今年由于怎样怎样这些行动中影响产出的行为筛选出来，从而明白是哪个细分的行为导致了减产的发生。 2、解决“为什么”的问题： 所谓的为什么，就是解决原因，任何一个案例都是有利弊两方面来分析的，那么这个案例中公司主题的行为为什么会发生那么一个结果，你需要把原因分门别类的解释出来，一条一条的归纳，为什么要一条一条详细归纳？因为我们重点要做第三步。 3、解决“怎么办”的问题； 我们分析了案例中现象后面隐藏的本质，我们解决了为什么会导致这样行为的问题，那么在最后，我们就需要解释怎么办的问题，解释了怎么办，才算完成了整个案例分析。在解释这个环节的时候，不能够想当然的按照自己的理解去解释，应该综合你前面两个方面的分析，结合导致这个问题发生的原因，寻根问底的去解释原因背后错误行为之处，然后你的办法就是将这些错误行为改正。 案例分析题是向考生提供一段背景资料，然后提出问题，在问题中要求考生阅读分析给定的资料，依据一定的理论知识，或做出决策，或作出评价，或提出具体的解决问题的方法或意见等。案例分析题属于综合性较强的题目类型，考察的是高层次的认知目标。它不仅能考察考生了解知识的程度，而且能考察考生理解、运用知识的能力，更重要的是它能考察考生综合、分析、评价方面的能力。
案例分析题是向考生提供一段背景资料，然后提出问题，在问题中要求考生阅读分析给定的资料，依据一定的理论知识，或做出决策，或作出评价，或提出具体的解决问题的方法或意见等。案例分析题属于综合性较强的题目类型，考察的是高层次的认知目标。它不仅能考察考生了解知识的程度，而且能考察考生理解、运用知识的能力，更重要的是它能考察考生综合、分析、评价方面的能力。 完整的案例分析应该有三方面组成，也就是传统意义上所说的三段论： 1、解决“是什么”的问题： 给出你一个案例之后，你必须解释这个案例，也就是把这个案例背后的意义挖掘出来。我给你举个例子，比如一个案例里面说一个生产商前一年生产2999件产品，今年由于……，生产了1999辆。这样的一个案例情况你仅仅解释为因为企业做了什么导致了减产是不够的，因为别人直接看题目就可以看出来，用不着你解释，你应该把今年由于怎样怎样这些行动中影响产出的行为筛选出来，从而明白是哪个细分的行为导致了减产的发生。 2、解决“为什么”的问题： 所谓的为什么，就是解决原因，任何一个案例都是有利弊两方面来分析的，那么这个案例中公司主题的行为为什么会发生那么一个结果，你需要把原因分门别类的解释出来，一条一条的归纳，为什么要一条一条详细归纳？因为我们重点要做第三步，那就是 3、解决“怎么办”的问题； 我们分析了案例中现象后面隐藏的本质，我们解决了为什么会导致这样行为的问题，那么在最后，我们就需要解释怎么办的问题，解释了怎么办，才算完成了整个案例分析。在解释这个环节的时候，不能够想当然的按照自己的理解去解释，应该综合你前面两个方面的分析，结合导致这个问题发生的原因，寻根问底的去解释原因背后错误行为之处，然后你的办法就是将这些错误行为改正。 案例分析题目如果能够严格按照三段论来做，不能保证你写的很出彩，但可以保证案例分析题目框架是正确的。 但是如果你真的想善于案例分析，想去在案例分析中优秀的表现，让别人觉得你是很出类拔萃的，那就必须建立在大量的阅读和对于专业习惯性的思考上。
永远要相信，你遇到的问题，肯定有人之前遇到过。分析相似的案例，是快速找到解决问题的方法之一。所以，分析商业案例是作为营销人必须学习的一堂课。为什么去分析？分析什么？要怎么去分析？这是要摆在分析人面前的三个问题。这也是这篇文章要讲述的问题。第一部分：为什么要去分析？“当然是为了解决我现在遇到的问题啊”。这是很多人脱口而出的答案。是的，“以商解商“。从商业案例中，发现背后的底层逻辑，总结底层问题+解决方法，在实际商业中碰到类似问题时，借鉴以及参考其方法，从商业中来到商业中去。在餐饮行业中，尤其是一些以上班族为主的美食城，就餐时间比较集中，对出餐速度的要求比较高。如何提高出餐速度，这是很多商家面临的问题。你可以去问一些有经验的人，也可以去一些快餐店去餐馆，如果没有这些资源，研究商业案例就是最快的方法了。《创业家》，一部以麦当劳创业史为原型的纪录片电影，讲述了麦当劳从创立到走上连锁巨头的过程。麦氏兄弟通过厨房厨具的摆放调整，流程优化，打造出“高速出餐系统“，解决了短时间内快速出餐的问题。所以，这些店家是否也可以去尝试优化后厨流程，打造出属于自己独特的高速出餐系统，从而提高出餐效率呢？第二部分：我们研究商业案例的什么？主要从时间横轴和多维纵轴两个方面进行研究。这两个方面，就组成了一个商业案例的骨架。1313所谓“时间横轴”，就是企业的随着时间的推移，所经历的不同阶段。很多商业从发展来看，一般都可以分为：导入期、生长期、成熟期以及衰退期。我们研究一个企业案例，不必把它从初创到现在所有的阶段都去研究，只要根据自己企业所处的阶段，去研究其商业案例对应的某个阶段就可以了，省时又高效。再来说“多维纵轴”。在企业的每个发展阶段，都有一些重要的转折点，一些生死攸关的决策，而这些关键决策，可能是资金维度的，比如如何引进投资，又或者如何增加现金流；也可能是地域维度的，比如在一线城市开店，还是在二三线城市开店；又或者是整个大环境维度的，比如刚好国家正在大力发展某个行业，又或者对某个行业进行大整顿。当然，还有许多其它的维度，具体案例具体分析。同样是导入期，拥有雄厚资金的大公司打造一个品牌和一个小公司开始做品牌，他们面临的问题，所采用的方法肯定是有所差异的。根据自己的实际情况，选取合适的阶段和维度，进行细致的分析。第三部分：怎样来研究商业案例？按照我们的第二部分所讲，商业案例具体的分析方法，可以三步走。第一步：先梳理清楚整个案例对象的发展脉络，确定它时间轴上各阶段起点和截止点。这个基础必须扎实。我们可以通过影视、豆瓣、创始人传记、网页、微信、知乎等来去梳理。关于这里，我需要重点强调：如果研究的案例比较经典，那么首先建议去搜搜影视相关的视频，麦当劳、星巴克、还有Facebook，都有相关纪录片，这个可以帮你准确、快速去梳理整个发展脉络。然后再是一些文字方面的信息收集。第二步，选取自己需要研究的阶段，然后重点突破以下几个小点：可以从哪几个维度去分析它，哪些是我研究的重点维度；影响它关键走向的节点一些大家不知道，但对后来者非常有启发的点；有没有哪些不合常理的地方；通过联想案例、案例对比来发现问题。第三步：以输出倒逼输入，去寻找相关的素材支撑以及理论依据。来源：你可以去求助的人；得到；书籍；以及其它。这样，一个案例分析的基本框架和内容已经成型了。如果是个人来分析案例，以上三步基本就完成了一个案例分析了。如果是和他人一起合作来完成一个案例，可能需要注意以下一些问题了。13小组要进行案例分析了，最常见的场景是：组长说，他负责查哪方面，你负责查哪方面，我查哪方面。对于一个未知案例，这样很先入为主的划分每个人查的方面，容易造成两个问题：1.就像盲人摸象，只是看到了一部分。大家没有全局观，就很可能导致各个侧面都有分析，但却没有抓住重点。2.如果一个人临时有事儿，会耽误某个方面的进度，导致缺角。如何避免这种情况的出现呢？每个人都去查资料，遇到有价值的信息及时微信共享，每天晚上进行群内交流碰撞。这样的好处有这样4点：1.避免重复收集资料，各自收集的资料互相补充，节省时间；2.大家每个人都有全局观，又避免了个人因素造成的缺角。3.固定时间交流，克服惰性，起到监督作用：这种方式逼迫着彼此每天都要有新收获，不然晚上怎么跟队友交代。4.信息交流，不断碰撞出新火花，最终就案例分析的重点等一些认知达成共识。综上，我从为什么要研究，研究什么，怎么研究商业案例做了拆解分析。在以后的商业案例分析中，你可以试试哦，可能会事半功倍。
就是一个管理案理,再提几个问题. 例.:今天我们小组分析的案例是“机械师的叛乱”。此案例的背景是这样的： 特雷尔制造公司是一家美国的小型机械加工制造企业，它正尝试通过打造自己的特色，适应新的竞争格局。该公司历史悠久，提供的产品种类繁多，它生产各种零部件，同时提供定制产品。公司挺过了衰退期，业务开始复苏，但是目前陷入进退两难的境地： 由于设备的原因，它的设备适合生产大量、稳定的传统产品；但由于这些六轴螺丝车床的准备时间长，公司必须开展大规模生产作业，才能实现有利可图的订单数量。然而，在这个高产量市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品。很多企业都拥有普通型的螺丝车床，而且有些机器的保养程度要好得多。在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔简直没有竞争能力。 为改变这种严峻的现状，总裁麦克认为，可以利用新技术，成功进入新市场。他决定在工厂里重新装备灵活的制造技术，安装八个计算机化的机械加工中心，全部替换原有的六轴螺丝车床，从而在实现规模经济的同时，也实现范围经济。计划看上去进展顺利，直到一些声望很高的老机械师拒绝参与。同时公司的部分管理人员也不赞同大幅度的变革。 变革引发了激烈的冲突。对此，我们应该怎么办？ 在整个案例当中对此次改革我们可以看到基本的三种态度： 第一类的代表人物是马可：他不能允许螺丝车床继续参与生产。他强调必须与过去一刀两断。要么全盘肯定要么全盘否定； 第二类代表人物是麦克和达雷尔，他们从公司所处的内外环境考虑觉得公司应该采用新技术来提高整体竞争力，但是不要大幅度的“一刀切”； 第三类代表人物是桑迪和麦尔坎，他们是公司员工中的“精神领袖”，对新技术的拒绝，担心变革影响他们的地位，从而激烈的反对变革，而且物质的激励不能改变这一立场。 该案例表现出来的是人员的冲突，但是实际上是战略变革中的组织文化冲突的问题。 现在我们对冲突的原因进行分析： 1.员工能力：由于该公司有近百年的历史，因此无论是螺丝车床的操作，还是零部件设计，该公司拥有一批经验丰富的员工。但公司员工整体的计算机水平较低； 2.员工心理：钟点工重视工作的保障，担心变革导致失去工作；正式工最在意的不是待遇；员工对现在的工作有强烈的认同感，担心适应不了新的工作，而且越是年老的、有丰富经验的员工越强烈； 3.存在非正式的组织文化；高度的忠诚感，团结协作，而桑迪就是这一文化的代表和实际上的领袖； 新的生产变革导致了组织文化的变化，从而使得非真是的组织文化不能继续存在，从而产生“机械师的叛乱”！ 如何解决这一问题呢？我们有以下的几种选择： 一、休克疗法： 与过去“一刀两断”，直接采用新的生产方式，原有车床全部卖掉： 优势：变革速度快，模式转换快，立杆见影 劣势：员工不了解变革需要，不能适应，产生更多问题 机会：短期内实现目标 威胁：员工认同感消失，忠诚度降低 二、放弃的智慧： 回到原有的生产模式中去，发挥前面提到的员工优势，生产有特色的产品从而获得较大利润 优势：员工至上，可以发挥更大的动力 劣势：已经进行的投入将会损失，还将失去很好的发展机会 计划：改变生产模式，走有特色的创新之路。 威胁：后继无人，不适应变革将被淘汰。 三、中庸之道： 改革未动，舆论先行：先变思想，让员工认识到需要变，必须变； 化被动为主动：聘请桑迪为顾问，成立顾问团——指导机构，并且参与管理 搁置争议，分步变革：在引进数控机床的同时，不出售17台仍能保持公差的螺丝车床，作为数控机床磨合期的主要利润来源；进行合理的工作小组安排，进而实施相应的培训，或引进相应的人才，或者将部分软件设计编写工作外包；公司应该扬长避短；制定详细的变革计划，按步骤进行，适当增加变革频率，减少变革幅度，从而降低变革难度； 着手改变企业组织文化，帮助员工因为角色的转变而带来的思维方式的变化 综上所述，我们建议选择第三种变革方式！