09月22日, 2014 146次
不要过于迷恋什么绩效考核方案，很简单，你想要什么，就考核什么，越简单越好，复杂反而会造成员工抵触，落地不了。 本回答被网友采纳
应该很好量化吧 对下属来说 应该是以结果为导向，根据结果去反推过程是否合理； 比如 老板告诉那个销售 你要努力干 不然我会辞退你， 这种下的任务是模糊的；销售以为的努力干是干10万 老板心中可能是20万 所以 正确的应该是 老板告诉那个销售 当月最低20万销售，否则我是不认同的； 在这种情况下 那个销售就非常明确目标了 朝着20万干；而老板就要反推他的过程 按照这个过程 是不是能完成20万， 如果按照他那个过程都完不成20万 就算他在努力 都没用了 可以提前吧资源给别人搞了， 优胜劣汰
对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：实用的才是最好的。四、怎么考核——考核的方法和程序5、考核方法种种——评级量表法是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对工每一个考核项目的表现作出评价和计分——关键事件记录评价法通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实——适合京安的方法与考核创新以评级量表法为主，结合关键事件记录评价法制定符合京安管理现状的考核办法6、考核的时间安排高级管理层中级管理层普通员工层职级层次开始时间季（月）末2天执行天数半年（季）末5天年末10天5天10天20天四、怎么考核——考核的方法和程序注：某集团公司考核案例四、怎么考核——考核的方法和程序7、考核中应注意的几个问题（1）重视思想引导，观念先行（2）坚持原则，维护考核的严肃性（3）合理评价技术层面的作用（4）注意把握量化指标的“度”（5）注意非量化指标的主观性成份（6）防止考核误区四、怎么考核——考核的方法和程序（6）防止考核误区A过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）B过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法C过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素D传统的思维定势带来的误区（主观、偏见、光环、从众等）E考核者本身不能以身作则五、谁考核谁——考核的主体与客体1、360°全员考核——每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核（80）——体现在经常性的考核工作中（2）平级考评（10）——体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议（10）——体现为不定期的员工满意度调查五、谁考核谁——考核的主体与客体2、关于考核的培训——无论考核者、被考核者都要参加有关培训3、沟通在考核中的重要作用（1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁（2）实现良性考核的途径（3）考核过程的价值（只重结果的弊端）（4）防止衍化为警察与违规者的关系 本回答由网友推荐
公司的绩效考核落实一定遵循的规律是岗位从上而下，同时要具备清晰的标准、合理的制度作为支撑，员工普遍认为绩效考核是在变相的扣工资，但是往往忽略掉了通过绩效考核，可以帮助员工梳理工作方向，提升工作综合能力，因此，员工针对绩效的心态培养也必不可少。一般绩效考核的落地分为以下几个步骤：第一，成立考核委员会；第二，制定绩效考核制度；第三，绩效考核与岗位薪酬、晋升、培训等管理模块挂钩；第四，制定绩效考核流程；第五针对制度及方案进行培训，并进行心态辅导；第六，绩效考核试运行；第七，建立绩效考核申诉机制。以上就是绩效考核如何落地的方法。写的比较简单，如果想要了解更多的可以点击下面的图标进行咨询！ 本回答由网友推荐
员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。
登录晶北官网，绩效考核的流程，方法都有，也有ppt。
可以通过工作项目，工作内容，工作量完成工作情况来打分，
评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！ 评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优秀。” 绩效管理，就像捅了一个大大的马蜂窝------ New Sun Management Consultant Co.,Ltd New Sun Management Consultant Co.,Ltd 公司层面可能存在的问题 人力资源部可能存在的问题 直线经理可能存在的问题 员工可能存在的问题 绩效考核方式可能存在的问题 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 一个重要的原因是企业没有认清绩效评估和绩效管理的区别，误把绩效评估当成了绩效管理。 事实上，绩效评估并不同于绩效管理，要想真正起到绩效评估的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 员工的表现为什么不尽人意？ New Sun Management Consultant Co.,Ltd 如何设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里？ 这就需要做预防性管理。 预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 提 高 工 作 绩 效 作 出 正 确 的 雇 佣 决 策 降 低 员 工 流 失 率 促进员工成长与发展 做 好 人 力 资 源 规 划 改 善 上 级 与 员 工 沟 通 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 一个标准的绩效管理流程图 行动发展 绩效目标 岗位设计 绩效评估 管理绩效 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 第二讲 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。 绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。 绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 常见绩效表示法 绩效派生的含义 绩效因素 具体表现 应用环境 帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素 个人品性 积极性、价值观、主动性 促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效 个人有益能力 爱动脑筋、人际关系 行为过程 按规则制度办事 管理机制 激励、互助 工作环境 让工作者心情舒畅 时间 工作效率、按时完成 标准 达到点位 方向 策略、路线、规划 指令 定目标、工作方法 计划 时间表、措施、检察点 工作场所 5S New Sun Management Consultant Co.,Ltd 部门绩效 个人绩效 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩 绩 管 理 绩 绩 考 评 New Sun Management Consultant Co.,Ltd （1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程； （2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。 （3）绩效管理二十四字真经 以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱； 以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板； New Sun Management Consultant Co.,Ltd （1）绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。 （2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。 （3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。 所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效管理 绩效考评 ·一个完整的管理过程 ·管理过程中的局部环节和手段 ·侧重于信息沟通与绩效提高 ·侧重于判断和评估 ·伴随管理活动的全过程 ·只出现在特定的时期 ·事先的沟通与承诺 ·事后的评估 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 十八般武艺 选择绩效管理工具（一） New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、排序法 2、平行比较法 3、硬性分布法 4、尺度评价法 5、行为观察量表法 6、关键事件法 7、360度考核法 8、目标管理法（MBO） 9、关键业绩指标法（KPI） 10、平衡计分卡（BSC） 1、排序法 2、平行比较法 3、硬性分布法 4、尺度评价法 5、行为观察量表法 6、关键事件法 7、360度考核法 8、目标管理法（MBO） 9、关键业绩指标法（KPI） 10、平衡计分卡（BSC） New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效目标管理 定义 目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 ◆1954年 比德·得鲁克 《管理的实践》 提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”； ◆1960年 道格拉斯·麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 提出“综合与自我调整”——自上而下制定管理目标； ◆1961年 乔治·奥迪奥恩 《管理目标的制定》 提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” New Sun Management Consultant Co.,Ltd （1）设定目标 （2）执行计划 （3）检查 （4）自我调节 （5）评价(考核） 结合此流程，你认为企业目标管理中通常缺少哪些步骤？将导致什么后果？ New Sun Management Consultant Co.,Ltd 目标管理中的目标有独特意义 1、这个目标必须是上下级员工一致认同的 2、这个目标必须符合SMART原则 3、目标最好有个人努力的成分 4、目标最好存在于一项完整的工作中 5、目标越少越好 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 上司 程序 部下 建议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 交流 促动因素 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、整体绩效取决于系统最短的那块板 2、有效地解决系统短板，可以提高系统 的绩效 3、随着环境时间的不同，短板也在时刻发生变化 4、注意别让新的短板无法解决 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、分析现状 2、确定目标 3、找出制约因素 4、寻求解决办法 5、预测办法实施后的变化 6、对变化进行分析 7、选择合适的方案 8、实施方案 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 第四讲 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd KPI 1 SMART原则 S——Specific（明确、具体） M——Measurable（可量化） A——Attainable（现实的） R——Realistic（可达成的） T——Time—bound(有时间限制） New Sun Management Consultant Co.,Ltd KPI 2 FEW原则 F——Focus on Main Area(指标集中在主要方面，不必要面面俱到，尤其是例行工作排除之外。一般不要超6条） E——Employee Join In(必须有员工参与，双 向的） W——Weight Trade(不同指标之间，应该有不同权重） New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、显性业绩部分，能够让人们觉得非常出色 2、基础工作，是支撑显性业绩产生的基础 1、显性业绩部分，能够让人们觉得非常出色 2、基础工作，是支撑显性业绩产生的基础 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 主要业绩指标 奖赏 不奖 不罚 区域 惩罚 基础指标 基础指标管理 措施要求不断 进步， 不能垫底 优秀线 基本要求线 基础指标处罚区 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 战略 战略 BSC BSC 差距分析 差距分析 业务计划 业务计划 个人计划 个人计划 报酬 报酬 程序活动评量 组织绩效的新渠道 反馈 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 战略性的平衡记分卡 战略性的平衡记分卡 战略与设想 内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划 客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 远景和策略 财务 目标 评价指标 为了使财务 资本报酬率 活动成功， 收入增加率 我们应该如 现金流 何向股东展 示 学习和成长 目标 评价指标 我们将如何保 员工满意度 持我们的改革 员工稳定性 和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目标 评价指标 为了实现我 市场份额 们的远景， 客户满意度 我们应该如 老客户维持 何展示给顾 新客户开发 客 顾客排序 内部经营过程 目标 评价指标 为了我们的股 新产品开发 东和客户满意， 交货期 我们应该怎样 投标成功 内部经营 次品率 时间 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 第五讲 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 考核结果不应停留在纸面上 合理的绩效目标 明确的绩效标准 绩效辅导和客观绩效记录 员工绩效改进和技能发展 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效反馈 目标导向 及时、持续 具体相关 富有成效 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 4 观察与反馈 寻找问题与原因 教导分析 改善计划 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 反馈的时候，要描述，不要判断。要侧重表现，不要攻击性格，要有特指，这是给别人反馈要注意的，也是很难做的。 反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指 New Sun Management Consultant Co.,Ltd “ 图 1 3 － 1 汉堡原理示意图 汉堡原理（ H a m b u r g e r A p p r o a c h ） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束 New Sun Management Consultant Co.,Ltd BEST Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来） New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效考评中常见的十大误区 像 我 晕 轮 较 应 政 治 压 力 宽厚 性与 严厉 性误 差 马 太 效 应 盲 点 近 期 行 为 偏 见 从 众 心 理 趋 中 趋 势 个 人 偏 见 定 势 New Sun Management Consultant Co.,Ltd New Sun Management Consultant Co.,Ltd 周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。 周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！ New Sun Management Consultant Co.,Ltd New Sun Management Consultant Co.,Ltd 在组织层级内综合所有员工排序，员工虽然知道每个月的考核成绩，但不会知道这样的成绩能够排到什么样的位置上！就可以将重点从关注考核分数转移到关注绩效本身 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关系的 一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关系的 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 4、 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 本回答由网友推荐