如何做年度工作计划.ppt

一、为什么要写工作计划1、计划是提高工作效率的有效手段工作有两种形式：一、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理）二、积极式的工作（防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误）写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。计划是我们走向积极式工作的起点。 2、计划能力是各级干部管理水平的体现个人的发展要讲长远的职业规划，对于一个不断发展壮大，人员不断增加的企业和组织来说，计划显得尤为迫切。企业小的时候，还可以不用写计划。因为企业的问题并不多，沟通与协调起来也比较简单，只需要少数几个领导人就把发现的问题解决了。但是企业大了，人员多了，部门多了，问题也多了，沟通也更困难了，领导精力这时也显得有限。计划的重要性就体现出来了。记得当时，总经理在中高层干部的例会上问大家：“有谁了解就业部的工作”，现场顿时鸦雀无声，没有人回答。几秒钟后，才有位片区负责人举起手来，然后又有一位部门负责人迟疑的举了一下手；总经理接着又问大家：“又有谁了解咨询部的工作”，这一次没有人回答；接连再问了几个部门，还是没有人回答。现场陷入了沉默，大家都在思考：为什么企业会出现那么多的问题。这时，总经理说话了：“为什么我们的工作会出现那么多问题，为什么我们会抱怨其他部门，为什么我们对领导有意见………，停顿片刻”，“因为……我们的工作是无形的，谁都不知道对方在做什么，平级之间不知道，上下级之间也不知道，领导也不知道，这样能把工作做好吗？能没有问题吗？显然不可能。问题是必然会发生的。所以我们需要把我们的工作‘化无形为有形’，如何化，工作计划就是一种很好的工具！”。参加了这次例会的人，听了这番话没有不深深被触动的。 3、通过工作计划变被动等事做变为自动自发式的做事（个人驱动—系统驱动）有了工作计划，我们不需要再等主管或领导的吩咐，只是在某些需要决策的事情上请示主管或领导就可以了。我们可以做到整体的统筹安排，个人的工作效率自然也就提高了。通过工作计划变个人驱动的为系统驱动的管理模式，这是企业成长的必经之路。 二、怎样写好工作计划首先要申明一点：工作计划不是写出来的，而是做出来的。计划的内容远比形式来的重要。我们拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。如何才能做出一分良好的工作呢？总结当时会议上大家的发言和后来的一些说话，主要是要做到写出工作计划的四个要素。工作计划的四大要素：(1)工作内容 （做什么：WHAT）(2)工作方法 （怎么做：HOW）(3)工作分工 （谁来做：WHO）(4)工作进度 （什么做完：WHEN）缺少其中任何一个要素，那么这个工作计划就是不完整的、不可操作的，不可检查的的。最后就会走入形式主义，陷入“为了写计划而写计划，丧失写计划的目的”。在企业里难免就会出现“没什么必要写计划的声音”，我们改变自己的努力就可能会走入失败。 三、如何保证工作计划得到执行工作计划写出来，目的就是要执行。执行可不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”。执行不力，或者无法执行跟方案其实有很大关系，如果一开始，我们不了解现实情况，没有去做足够的调查和了解。那么这个方案先天就会给其后的执行埋下隐患。同样的道理，我们的计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。首先，要调查实际情况，根据本部门结合企业现实情况，做出的计划才会被很好执行。其次，各部门每月的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。目的有两个：其一、是通过每个人的智慧检查方案的可行性；其二、每个部门的工作难免会涉及到其他部门，通过讨论赢得上级支持和同级其他部门的协作。另外，工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时，需要对其做出调整，不能为了计划而计划。还有，在工作计划的执行过程中，部门主管要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时，就地解决并继续前进。因为中层干部既是管理人员，同时还是一个执行人员。不应该仅仅只是做所谓的方向和原则的管理而不深入问题和现场。最后，修订后的工作计划应该有企业领导审核与签字，并负责跟踪执行和检查。

上周学习内容 1.管理者的五大心智模式 2. 部门经理个性魅力 边学习边领导 4. 学会解决“事”和“人” 如何计划你的工作 了解自己的生存空间 你的部门受谁领导 本部门在公司里的地位 我们的工作目标是什么 2 部门目标管理与决策 本部门目标管理 本部门目标决策 1 了解自己的生存空间 在对自身角色有了一个初步认识之后，要做的就是要对本部门的基本情况有个大概了解，才能对本部门的工作进行有效的指导和管理。 1) 你的部门受谁领导 A 首先要了解自己上司的风格。 不同的上司做事风格不同，有的喜欢直接切入主题，谈基本的，大体框架上的问题不去关注细节，只要结果不看过程. 有的则喜欢深入了解事情的来龙去脉，对问题进行全面细致的把握。 所以要顺利开展部门管理工作并获得成功，就必须了解上司并按其行事风格工作。 B 然后要对本部门的一些信息或问题进行筛选，看哪些需要对上级进行汇报。 下面几种信息必须让直接领导有全面的了解 与公司市场竞争力相关的重要经营信息 已经得到的可能会让上司措手不及的信息 你所预见的可能发生的重大问题 你所得到的你认为可能对公司有用的，无法从其他渠道获得的信息 思考:这些信息你经常告诉上司吗? 2) 部门在公司里的地位 一个站点、部门既然存在，就必有存在的理由，不能让其可有可无。 [让自已所在的站点部门真正自立，成为公司的脊梁] 负责任 各位经理不仅自身要对此问题有清醒的认识，还要力图让部门的每一个员工也认识到这一点。 员工的自豪感是主人翁精神焕发的感情基础，来源于员工对自己部门地位的了解。 爱自己人也爱别人 (例如:业务部\人力资源部\各站) 非我莫属,我是重要的 3) 我们的工作目标是什么 用什么样的人去干什么样的事 近期目标(立即去做的):A 类 脚踏实地，埋头苦干，精明果敢，干练的 中期目标(若隐若现的):B 类 有胆有识，敢想敢干的 远期目标(决定企业走向的):C类 立志高远，目光远大，坚忍不拔、百折不饶的 [类似重要与紧急事坐标结构] 各站点、部门人员的特点 请大家思考: 谁是A类(脚踏实地，埋头苦干，精明果敢，干练的) 谁是B类(有胆有识，敢想敢干的) 谁是C类(立志高远，目光远大，坚忍不拔、百折不饶的) 你是哪一类?现在我们站或部门的各位属于那一种类型? 2 部门目标管理与决策 在制定具体的工作计划之前，部门经理就应该站在战略高度上,对本部门本年度的发展,有一个宏观上的把握。这一步实现了从普通员工到部门经理的跨越，而部门经理的高瞻远瞩一定程度上决定了部门发展的未来。 1 目标管理 目标管理,应该是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。 如每年的任务确定时,由各站参与 [不要吓嘘人，而是激励大家找出回款和租金完成的关键点] 2 目标管理有4个共同的要素: 明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效。 例如:降低成本10%;(与成本管理\考核等有关的人) 改进服务;(办公室\外场) 保证所有的要货在一天内得到处理(不能满足必须解释);(业务员\办公室找货源责任到人) 每户的客户投诉少于三次。(办公室\外场) 3 日常工作的安排 着眼点:提高效率 切入点:不断改进，做得更好一点 改善与提升日常例行性的工作效率，是部门另一项责无旁贷的工作。每一个新的年度，部门主管也可能会随着需要(如环境变动、客户要求等)而必须做出一些动作，作为本年度需要特别改善、管理的项目。 每天不是新的,但在改进中 第四章 如何分配工作 工作分配涉及到部门和职务的划分,决策,角色定位,信息沟通和交流诸方面,直接影响到部门的工作效率和员工的工作积极性 4.1 制定部门规章制度应注意的问题 1.让当事人参与 先将草案公布与众，让大家进行进行讨论和修改，并由起草人收集意见进行修改。对于重点的当事人，起草人要个别征求他们的意见，并做认真的记录和总结， 在此过程中，起草人要注意的是，在收集到的意见中，可能会有80%的意见是重复或不可行的(对这些意见要向提出人做出耐心的解释工作),可能只有20%的意见真正有作用，但这种让当事人参与讲座制度的形式不可缺少，因为这种参与的形式比参与的结果更加重要. 让员工参与其中，可以减少员工对制度(约束人的东西)的反感，因为人们都不会讨厌自己的劳动成果。 [任何制度的出台不能由一个人拍脑袋] 2. 注意员工的工作习惯 一定要认真地分析现有的工作流程和工作习惯。在达到目标的原则上，要尽可能地继承原有的流程和习惯，这样才能有效地保证日后制度的执行。(改变是渐进的) 简明、扼要 制度是要执行的，是针对所有当事人的，所以要简明扼要易懂不产生歧义，另外不必非常缜密和完备，同时大家有常识性的了解。 (让大家都明白) 4. 易操作性 明确一般的操作方法。 [少形容词] 5. 不求完善但求公正 一定要适合公司，同时会出现一些问题。但不应影响公正执行。比起制度的完善性，员工更加关心公正性。 4.2 分配工作的原则 1.指令统一原则 其意为: 每位部下只由一位主管下达命令\监督 每位部下只向一位主管报告 每类事情只能由一位主管负责 组织中，下达命令及报告都应遵循组织的指挥系统 此背后含有两个意义: ? 尊重每个人的职位责任 ? 让每个人都能专心地完成自己的工作 对于那些有必要不依照指令系统统一性原则处理的事物，管理者必须以雅量、弹性的态度来处理，这些情况包括: 遇突发事件或紧急状况时 部门负责人不在时 部门间已事先做好协调的 上述三种特殊情况是为了让组织能有效率运作，我们可以跨越命令系统的统一原则，但接受越级批示的部下 ，应迅速向自己的直属上司报告。 2 管理幅度适中原则 可以从两个方向来扩大自己的管理幅度: 一个是增强自己的能力，将管理者监视、控制的角色，调整为支持及督促的角色; 另一个是强化部下的能力、使命感及责任心。 自己及部下同时具备良好的素质，你就能扩大自己的管理幅度，让自己获得更多的锻炼。 4.3 逐级授权 1. “授权”就是把你的工作交给其他人去做，这并非把你不喜欢的工作胡乱“塞”给别人，而是尽量把决策权交给别人。 2 如何进行权责划分 首先，要分清楚哪些事情可以授权。 大体上，以下的这些工作可以考虑要分配给部属去做: 1. 可以提高部属办事能力的工作。比如收集某些统计数字、提出对于未来发展计划的建议等。 2. 必须是赋予一件完整工作，而且有明确的责任归属。 关起门来思考可以自行决定的简单事务，而且处理这类事务有一套明确的判断标准可资依循，不致因个人主观因素而产生失误。 4.如何用授权激发大家的工作热情 积极工作就是因为工作能够抒发自己的独立性及特点，所以能够从中发掘出乐趣和喜悦。 具体说来要注意以下几个方面: (1)为部属留有思考的空间 忌指示过于详尽。过于详细部下会慢慢失去工作热情，因为一个人放弃思考的机会，最后也将失去思考的能力。 实践证明，批示只要下八分即可，千万别下十分，因为这样自我满足将后害无遗。 (2)为部属留下发展空间 按对方的能力而委派工作，一旦对方的工作无法顺利进行时，就要协助他、支援他。如果工作没有顺利完成，而认为是部属的过错，那么事情绝不能获得改善。 当然，帮助部属，要留下可以让对方发展的余地，一个人要是拚命工作，其能力自然就会增长。如果过于亲切，太过于保护员工，将得到适得其反的效果。 所以，一要和部属分担工作，更重要的是，你要给员工留下适当的发展空间。 [比如办公室的安排车辆、货源的调动，外场工作的细节] (3)部属自己提出对策，干起来才有趣 部门经理应当让部属先行提出方法，他的工作意愿自然就会提高，甚至能力也会增强。同时让部属感到你是一个可以容许别人提案的人。 第五章 三项基本技能 招聘 培训 绩效考核 第一 招聘 人员的招聘与配置直接决定着一个单位的未来发展和人员素质的水平，作为部门经理要很好地学会识人，用人，使部门的业务在合理的人员与科学的配置下有序提升。 第一 招聘 注意点: 1.手写申请表 2.建立轻松、信任的气氛 提前知道某项工作需要什么样的人 4.不带偏见:年龄较大越稳定 5.让应聘者多说话 6.不过多问家庭、婚配等私事 7.面试者是公司的代表 8.开场好招人，主动去推销，亲切吸引人 第二 培训 先分析需要(公司需要培训什么样的人出来) 再调查个人需求(员工缺什么样的培训) 规划培训 第二 培训 注意点: 1) 经理自身需要不断的学习和培训 2) 培训的形式不一定规范，重要的是把大家的学习热情调动起来，对员工而言，能够碰到一个真正对下属言传身教并给予表现机会的上司，是个人择业中的一大幸事，也是影响去留的一大因素。 如何广泛听取员工的意见和想法 实例 调查: 1.对员工过去工作的了解 (以八大处全站为例) 员工考核调查表 2.对个案(如办公室人员)的调查 (以办公室为例) 办公室调查表 培训方式 利用现有的资源就可以 三 绩效考核 三种最简单方法 (1)个体排序法 (2)配对比较法 (3)人物比较法 (4)测试 (5)综评法 (1)个体排序法 (2)配对比较法 (4)测试 操作水平测试 (5)综合评价 进行月度的考核，基本上可以动态地掌握员工每月的工作情况，到年底时以总分为准进行排名。 杜绝年底突击表现或有目的，注意到平时的出勤、工作态度、做出的成就。 例:华联达月度考评 如何培养员工的团队意识 功过要以团队表现为主 用集体纠正个人工作不足 绝对不要奖励无益于团队发展的个人表现 结束语 人生的机缘让我们汇集在华联，一起进步是大家的共同愿望，让所有的人发挥最大的才能是我们的初衷，祝愿所有的华联人在这里发挥自己的聪明才智，共同促进企业的不断进步。 华联因我而盛，我以华联为荣

1,工作内容：作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要求。2,工作方法:采取措施、策略。要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段。3,工作分工：工作负责。这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性。4,工作进度：什么时间做,完成期限。差不多四个主要板块就可以讲清楚，免费的模板可以百度一下，或者wps打开在特色功能里看看推荐的稻壳模板，都还很靠谱儿~

就是将你的未来工作目标和完成措施、

模板百度很多的，自己下吧！！

怪人网上有很多不错的年度工作计划PPT模板关键是不要钱

工作计划先写出最近着急要做的，其次是有点重要的，最后是不重要的每天必做的。到时执行的时候也可以按照这样顺序来完成 本回答由网友推荐

一、工作情况概述、工作目标的完成情况二、工作态度、工作纪律等三、不足、工作计划

一、【对上一年进行回顾】 在目标管理体系中，年度回顾是四大回顾的顶层，也是把握个人走向的最重要的回顾。如果不对上一年进行回顾，后面的年度计划制定其实就是在瞎做！要知道，如果方向错了，效率越高，问题越大！ 这里给大家提供几个建议： ① 如果你去年没有做过年度计划的话，你可以思考一下自己的去年整体情况，然后根据事项的性质做好分类； ② 把你的回顾写下来，而不是只是用脑子想，当回顾写在纸上的时候，你才能更清楚看到你去年的“所作所为”；二、【对自己进行SWOT分析】 完成第一步回顾之后，我们要对自己进行SWOT分析。所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 如果你不清楚自己的优点和缺点、想不通未来一年的机遇和挑战，那么可以先给自己投入的事项分类，比如说分成工作、生活、素质、身体……等等形式，然后再来按照分类思考，就会简单很多。三、【找到自己的价值观】 价值观是指人们在认识各种具体事物的价值的基础上，形成的对事物价值的总的看法和根本观点。要做好计划，那么需要确定一下自己的价值观。如果找不到的话，你可以使用下面的方法。 从下面的词语当中选出你觉得最重要的词语，然后写在纸上！写好了之后再加入一些你觉得重要的词语。然后把意思重合的合并在一起，自己再组合出一些句子来，就可以基本上确定自己的价值观了。 感恩的心、和谐、启发人心、不断成长、健康、学习、全心投入、诚实、金钱、喜悦、荣耀、有条理、求知、谦恭、享乐、崇尚自然、具有影响力、奢靡、恒心和毅力、领导力、威信、诚信、责任心、充满信心、公平、美丽、有成就、真诚、帅气、真实可靠、具有冒险精神、勇气、果决、平衡、同情心、友善的、同僚情谊、承诺、能力强的、挑战、自信、有效率、竞争、无私奉献、授权、贡献、做第一、幸福、刺激、创意、深思熟虑、安全感、表现出众、弹性、自由、尽善尽美、宽恕、友谊、家庭为先、慷慨、幽默、坦率、幸福、独立、不屈不挠、忠诚、名望、被认可、激情、品质、受尊重、灵性、团结的、爱好广泛、精进、财富、稳定、坚毅、智慧、地位、廉洁、追求真理、耐性、发扬善念、孝顺、生活多姿多彩、博爱、义气、亲情、睿智、爱情、赤子之心、风趣、活力充沛、创造、自我挑战、热忱、改善这个世界、优雅 价值观是可以改变、可以更新的，现在制定的价值观，就是当下的价值观。不过，这也足够引导自己找到明确的方向了。四、【明确愿景，找到方向、绘制图像】 问自己如下问题：你是第一次做年度计划么？你上面的价值观那步做完了么？如果你没有做完，请你老老实实地回去做完再往下看！否则，出现“我好想做年计划啊，但是年计划好难做啊，好麻烦啊，等等在做吧！”如果这种拖延情绪，那么可以放弃阅读下面的步骤了。 愿景（还有人用“梦想”作为导入），其实是分层思考的一个高度，并没有明确的时间长度。这种不具备时间长度属性的概念，对于自我管理来说，是毒药 ！究竟多长时间的是愿景（梦想），一年的、三年的、五年的？所以，我们用时间的剪刀切一下，我们把五年后的样子叫做愿景。 愿景有两个属性：方向性、画面感。所以，请按照自己的价值观，确定一下2018年的年底，你要成为一个什么样的人，把自己的状态写下来。这一步，完成了方向性的确定。如果你更希望这个愿景在2018年的时候可以实现，就把未来的画面描述清楚，比如：“2018年，我已经完成了3个主题阅读”、“2018年，我有10万元人民币”等等。五、【确定年度目标】 有人问，为了精细管理，是否要写出四年后、三年后、两年后、一年后的目标呢？回答是：不用。因为这样会提高管理成本的。我们直接写出一年的目标就好了。有几个建议： ① 年度目标一定要在五年愿景的范围内； ② 尽可能地多写点；六、【把目标分解成任务】 有句话送给大家：只有把目标转化成任务，才有可能被执行。这一步，才是年度计划制定的最关键的一步，也是工作量最多的一步。这一步完成后，你的年度目标将变成很多很多可以执行的项目了。我举个例子： 目标：每天阅读2小时； 任务：每天锻炼身体半小时； 任务：学习财务管理基础知识； 任务：每天写作1000字； …… 试试看，你就知道这一步的困难到底有多大了。七、【安排重点任务】 从已经分解好的任务中，确定重点任务。所谓的重点，就是本年度内必须要做到的任务！类似于周计划中的加★的类型和日计划中的高优先级事项。如果全年这些任务都搞定，就能实现80%的目标。八、【执行】 做好了年度计划，最重要的当然是执行啦！可以说以上步骤都是一个助力而已，再好的计划，如果不去执行，那么一点用都没有！