09月22日, 2014 130次
提供以下资料，通过对比可以有一个明确的思路。其实很简单，就是从人力资源几大模块开始分析，需要非人力资源部门主管做什么，怎么做的问题。 在给企业部门经理进行“非人力资源部门主管的人力资源管理”讲座时，务必需要阐明非人力资源部门应承担的人力资源管理职责。这个问题如果阐述不清楚，必定会影响课程效果。在此，拟将非人力资源部门（以下简称“非HR部门”）与人力资源部门（以下简称“HR部门”）在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍，算作抛砖引玉。1、职位分析（或称岗位分析，工作分析）HR部门：职位分析的组织；根据部门主管提供的信息资料写出职位说明书。非HR部门：对所讨论分析的职位工作要求、职责范围做出说明，为职位分析人员提供帮助。2、人力资源规划HR部门：组织分析；并协调各部门的人力资源规划；制订企业的人力资源总体规划。非HR部门：了解企业整体战略和经营计划；提出本部门的人力资源规划。 3、招聘HR部门：拟订招聘计划，发布招聘信息；开展招聘活动，扩大应聘人员队伍；甄选过程的组织协调（面试、笔试、测评、背景调查）；有权主管核决后公布聘用信息，发出聘用通知；新聘人员报到入职。非HR部门：向人力资源部门提出本部门用人计划、应聘职位要求；提供选聘测试题目；面试应聘人员；综合审阅人力资源部门提供的资料，做出聘用意见；按公司和工作要求安排新员工，确定入职引导人。4、培训HR部门：新聘人员入职上岗及试用期管理支持；会同非HR部门主管准备培训资料；根据企业发展需要就管理人员发展计划向企业主管提出建议；在培训、改善、团队建设等方面提供必要信息和建议。非HR部门：实施新员工入职培训计划，对新员工进行指导和培训；准备本部门或专业培训资料，建立内部讲师队伍；为新的业务发展评估、推进管理人员；改进管理，合理授权，建立高效的学习型团队。5、薪酬福利HR部门：实施职位评价程序，决定每个职位工作的相对价值；开展薪酬调查，了解同样或近似职位在其他公司的薪资水平；提出薪酬计划等方面的建议；开发福利和服务项目，并与一线主管协商。非HR部门：向人力资源部门提供各个职位工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础；提出给下属奖励的方式和数量等建议；了解外界薪酬市场信息，告知HR部门；提出公司要提供给员工的福利和服务方面的建议。6、绩效HR部门：开发绩效管理系统；提供绩效管理知识技能的培训指导；监督和评价绩效管理系统的实施；参与员工发展规划。非HR部门：设定绩效目标；绩效沟通与反馈；绩效面谈与评估；绩效改善；指导员工职业发展规划；针对绩效管理系统向人力资源部主管提供反馈。7、劳动关系HR部门：对一线主管进行培训，帮助他们了解有关劳动法规规定；分析导致有关不满的深层次原因；在处理员工申诉时向一线主管提出建议，帮助有关各方达成最终协议；向一线主管介绍沟通技巧，促进上下有效沟通。非HR部门：营造相互尊重、信任的氛围，维持健康的劳动关系；贯彻劳动合同条款；确保员工申诉程序按有关劳动法规规定执行；关注员工期望及其职业生涯发展；保持与员工之间沟通渠道畅通，善于听取员工意见。8、人力资源管理制度建设HR部门：制订人力资源部门组织设置（报批后执行）和岗位说明书；制订公司各项人力资源管理制度；制订人力资源管理工作流程，规范人力资源管理工作行为。非HR部门：了解非人力资源部门应承担的人力资源管理职责；了解人力资源管理工作流程，掌握各项人力资源工作的时间期限；参与修订和完善公司人力资源管理制度，并负责人力资源管理制度和要求在本部门的贯彻执行；懂得结合本部门工作重点，实施人才招聘、培训、考核、激励等各项人力资源管理职能。
这个应该是你需要的吧非人力资源经理的人力资源管理课程收益通过课程的讲授、情景模似、案例分析，使学员清楚人力资源管理的重要性，了解人力资源管理的内容与流程，明确自己在人力资源管理中应扮演的角色，尤其明确在绩效考核中应扮演的角色和应承担的责任，从而在日常管理中提升员工的满意度与企业的经营绩效。课程特色企业管理专业硕士的专业知识背景，借助多年的管理咨询与管理实践，结合数学教学经历中培养的严谨风格。课程内容非人力资源经理的人力资源管理课程大纲：一、人力资源管理概论何谓人力资源人力资源的特性何谓人力资源管理二、如何理解人力资源战略综合人力资源战略的组成部分人力资源管理流程直线经理的角色与行为三、组织结构与岗位设计组织设计的原则人力规划岗位设计的原则业务流程导向的工作设计四、工作分析在部门管理中的应用何谓工作分析工作分析的目的如何制作工作行事历工作说明书的格式及制作工作说明书在部门管理中的应用五、人才招聘与任用人才与人手如何向人事部门提出招聘需求人员甄选的步骤六、员工培训企业培训体系培训的四个步骤如何发现员工的培训需求企业年度培训计划外的部门培训计划如何实施OJT七、绩效管理绩效管理的定义绩效管理的程序与步骤直线经理在绩效考核中扮演的角色直线经理在绩产考核中应承担的责任绩效管理与PDCA管理循环目标分解与绩效考核的标准的制定如何确定下属的工作目标如何执行关键业绩指标（KPI）管理体系如何考核下属的绩效如何进行绩效面谈如何协助规划下属绩效改善计划绩效考核结果处理系统八、如何激励员工何谓激励激励的具体方法另外时代光华还有很多人力资源课程你可以去看看
人力资源管理师课件您可以看我们网的。 本回答被网友采纳
最好找当地培训机构要一下，这样可以更专业系统的学习课程~
关于人力资源管理师的我有教程
课件大部分都是名师讲的网课，和考试相关书籍
去文库找找吧 本回答由提问者推荐
百度文库有很多的，但是还是以国家指定的教材大纲为主。多做题，多学习
助理人力资源师考试大纲第一节 工作岗位分析与设计 第二单元 工作岗位设计 一、决定工作岗位存在的前提 二、工作岗位设计的基本原则 三、改进岗位设计的基本内容 (一)岗位工作扩大化与丰富化 (二)岗位工作的满负荷 (三)岗位的工时制度 (四)劳动环境的优化 四、改进工作岗位设计的意义 [能力要求] 工作岗位设计的基本方法 (一)传统的方法研究技术 1、方法程序 2、动作研究 (二)现代工效学的方法 (三)其他可以借鉴的方法 IE的基本功能： 规划、设计、评价和创新 第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 一、企业定员的基本概念 二、企业定员管理的作用 三、企业定员的原则 (一)以企业生产经营目标为依据 (二)以精简、高效、节约为目标 (三)各类人员的比例关系要协调 (四)要做到人尽其才，人事相宜 (五)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 (六)企业定员应适时修订 [能力要求] 一、核定用人数量的基本方法 (一)按劳动效率定员 (二)按设备定员 (三)按岗位定员 (四)按比例定员 (五)按组织结构、职责范围和业务分工定员 二、企业定员的新方法 (一)运用数理统计方法对管理人员进行定员 (二)运用概率推断经济合理的医务人员人数 (三)运用排对论确定经济合理的工具保管员人数 (四)零基定员法 第二单元 定员标准编写格式和要求 一、定员标准的概念 二、定员标准的分级分类 三、企业定员标准的内容 四、编制定员标准的原则 (一)水平要科学、先进、合理 (二)依据要科学 (三)方法要先进 (四)计算要统一 (五)形式要简化 (六)内容要协调劳动时间统计 制度工日=日历工日—公休工日 制度工时=日历工时—公休工时 公休工日=平均人数X报告期节假日 公休工时=公休工日X制度工作日长度 缺勤工日=平均人数X报告期缺勤日数 缺勤工时=缺勤工日X制度工作日长度 出勤工日=制度工日—缺勤工日 出勤工时=制度工时—缺勤工时 制度内实际工时=制度内实际工日X制度工作日长度—缺勤工时—停工工时—非生产工时 实际工作工时=制度内实际工作工时+加班工时 某企业2003年的销售任务是100万元，假设该企业销售人员的年劳动效率为10万元/人年，并假定出勤率为100%。计算该企业销售人员的定员人数 某企业有机器设备100台，需要连续运转。每台机器分四班看管，每位人看管的定额为3台，员工出勤率为95%，要求计算该企业的定员人数。 某设备需要10个岗位共同操作，该设备需要24小时连续运转。每个班次的工作时间为8小时，每天实行三班工作制。假设每位工人在一个班次因生理需要的时间为1小时，要求计算定员人数。 [能力要求] 一、定员标准的编写依据 二、定员标准的总体编排 三大要素： 1、概述 2、标准正文 3、补充 三、定员标准的层次划分 四、定员标准表的格式设计 1、表的编号 2、表的接排 3、表格的画法 4、表头的项目设计 第三节 人力资源管理制度规划 一、制度化管理的基本理论 (一)制度化管理的概念 (二)制度化管理的特征 (三)制度化管理的优点 二、制度规范的类型 (一)企业基本制度 (二)管理制度 (三)技术规范 (四)业务规范 (五)行为规范第二单元 人力资源费用支出的控制 一、人力资源费用支出控制的作用 二、人力资源费用支出控制的原则 [能力要求] 人力资源费用支出控制的程序 1、制定控制标准 2、人力资源费用支出控制的实施 3、差异的处理 案例 何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素： 1、公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。 2、统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，考|试/大销售员离职率为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。 3、按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。 假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。 案例 华佳石油公司是一家从事石油勘探的中型公司，现有员工600人左右，人数最多曾达到800人,最少时只有200人,员工人数随着公司业务量不同而有所变化。 华佳石油公司人事部经理李先生将于9个月后退休，他建议公司雇用一位受过专门培训的至少有10年工作经验的人事部经理。但公司的总裁却决定让王先生来担任这一职务。 王先生为华佳公司服务长达15年之久，他希望能更多地呆在公司总部。王先生已经50岁了，25年前，他毕业于某石油大学石油工程系。 王先生拜访了人事部经理李先生。 王先生说：李先生，我对于能够重新开始尝试一个新工作感到兴奋，可是我知道石油勘探，从没在办公室里干过，可以说，我对人事工作完全是个门外汉，我该从哪儿开始? 公司人事部是由5个人组成的一个职能部门，担负着公司人力资源管理的所有工作任务。除李先生之外，还有以下成员： 孙小姐，27岁，几年前毕业于某大学人力资源专业，她已经在华佳石油公司工作了2年。 庞先生，32岁，中等石油专业学校毕业，他已经为公司工作了6年。 安女士，37岁，毕业于某名牌大学的经济系，她也在公司工作了15年。 张先生,42岁,毕业于某理工大学,是一位工程师,他已经在公司工作了12年。 假如你是人事部经理李先生，你认为王先生如何才能使尽快地成为一流的人力资源管理人员。 案例 姚先生在3年前开办了一家CSY信用服务公司。这家公司提供资料处理服务，专门从事兑付账户、账单、信用卡以及信用记录处理等业务。公司刚开业时规模很小，现在已经发展成为一家拥有175名员工的企业。从公司开办以来就一直由姚先生负责所有的职员聘任录用工作，大部分人事活动都由姚先生或公司主管们以一种非正式、随意性的方式来完成。由于姚先生时间有限，其他工作又很多，他聘用了一名刚毕业不久的大学生唐小姐出任公司的第一任人事部经理。 小唐决心要建立起一个卓有成效的人事部门。由于公司发展速度很快，小唐认为，在今后两年中，公司必须多雇用80—100名员工，才能满足预期的销售发展需要。在很短时间内，她重新设计求职申请表格，并为公司每名员工建立一份个人档案。她发现公司有许多女性员工，却没有一位女性主管，而且专业技术人员的数目也相当少。因此，小唐制定了一份详尽的计划，避免将来可能会出现的人才短缺以及用工歧视的问题，她还重新制定了一套员工选聘程序，由她来负责大部分的选聘及面试工作。 姚先生支持唐小姐的工作，但是他坚持应该由他来最后决定是否需要雇用新的员工。他说：“我高兴雇谁就雇谁!”唐小姐对他这种态度感到忧虑，因为这样下去，她似乎不可能得到必需的决定权去做自己认为应该做的事情。 1、请找出公司可能存在的权力问题和结构问题。 2、假如你是小唐，你会怎样进一步为实施自己的计划而努力? 分析题： 为了能够使得人力资源管理走上正轨，小王需向总经理申请下一年度的人力资源管理费用。请你根据正常的情况，制作一个向总经理提交的费用申请。可用字母代替需要的金额。并说明申请费用的内容。
这个你可以去 上 学 吧网站找找，里面资料丰富啊。 本回答由提问者推荐
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我这有我在博睿上课时，老师上课的电子版的课件，老师上课挺好的，课件和我们的学习是配套的