09月22日, 2014 95次
关键绩效指标法，平衡积分卡，360，这些都是绩效考核的工具
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窦女情仇《山歌》：阳春三月桃花红，红了流水红了山，花红莺歌，蝴蝶来耶，妹妹单等采花郎。青山绿水好风光，绕了流水绕山梁，歌时青山，归时水耶，山水相依万年长。
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第一种是传统的绩效考核，即设置种种条条框框来控制员工的行为，既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误；第二种是目标管理，它基于员工所完成工作来评价员工的工作表现；第三种是KPI考核，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据；还有最后一种是现在非常流行的PDCA工作闭环管理，不仅重视考核流程，更关注过程管理实效，应用最好的就是北森tita轻考核，是真正融入PDCA工作管理闭环理念的考核工具，考核评分是结果，但却有迹可循，有据可查，不会错判任何一个兢兢业业的好员工，也让工作上敷衍塞责的员工原形毕露。 本回答被提问者采纳
绩效考核工具很多，要选择适合自己企业的，北森tita轻考核就不错！
我们公司就是通过考勤跟业绩来考核
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还有3S和OKR。3S绩效考核方法的优点和问题据《3S绩效考核》一书介绍，3S绩效考核是因应新时代人力资源环境变化的绩效管理方法。该书认为，企业面临的人力资源管理环境已经较以往有极大的不同，企业为了获取和保留优秀员工，不得不持续提高人才薪酬并同时授予股权来激励人才们。在这种背景下，如果企业不能有效地管理人才们的绩效，并基于绩效考核结果来决定人才们的薪酬和股份相关利益，那么企业的经营与管理将会陷入被动境地。该书认为，3S绩效考核方法，既充分地继承了传统KPI和OKR考核的所有优点，又有效地规避了它们在实践中暴露的所有缺点。该理论的创建者认为，企业应定期对人才们的文化行为、工作结果和工作过程进行考核，并倡导和要求每一位人才都应自觉自愿地基于考核标准来实现有效的自我管理。“3”就是指“文化”“结果”和“过程”这三个考核方向，“S”是“得分（Score）”这个英文单词的首字母。所以，合在一起称为“3S”。基本逻辑关于为什么企业要从文化、结果和过程这三个方面来考核员工的绩效，《3S绩效考核》一书中有如下阐述。假定有一家 50 人规模的小企业，其 2018 年的销售业绩为 6000 万元，2019年它决定实现1.2亿元的销售目标。现在的问题是：该公司要想在 2019年实现 1.2 亿元的销售目标，其对全体员工在总体上和客观上应该有哪些方面的要求呢？毫无疑问，该公司要实现 1.2 亿元的销售目标，客观上要求公司里的每一位工作人员，都能够在各自的岗位上实现由总目标分解而来的工作结果目标，以及影响工作结果的关键事项目标。比如，各个区域和岗位的销售人员要实现相应的销售相关目标，生产人员要实现与销售目标相适应的生产目标，研发人员要实现与销售和生产目标相适应的新产品研发目标，采购人员要实现与销售、生产和研发目标相适应的采购目标，财务、人力和行政部门人员要实现前述各部门为实现目标而派生出来的相应的关键工作事项目标……当该公司将公司的年度总体目标分解为各部门和各岗位人员的绩效目标，并将绩效目标分解到季度或月度时，在理论上讲，它便有了确保总目标实现的针对各部门和岗位人员的结果项绩效考核目标。那么问题来了：假定上述目标分解是有效的，该公司就一定会实现其 2019年的 1.2 亿元的销售目标吗？答案是不一定。因为，假定该公司不能从以下两个方面确保公司全体员工的行为有效，那么上述目标分解无论多么有效，都不可能确保总目标的实现。其一，假如该公司缺少一套有效规范管理员工的文化准则和规章制度，或者该公司虽然有文化准则和规章制度，但员工们并不遵守，或者有一部分核心层人员的行为正在对公司的文化准则和规章制度构成破坏性冲击，那么该公司便很有可能会因为观念和行为不一致而导致目标无法完成。其二，假如该公司的员工们不能确保在 2019年的全年工作过程中，有良好的应对和解决各种随机出现的工作问题的能力和行为表现，那么该公司也是难于确保年度总体销售目标完成的。这是因为，在任何公司、部门和岗位追求目标达成的过程中，都会随时面临或碰到各种各样的问题，比如销售部门人员在销售过程中会碰到一系列的与客户开发、关系维护、订单处理、竞争应对等相关问题，又比如生产部门在生产过程中会碰到人员短缺、物料供应、设备故障和技术障碍等问题，当相关工作人员不能预见到工作问题的发生，或在问题发生后出于各种原因不能有效地解决问题时，便势必会影响本岗位工作结果目标的实现，而本岗位的结果目标若不能实现，便势必会影响公司总体目标的实现。反过来说，如果上述公司，既能有效地将公司的总目标分解到每一部门、层级和岗位，又能最大化地确保全体员工遵守公司的文化准则和规章制度，同时还能最大化地确保每一位员工有效解决工作过程中的问题，那么，该公司的总体目标就能最大化地得到实现。如果在这种情况下，也不能实现总目标，那便是总目标定得过高了。优点和问题经过对已知理论、信息和案例的分析，我们认为，3S绩效考核理论和方法相比于传统KPI绩效理论和方法，以及许多企业正尝试推行的OKR理论和方法，似乎确有其可取的一面，但由于这套理论和方法对应用对象有比较严格的要求，故而其似乎并不能放之四海而皆准。1、优点综合各方面的评价和实践成果信息来看，3S绩效考核方法确实在一定程度上，具有其创立者所标榜的以下五项功能。可以促进沟通与协作可以促进合伙人的学习与成长可以促进业绩目标的达成可以促进管理的持续改善可以促使合伙人获得更好的工作回报2、问题诚如《3S绩效考核》一书的作者所坦陈的那样：“我们不得不在此说明三点：其一，3S 绩效管理体系不一定适用于所有实行了股权激励计划或合伙人制的企业；其二，3S 绩效管理体系也可有条件地适用于已经实行股权激励计划或合伙人制的企业中的非合伙人群体；其三，3S 绩效管理体系还可以有条件地适用于没有实行股权激励计划或合伙人制的企业。”这意味着，并不是所有的企业导入3S绩效考核方法都能够如愿地取得良好的效果。问题由此而出现：当一种绩效管理理论和方法体系只能适用于有限的企业组织时，意味着它并不具有普适性。在这个意义上说，企业导入3S绩效考核方法，是有必要谨慎行事的。OKR 理论和方法的优点和问题众所周知，OKR 是近年来在管理理论和实践界最为流行的概念之一，是众多的中国企业希望了解和采取的一种全新的绩效管理思想和方法。这是因为，它来自于全球顶级公司的目标管理实践，最早由英特尔公司提出，后来被Google、Uber、LinkedIn 采用，再后来便得到了大量全球企业和管理专家的追捧。人们有足够的理由相信，它是最佳的绩效管理方法。然而，也有明智的管理理论工作者在这样呼吁：OKR 的结果不应与当事人的个人薪酬等切身利益直接挂钩，而应当仅仅作为促使员工实现有效自我管理的工具；如果将其作为绩效考核的方法体系，则会面临一系列问题。有研究显示，相比于KPI，OKR 有其明显的优点，这也是 OKR 值得推荐，同时也是众多的企业希望了解和导入 OKR 的理由。但是，OKR 也面临诸多方面的应用问题，并不能普遍适用于所有的企业。企业在试图导入 OKR 时，应该首先把相关问题想清楚。1、优点通过将公司的战略目标进行分解，使团队和个人聚焦于所分解的工作目标，并制定出实现工作目标的关键成果领域的数值，从而摈弃了 KPI 考核中常常出现的令人无所适从的考核工作者意愿、态度、能力等复杂无效的内容。强调了人才们在绩效管理中的自主和自觉意识，这一点符合新时代精神，符合新生代员工的特点。如果此点的确有效，企业便无需在员工管理上绞尽脑汁，因为员工们会自主自觉地进行有效的自我管理。来自全球知名公司的经验和全球学者普遍认同的绩效管理方法，更容易获得员工们的认同以及管理者的自信，这对企业推行这种绩效管理方法本身是有帮助的。2、问题有研究显示，OKR 在应用过程中也有一些不容忽视的问题；如果企业不能意识到和有效地解决这些问题，应用 OKR 将不可能取得理想的效果，甚至搞不好，它的应用效果还不如传统 KPI。其主要问题如下。虽然可能关注到了影响公司经营结果目标的全部关键结果领域，但在企业管理过程中， 并不是有了明确的目标，员工们就能自动努力地去实现目标。特别值得注意的是，OKR 鼓励员工们设置富有挑战性的工作目标（鼓励挑战自己的极限），而如何才能实现具有挑战性的工作目标，这一管理标准本身并无说明。这就意味着，订立目标极有可能只是“目标”，并不能真正变为现实成果。OKR 最核心的价值是鼓励员工实现自主自觉和有效的自我管理。但是在现实中，并不是每一家公司的任何一个部门和层级的人员都能实现自主自觉和有效的自我管理。通常，只有那些高度认可公司的战略、策略和文化，拥有较高能力素质、没有生活的后顾之忧、以创造令自己满意的工作成果为人生乐趣的人，才会具备自主自觉和有效地实施自我管理的意识、动力和能力（英特尔和谷歌公司的人才们大多是这样的人）。显然，并不是每一家公司都拥有或有条件拥有这样的员工。标杆公司在使用OKR 时，并不将员工的OKR 评估结果与员工的薪酬等切身利益挂钩， 而只是将其作为引导员工进行自主自觉和有效自我管理的工具。而大量看好 OKR 的企业，因为意识到本企业的员工素质和能力没那么高，所以会认为，不将考核结果与员工的切身利益挂钩将不会产生好的管理效果。但问题因此就产生了，既然要将考核结果与员工的切身利益挂钩，那么就不可避免地会导致企业与员工之间的讨价还价和相互博弈；而当这种情况出现后，OKR 也就失去了它的本来面目了。
我想问一下，题中所说的“目标管理、标杆管理、关键绩效指标、平衡记分卡”，不是绩效考核的工具么？
简单来说标杆管理是把业内的强者作为参考物，也就是标杆，向这个标杆看齐，参考标杆内容进行管理。而目标管理则是把目标作为一个管理动力和管理要求，由企业自己做出目标，往往会采用分解目标到小单位的办法来追求目标。 本回答被网友采纳
做绩效管理的目的是：有效的实现、有序的实行企业目标。推荐使用：橡树云绩效管理软件，能实现以下功能：一、团队协作企业组织通过按时间维度设置企业目标，使员工根据企业目标拟定自己的目标，实现企业目标分解到每个部门和每个员工，上下对齐，并通过绩效管理有效的实现企业目标。二、发起目标目标的发起是由企业管理员根据企业的发展和运营拟定企业目标，发布目标时可设置相应的目标类型、考核时间和目标审核层级后将此目标发布到所选定的员工对象中。三、员工个人目标设定每个员工根据企业发起的目标名称、考核时间，结合自身职位设定相应的个人目标和工作内容。目标的添加一次可添加多个目标，拟定单个目标的占比和考核标准。考核标准的依据分为区间打分、达成率打分、以及里程碑打分。特殊情况考核可提交考核标准说明。四、目标自评在目标成果验收前，员工可对自己的目标完成情况进行自评，评价的方法是员工拟定目标时设定的考核标准。
现代的绩效管理的工具方法，其中最知名的莫过于MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）。 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设计。然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？ 目标管理（MBO） MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。 我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。 在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。 共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。 共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。 共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。 通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。 MBO有许多优点： （1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 （2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 （3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 （4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 然而，虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： （1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。 （2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 （3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。 （4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 （5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。 关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（KPI）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析或九宫图分析法来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。 确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。 具体来看KPI有助于： （1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2）监测与业绩目标有关的运作过程 （3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以： （1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； （3）集中测量公司所需要的行为； （4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 但是，在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。 平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡（BalanceScore Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。 平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 核心内容： 财务层面 财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。 客户层面 在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。 内部经营层面 在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。 成长学习层面 它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。 BSC在理论研究上具有如下的优缺点。优点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。缺点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。 具体而言，BSC在中国的实施有着以下的困难和局限性： 首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿； 其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标； 再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。 企业在使用BSC时要注意，其只适用于特定的组织： （1）高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 （2）缺乏有效的员工绩效管理系统 （3）对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 （4）希望实现突破性业绩 （5）需要转型或变革的国营企业 （6）希望实现长期发展，打造百年品牌 （7）规范化管理，提高整体管理水平 （8）提高组织战略管理能力 （9）二次创业的民营企业 （10）希望对市场有更快的反应速度 综上所述。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。 分析与总结 在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。 但是，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。比如，某家企业，提到绩效考核，首先就想到必须给每个岗位设置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何设置得科学合理上，可是，问题就来了，人力资源部门不可能比各个部门的直线经理更了解如何设置各个岗位的KPI指标，直线经理如果以“应付”的态度来设置KPI，多数人力资源管理者是不容易辨别的。又如，某一家企业，80%以上的管理者都还没有使用KPI、BSC、MBO等工具的实践经验，企业却坚持要推行KPI考核系统，甚至只是在给管理者安排了一个KPI的培训课程后就马上开始实施。 其实，对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。比如一家大型港资商贸零售企业，在外界看来是一个比较好设定KPI的行业，但是该企业并没有实施KPI考核系统，而是实施比较传统的工作汇报制度。该企业采用每周召开一次总结会的方式，会上每个人汇报上周的工作完成情况并制定下周的工作计划，周而复始，年复一年。该企业的人力资源总监比较深的体会是，他们的这种“周报”方式，比那些实施KPI的企业，员工的压力感明显要大很多，在整个公司的运营中起到了非常大的作用。所以，对于绩效管理体系的设计，对于企业的绩效考核，不要盲目追风和刻意模仿，一定要深入分析每一种绩效考核方法，选择最适合企业的。
1、swot分析法strengths：优势；weaknesses：劣势； opportunities：机会； threats：威胁；意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划；do：任务展开，组织实施；check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
三大工具：平衡计分卡、KPI关键绩效指标、目标管理 本回答被网友采纳
Teamtoken绩效管理软件是以激励为核心的企业管理软件云(SaaS),还提供了以激励为核心的应用生态，包括如团队协作软件、绩效管理软件、CRM软件等,这些软件也正是员工钱包的数据来源，让协作、绩效、销售等。有效的实现、有序的实行企业目标一、团队协作企业组织通过按时间维度设置企业目标，使员工根据企业目标拟定自己的目标，实现企业目标分解到每个部门和每个员工，上下对齐，并通过绩效管理有效的实现企业目标。二、发起目标目标的发起是由企业管理员根据企业的发展和运营拟定企业目标，发布目标时可设置相应的目标类型、考核时间和目标审核层级后将此目标发布到所选定的员工对象中。三、员工个人目标设定每个员工根据企业发起的目标名称、考核时间，结合自身职位设定相应的个人目标和工作内容。目标的添加一次可添加多个目标，拟定单个目标的占比和考核标准。考核标准的依据分为区间打分、达成率打分、以及里程碑打分。特殊情况考核可提交考核标准说明。四、目标自评在目标成果验收前，员工可对自己的目标完成情况进行自评，评价的方法是员工拟定目标时设定的考核标准。
主要有7大工具：1、swot分析法2、pdca循环规则 3、5w2h法 4、smart原则 5、时间管理—重要与紧急 6、任务分解法【wbs】 7、二八原则 但我们常用的是KPI指标测算和180和360度打分。 本回答由网友推荐