09月22日, 2014 128次
降低员工离职的最好办法由三种吧！这只是我个人的看法！1、福利。这个我不多说了！2、情感。说白了让员工有一种在自己家工作的归属感。3、思想。在现在这个社会里面很多老板在建立自己的事业时多应为没有自己好的福利待遇给员工导致员工离职，所以很多时候都是在运用思想这个层面来管理员工左右人的思想比别的什么情感和福利都更有用的！不过这个方法说真的很不人性的!这些有一点像是洗脑的方式吧一个有思想有头脑的人，在你的洗脑方式下洗只知道上班下班工作。所以我很不建议大家这样做啊！在具体地说吧！例如小姑娘遇到比人的是爱，遇到没有主见的她总是喜欢问问身边的人啊，或者朋友啊！什么的！可其实他身边的朋友啊什么的也都是下面的员工才知道的！这样他的朋友给她一说他怎么怎么样啊！记住他们在你的威逼利诱下只会说你好的！这样一来给她一个全是你一首营造的观景下过着！这就是思想！ 本回答由网友推荐
伯特咨询认为，一线文员离职原因应该从企业和员工两个层面进行分析，建议从招聘、文化、职业发展三个视角设计降低离职率的举措。一、员工离职原因分析1、来自企业的原因:(1)福利待遇。福利的完善与健全程度，待遇的公平与合理程度，都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大，就可能产生离职意愿。(2)工作条件。工作环境恶劣，对员工的劳动保护措施欠缺，工作强度超负荷，工作地点太远，难以实现工作与日常生活的平衡，也可能促使员工产生离职想法。(3)人际关系。上下级间沟通不利，同事间关系不好，人际关系复杂，勾心斗角，都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。(4)领导方式。对领导的管理风格、管理水平不认同，领导对自己不赏识，怀才不遇等因素，也会导致员工产生离职想法。(5)企业发展前景。认为企业没有发展前途，业内发展不好，市场占有率不高，客户不认可，不值得自己为之努力奋斗。(6)员工发展机会。自我发展空间狭窄，晋升通道不畅，发展机会缺乏，企业不重视对员工的职业生涯规划和发展。2、来自员工个人的原因:(1)家庭生活因素影响。家庭财务负担太重，或者家庭成员(如小孩、配偶、老人等)需要照顾。(2)个人自我追求和发展。员工的性格、成就动机、学习深造或个人创业的意愿等。二、降低员工离职率的具体措施如何降低员工的离职率呢?伯特咨询建议，防止员工离职要从招聘开始做起。选人选错了，是最大的浪费。人没选错，但是入职适应不了离职，可以算是第二大的浪费，所以从招聘到入职上岗，都需要小心处理。我们以一线文员举例，伯特咨询建议从以下几方面降低一线文员的离职率。1、招聘环节（1）明确一线文员的任职资格。具体包括文员的岗位职责、任职的基要求、价值观、个性特质等，尤其是价值观、个性特质方面重点关注。（2）面试环节。在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和规定，可以在初试环节与之沟通薪资福利等问题，避免在通知入职时，企业薪资与其心里期望落差较大而产生。2.用真诚、情感留住员工员工是人,不是一部不停运转的机器。严格的纪律、考核,威严不可逾越的等级制度等,在一定程度上可以保证企业的正常运转,但在这样一种缺乏人情味的企业工作,员工的感受也一定是不好受的。人作为一种复杂人,需求是多样化的,不仅追求薪金上的满足感,还会追求受尊重、自我发展、成就等更高层次的满足感。因此,如果仅依靠薪酬单方面的措施,只能暂时留住员工,一旦员工寻求到一份更能提升自己、有更大发展空间的工作,哪怕预期薪酬比现在少,也会选择离开。因此,企业要会用情感留住员工,关心他们的需求,倾听他们的心声,让他们感受到企业大家庭的温暖,使他们对企业更忠诚,更有工作积极主动性。3.为员工提供成长和提升空间可以给员工提供良好成长和提升空间的企业,哪怕薪酬可能没有达到员工目前期望,但员工也会继续留在该企业。因为自身的发展、成就可以为员工带来更大的满足感,有利于员工未来的职业发展。(1建立内部提拔机制。企业通过良性的竞争氛围,提拔那些勤奋努力并为企业做出了一定贡献的员工,这样会更加激发受到提拔的员工的工作热情,并刺激还没有得到提拔的员工努力工作的积极性,使企业和员工都朝着预定目标前进。例如,根据一线文员的绩效与能力表现，该岗位做出出色的成绩,也应该有机会得到升职或加薪的机会。(2提供内部流动空间。如果一家企业内部高度分工,高度专业化,那么,一方面可以提高企业的效率,可以使员工掌握专业化技能,但另一方面会使工作单调,阻碍企业内部员工流动性,不利于员工未来发展。员工在一个岗位中如果工作的太久,而且发现不会再有发展、提升的空间后,会产生不安、倦怠感,甚至可能会到别的企业寻求更有发展的工作。因此,企业要为员工提供多种发展渠道,在尊重员工本人意愿的基础上,鼓励员工申请企业内部职位空缺,为员工提供一个更广阔的空间来尽情施展他们的才华,为企业和个人的发展尽一份力量。
一个公司员工的离职率越高，就意味着该公司的管理成本和重置成本越高(一些跨国公司为控制人力成本，又符合其薪资政策，故在某一阶段对年资高的员工采取批量解职，招聘同一岗位的新员工起薪就较低，此现象例外)。但现在的一些公司往往是企业要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所准备，要离职的员工的“地下工作”偏隐蔽。除正常的员工流动外，企业要控制员工离职率是每一个人力资源经理现在面临的问题。降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢?我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等几十种;就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种;就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……那么作为一个人力资源工作者必须从员工的各种信息中掌握有效信息来做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”，员工的“觉悟”不可能很高的;又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则员工间的矛盾就象一颗定时炸弹一爆炸，损害的最终是公司。因此，对员工要象呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量地做到如下几点：一、企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。三、为员工做好生涯规划。实际上企业对员工是长期使用，在行为上是短期行为，问一个员工五年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心?四、员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢?恰恰相反，企业把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果造成恶性循环。如上海有一家科研机构，引进了十几个研究生，在引进时与每人签定了合同，其中有一条款规定，服务期是五年，员工每提早一年解除合同要赔偿2万元。在试用期四个月(共六个月)时，企业提出要重签合同，主要是其中的赔偿金额从原来的2万提高为4万元。被引进的研究生们意见极大。可想而知，那些研究生“捆绑式”的“改嫁”迟早一天会“离婚”。企业怎么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“五年计划”乃至“十年计划”，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引导引进人才安心工作呢?五、挽留程序。作为一个员工在企业，他较关心的一个因素是公司对他的重视程度。但对员工的离职与招聘企业投入的程度是不一样的，所以效果也就不一样了，做不到“好聚好散”，导致双方都不愉快。其实一些员工的离职是因为冲动、简单思维等原因造成的，企业通过挽留工作，是可以降低员工离职率的。六、离职在某种程度上说是生产要素的分离，其破坏力是很大的。降低离职率可以提高士气、生产力、企业形象等，其根本的原因是企业自身的发展。但人才高消费、把人当成赚钱工具等，其出发点就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。七、不能一味地留才，更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工有学不完的内容、有干不完的活、有奔头的职位在等他。八、企业要看得远一些。一些单位有工作时招人，没活干时炒人。似乎这是天经地义的事。那怎么要求员工同甘共苦?怎么要求员工有凝聚力、向心力?员工也很讲究“实惠主义”，效益好了在企业里混，效益不好了，就跳槽，对企业一点没“感情”。作为企业，应审时度势，越是在困难时越要把员工当成复兴的最大财富。即使要裁员，也要把困难将清楚，一旦形式好转依然把他们招回来。在公司工作的这段时间(可能是因为行业的特殊性)，我始终认为公司员工的离职率太高，当一个公司在快速发展的阶段，离职率是不能高于2%的。否则会影响公司的发展速度。我从公司相关人员和其他店面管理人员了解到，各店的经理工作难点就是新员工的培训问题和老员工流失问题。假若我们换一个角度去想，假如我们的老员工不离职或较少的离职。我们是否就可以把费时费力的培训和员工工作业务不熟练的弊病化解掉呢?降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。员工离职的原因大致有三个：一是招聘流程出了问题，员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，产生不良情绪。二、管理人员的管理风格造成员工不满。双方合作不愉快。三、员工的能力无法得到发挥，郁郁不得志，萌生去意。针对这些员工离职的原因，我找了几个从我们公司离开的员工，，总结了以下的原因：一、工作安排方面，不够人性化：以验货员岳文发的例子最为明显，有一次他当晚坐大巴从福州到深圳，然后大概于第二天凌晨才到深圳，但是第二天又有单子要到一天之内到三个地方进行验货，结果造成验货员非常辛苦，所以当时与岳文发谈话时，他发牢骚说公司的CS不把他当人，长途奔波后都从来没有考虑让他休息;尽管从服务客户的角度出发，也不能老是这样，因为纺织在深圳只有一个客人，但是经常是到厂后经常货没有完成，要等工厂货做完然后再验货，或者是验货员当天退货，然后让验货员在工厂等工厂返工完后再当晚重检，这样对于验货员的影响比较大;二、收入方面：事实上深圳验货员在同行业中的收入算是中等偏下的，但是在与相应的几位离职的验货员讨论的过程中，认为是因为收入的原因造成离职的并不多，只有较少的员工认为是因为收入的原因;而比较多的人是认为因为公司方面的规章制度更改太过频繁，以致员工对于公司的信任度下降，从刚开始的水电费自理、休假扣满勤奖、休假次数减少、从飞机改汽车等，影响了员工的积极性;三、开除员工：李熹弟、王箭以及以前离职的员工在离开公司时，得不到奖金，在员工中影响挺大的;在讨论中发现有很多员工都认为奖金是公司对于员工在某阶段工作表现的肯定，所以这些人都应该得到奖金，有几位员工选择在过年后离开，是因为过年后工作容易找，另外就是因为奖金方面的影响;四、员工与员工之间的关系方面：目前来讲员工与员工之间的关系并不是非常融洽，电脑多了，电视多了，人与人之前的沟通反倒不如以前来得好了，以前一起打牌一起看电视，但是现在大家每天一回来就玩去了或者睡觉了，沟通也不如以前了。我们应在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。一、工作安排方面，确实是应该比较人性化一点，特别是CS在排单子时注意考虑一下验货员各方面的情况，适当的对验货员进行一些鼓励，比如：杭州的CS小童，据验货员讲，有时验货比较辛苦时，她会安慰验货员一两句;验货员在确认报告是否收到时，她都以短信形式回复给验货员，以减少验货员的开支;而不象有些CS，只管把工作安排下去，态度很生硬，要求验货员一定要今天完成这一单，明天还有别外一单要安排给这个验货员，以致有时工作时带有情绪;二、收入方面：事实上我觉得验货员还是能理解公司的，但是经过讨论发现，若是我们在规章制度更改时提前二三个月做验货员的思想工作，有的验货员能理解的，他就会留下来;若是不能理解的，因为有足够的思想工作，他会开始自己出去找工作，但是至少就不会带着情绪进行工作，至少目前还没有影响到他们的收入或福利等;所以经过这次的离职高潮，我发现以前我对于与验货员的沟通方面做得太少，经过最近与深圳验货员单独进行讨论、一起去验货等，发现了他们的一些想法，而事实上这些想法是可以事先进行沟通，以避免到最后时一起暴发时一发不可收拾;另外我们在规章制度方面的条文并没有进行解释，从而使员工在事前事后有非常多的误解，比如：深圳的员工到福州培训，按福州工资，还是按深圳工资;员工手册什么时候才可以定稿等;三、开除员工：一般来讲员工离职、被开除等，多多少少都会有一些不满意的地方，或是认为其它公司更好一些，这时若是他们的奖金又没有了，这时他们的唠骚话就会更多，对于其它在职员工的影响就会很大，事实上有好几个员工就是因为受这影响而离职的;四、员工与员工关系方面：因为社会的进步，目前特别是80年代的人，对于人生观的看法与70年代的人都有一定的区别，行为方式也有一定的区别;特别是电脑风行的年代，所以我们可能会考虑组织深圳多会一些户外的集体活动，以提高大家的团队精神。在农历新年后，正是员工流动的高峰。当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大?除了重新招募、训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失(例如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象)，一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象大得多。第一步：了解离职原因收集四种资料了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：一、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因;二、公司与员工去留相关的政策;三、业界员工的平均离职情况;四、留在公司的员工，他们待在公司的原因。以上是公司应由专人去负责(专人是否成功主要是看公司对他的定位和他自己对自己的定位，就可以确定它在员工中的定位)。 本回答被网友采纳
离职是所有企业都会遇到的问题。从企业面来讲，主要四大原因，依次为：1、待遇比同类企业低。鼓励绩效、升迁的机遇少。2、职工福利条件比其他企业差。3、工作量、责任制长期超过劳动法规定的标准。4、上下级、同事间关系不融洽。从员工面来讲，主要四大原因，依次为：1、外企高薪高福利轻松工作吸引。2、家庭、婚姻、生活居住问题。3、企业文化氛围和员工学习成长机制。4、个人爱好、性格问题。以上为改善思路，但由于最敏感的待遇问题和企业老板的赚钱影响太大，不下功夫不是很容易解决哦。
解铃还须系铃人，要解决离职率高的问题，首先自然要与离职人员进行交流，询问他们离职的原因。同时也应对工厂员工进行调查，了解他们对于本职工作的意见想法以及遇到的问题。可以从软件，如员工是否觉得工作没有积极性，自己的工作没有意义，自己不胜任此项工作，工作没有发展前途，不能实现个人价值，员工之间没有和谐的氛围，员工和管理人员之间有矛盾；硬件，如工厂的设备设施，工作环境；以及工作的薪酬和福利待遇是否不太合适等方面考虑。核心价值观，企业文化，管理体制，薪酬福利，激励方法，外部环境，硬件设施，软件管理，管理人员的能力都是应该考量的地方。
90年离职率高基本是每个企业都面临的通病，外面工作的机会太多。1、薪资要高出周边和同行20%~30%（企业经营成本会高），但员工流失率低的话会弥补薪资高的损失2、作业环境要相对好，管理相对人性化3、娱乐设施要有，员工生活福利要不断提升4、做好员工的定期沟通，及时解决员工的问题（不用花钱）5、企业要有前景，员工有好的职业发展通道
工资工作环境生活环境被尊重程度。。等都是员工离职的原因。
离婚率高是因为结婚时没有相互了解，或由于生存环境改变，人是价值取向发生了变化。相互间找不出异性的那种感觉。
给别人一个好的住宿 好的伙食 做好做多的员工必有奖 要多关心员工多体谅员工 我们是物流公司希望能为贵厂运输 帮贵厂减少运输成本 本回答由提问者推荐
有归属感、成就感，还要有加薪升职的空间
加薪！
有竞争力的薪水，好的企业氛围，有未来的晋升空间 本回答由网友推荐
关键员工包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的员工。最新的《离职率报告》发现，有32.0%的企业承认他们的关键员工离职同时带走了一些相关员工。留住关键员工成了老板头疼的问题! 为了防止关键员工的流失，应该做到下面三点：第一，明确的规章制度必不可少。第二，和关键员工保持良好畅通的关系。第三，好的待遇，如加薪、培训、参与决策，尤其是与众不同的特别福利待遇，比如60天的长假，帮助他们的子女入学或者家人就医等等。有时候，一些企业会觉得关键人才已经不太在乎一般的物质奖励，因此会提供一些体贴、及时，特别是无法用钱实现的“特殊待遇”，而这往往会让他们记很久，并愿意积极回报。通过保护和鼓励关键员工，能调动企业80%的非关键员工的积极性和创造性，促使他们逐步向这20%的企业精英过渡，所带来的效果，将是整个企业人员素质的提升。本段文字摘自china-train.net，希望能够提供帮助哦。
员工缺乏工作积极性、离职率高的原因一般有以下几种情况：1、待遇不合理、不公平 2、工作得不到认可 3、工作氛围压抑 4、工作环境恶劣、不安全 5、企业入职门槛低 针对以上原因，好好跟员工沟通沟通，再有针对性的采取一些措施，设法提高员工对企业的认同感，增强其对工作的满足感，从而促使其对工作的投入积极性。比如：1、为员工提供安全生产的保障2、为员工提供公平、合理的待遇3、为员工提供良好的学习、晋升机会4、为员工营造安全宽松的工作氛围5、明确员工的工作职责6、提高企业入职门槛 本回答被网友采纳
这样简单，对员工待遇好一点，加点工资，平常多和他们交流
加工资
加薪加薪