09月22日, 2014 127次
精益生产，简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。 企业精益生产可以按照如下步骤导入： 1、选择要改进的关键流程 精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。 2、画出价值流程图 价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。 3、开展持续改进研讨会 精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。 4、营造企业文化 虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。 传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。 5、推广到整个企业 精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
企业精益生产如何导入一、精益生产是一种生产管理的模式。 精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。二、精益生产导入 精益生产技术是无国界的，是通用的，但导入的方法却各不相同，因地区、因企业、因人不同而不同。日本企业的精益道路不适合我们（可能在韩国、台湾可以学），欧美企业的导入方法也不一定适用。中国企业一定要有适合自身的独特的成功导入模型。总结这些年的实践经验和对很多企业的了解、与一些实践精益朋友的交流，初步总结出“精益导入路线图”，借此平台与实践或喜欢精益的朋友来一起探讨并完善它。1. 认同精益理念：精益的导入必须是一个从上往下的过程，所以首先中高层管理者必须达成共识，认同实施精益的必要性。这一点是精益生产实施的动力来源，没有高层的支持，精益生产的PDCA循环是“转不动”的。 2. 工厂现状评估：精益生产不是因为“好”而存在，对于一个企业来说，解决问题才是根本，从问题入手，是精益生产导入的最好切入口。现状评估通过全面价值流分析探索企业的系统性问题，并对于相应的解决方案。 3. 推进组织设计：问题和方法已经摆在眼前，改变势在必行。“改变”是一次痛苦的蜕变过程，需要“蚕茧”突破束缚的力量，这种力量是一个强有力的精益推进组织结构。 4. 创建变革动力：对于一个企业成千上万的人来说，要让他们跟随精益变革的角度，让他们改变长期以来的做法，理由是什么？如果现在已经很好，为什么要改变？这些问题高层应该先想清楚，并清晰的告诉员工，今天我们要变，是因为什么？是现在的危机？还是即将面临的危机？还是... 4. 改善项目：从那个项目开始？我们称之为试点项目。试点项目的选择很重要，因为这个项目只许成功，不许失败。 5. 现场改善实施阶段：按照规划和计划实施现场改善，改善过程一定要坚持“现场”原则。改善不一定一帆风顺，但只要相信，任何的问题的客服，成功就在眼前。6. 培养改善领导：现场改善阶段不仅仅是完成项目目标，而且在改善的阶段强化团队成员对精益的信心，培养他们精益的技能，未来这些人能以精益的理念和思维模式领导日常管理和带领新的团队实施改善。 7. 系统设计：对于任何一家企业来说，精益生产或者是丰田生产方式仅仅是一种理念或方法，真正为我所用是把这种理念融入到企业的管理工作中，最终行程自身的管理体系或管理系统。世界上优秀的企业都有自己的系统名称和模式，居于自身的特点建设自己企业的生产或运营系统是精益生产导入的重要里程碑。 8. 系统推广：在系统设计的基础上，总结系统设计前的经验和教训，从纵深展开企业精益生产系统的全面推过和运用，踏上精益企业的旅程。 希望采纳, 谢谢!! 本回答被提问者采纳
精益生产管理技术作为现代企业追崇的核心技术，它能够给企业带来实实在在的利润变化。企业导入精益生产方式，通常要着手做好以下几个阶段的工作：一是确立改革意识。经营者和管理者如何突破惯性，改变现有思维是导入精益生产首先要面临的挑战。在推行过程中，需遵循以下14条原则：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜；建立无间断的操作流程以使问题暴露；实施拉动式生产制度，以避免生产过剩；使各制造流程工作负荷水准稳定；一出现品质问题，就停止生产；使工作标准化，以达到持续改进；运用视觉管理使问题无处隐藏；只使用可靠的、经过充分测试的技术；培养能拥护并实现公司理念的领导者；尊重、发展及激励公司员工与团队；尊重、激励与帮助供应商；亲临现场查看以彻底了解情况；以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策；通过改进使企业能持续不断地学习。落实这些原则光靠培训是远远不够的，更多需要在推行过程中参照现实情况与原则的差异，不断调整、修正。二是建立“自动化”机制。“自动化”是一种质量保证机制，是由人和设备综合控制的自动化。为了有效地实现准时化生产，生产过程中依次流往后道工序的零部件必须是百分之百合格的制品。在制造过程中，应该摒弃任何可以接受质量缺陷水平的观念，实行“自我全检”，即自动对缺陷进行控制。三是消除浪费。在精益生产中，浪费有七类：不良品、超量生产、库存、搬运、多余的工序、不必要的调动以及等待。对七大浪费的改进应注意循序渐进，不能一蹴而就，需考虑企业和市场环境因素，逐步减少，直至彻底清除。在需求量不变的情况下，仍然用增加产量来提高效率的做法只是提高了表面上的效率，而不是真正有效率。在浪费消除、效率提升的过程中，单一点的效率提高，也不等于整体的效率提高。因此提高生产效率必须关注每个操作者、每条生产线、整个工厂，甚至包括外部协作单位。四是推进准时化生产。所谓“JIT准时化生产”，即在必要的时候生产必要数量的产品或零部件，同时，应考虑“准时化生产”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够以较低的成本并满足顾客的需求来保证公司整体性利润的不断提高。由于每个企业在生产和管理中存在强弱项的差异，推行中主要根据企业自身实际，具体考虑推行步骤的时间跨度，切不可照抄照搬。精益生产管理方式是经过无数次的实践认证及管理精英的研究总结得出的管理模式，是现代化企业为适应市场的变化，满足客户的需求且获得利润提升的最佳选择。精益生产管理的理念设计范围广，领域宽，因此，企业的管理者在运用精益生产管理时，特别需要注意加强精益思想及理念的培训，强化全员对精益生产的知识的掌握，以及培养鼓励企业上下都必须具备一种持久的精神。因为精益生产不是立竿见影的，是需要持续不断，循序渐进的才能步步得到改善。转载请注明链接：http://www.chinatpm.com/tpm/IEjywtzj_533_6297.html
企业精益生产如何导入一、精益生产是一种生产管理的模式。 精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。1. 认同精益理念：精益的导入必须是一个从上往下的过程，所以首先中高层管理者必须达成共识，认同实施精益的必要性。这一点是精益生产实施的动力来源，没有高层的支持，精益生产的PDCA循环是“转不动”的。 2. 工厂现状评估：精益生产不是因为“好”而存在，对于一个企业来说，解决问题才是根本，从问题入手，是精益生产导入的最好切入口。现状评估通过全面价值流分析探索企业的系统性问题，并对于相应的解决方案。 3. 推进组织设计：问题和方法已经摆在眼前，改变势在必行。“改变”是一次痛苦的蜕变过程，需要“蚕茧”突破束缚的力量，这种力量是一个强有力的精益推进组织结构。 4. 创建变革动力：对于一个企业成千上万的人来说，要让他们跟随精益变革的角度，让他们改变长期以来的做法，理由是什么？如果现在已经很好，为什么要改变？这些问题高层应该先想清楚，并清晰的告诉员工，今天我们要变，是因为什么？是现在的危机？还是即将面临的危机？还是... 4. 改善项目：从那个项目开始？我们称之为试点项目。试点项目的选择很重要，因为这个项目只许成功，不许失败。 5. 现场改善实施阶段：按照规划和计划实施现场改善，改善过程一定要坚持“现场”原则。改善不一定一帆风顺，但只要相信，任何的问题的客服，成功就在眼前。6. 培养改善领导：现场改善阶段不仅仅是完成项目目标，而且在改善的阶段强化团队成员对精益的信心，培养他们精益的技能，未来这些人能以精益的理念和思维模式领导日常管理和带领新的团队实施改善。 7. 系统设计：对于任何一家企业来说，精益生产或者是丰田生产方式仅仅是一种理念或方法，真正为我所用是把这种理念融入到企业的管理工作中，最终行程自身的管理体系或管理系统。世界上优秀的企业都有自己的系统名称和模式，居于自身的特点建设自己企业的生产或运营系统是精益生产导入的重要里程碑。 8. 系统推广：在系统设计的基础上，总结系统设计前的经验和教训，从纵深展开企业精益生产系统的全面推过和运用，踏上精益企业的旅程，大知咨询
为您转载以下内容，如有具体问题再进行探讨。准备工作一、在企业中成立精益生产体系的三级推行组织。企业推行精益生产活动是一项长期、复杂的体统工程，而强有力的推行组织是企业推行精益生产管理体系成功实施和有效运转的重要保证。而在企业导入精益生产体系之初，必须将建设健全的精益生产推进组织网络作为企业的首要工作来抓。在企业中成立精益生产推进领导小组、精益生产推进办、各分厂及车间精益生产推进小组等三级精益生产推进组织，并要公司以文件形式明确各级组织在精益生产体系过程中应有的职责及其权限。公司精益生产推进领导小组一般应由总经理担任组长，相关副总经理任副组长，各相关职能部门部长为组员，主要职责是负责资源的调配、把握推进方向、批准推进计划书、审议和决策公司推进工作的重大事项等。相关职能部门一般包括：生产部门、计划管理与考核部门、设备管理部门、物料管理部门、安全管理部门、工艺技术管理部门、人事部门、财务部门等。精益生产推进办公室是精益生产推进领导小组的常设机构，是精益生产管理体系推进任务的主要承担者，其主要职责是负责编制设计精益生产管理体系整体推进方案、策划制定精益生产推进目标和计划、主导整体推进活动以及各项活动任务的部署、协调处理各种与推进活动相关的其它事项等。精益生产推进办公室是整个精益生产管理体系推进实施的中枢神经机构，其成员的专业技能、业务素质、管理能力、心智模式将会直接影响整个精益生产管理体系推进实施过程的进度、实施质量，乃至决定推进实施的成败。因此，必须选拔具有生产管理、工艺管理、设备管理、工业工程、人力资源等专业背景，具有本科以上学历的骨干人员进入精益生产推进办公室，担任精益生产推进专员，专职推进精益生产管理体系建设。人员的选拔最好通过公司内部竞聘方式，将本公司内真正具有精益生产推进实施能力和潜质的人选拔到精益生产推进办公室。各分厂/生产车间精益生产推进实施组由各分厂厂长/生产车间主任担任组长，工段长、班组长为组员，其主要职责是负责精益生产推进方案的具体实施。准备工作二、全员培训和宣贯精益生产理念。精益生产是一种现代、全新的生产管理理念，它与传统的生产管理方法有着本质的不同，精益生产管理理念是对传统生产管理理念的颠覆。因此，导入精益生产管理体系初期必须要做好精益生产理念的全员培训和宣贯，转变员工现有的生产管理理念，改变其心智模式，这也是决定精益生产理念能否在企业落地和深入人心的关键。比较有效的做法是企业聘请具有丰富实践经验的精益生产管理咨询专家为员工进行授课，从公司总经理到一线员工全员分批参加培训。培训内容一般包括推行精益生产管理方式的背景及意义、精益生产基础知识、精益工具和方法、精益生产的推进实施效果等。培训形式一般包括理论讲授、案例研讨、沙盘模拟、红牌作战、特训营等。特训营是一种互动性强、竞争性强、实践性强、效果立显的培训形式，该种培训形式能够有效激发参训学员的主观能动性、团队协助性以及将精益生产理论进行实践运用的激情。精益生产推进办公室应该利用周末休息时间，多次组织由各分厂/生产车间领导和一线员工共同参加的精益生产专题特训营，每次特训选择一个特定主题，比如 5S、TPM、标准作业、生产看板等，引导全员切实感受到将精益生产理论运用于实践所获得的成就感。另外，还应通过条幅、橱窗、展板、企业内刊、企业OA 办公系统等公司内部媒介对公司推行精益生产的战略意义、精益生产相关知识和理念、精益生产推进实施的成功案例等进行宣传。同时，要通过召开誓师会、动员会、主题班会等对广大员工进行动员，引导广大员工主动和积极参与精益生产管理体系的推进实施。还可以通过举办精益生产主题征文比赛、演讲比赛、辩论赛等文化活动，营造良好的精益文化氛围。准备工作三、制定精益生产管理体系推进的方针目标和工作程序。方针目标是精益生产管理体系推进的导向。企业应该根据自身的企业发展战略规划、行业和产品特点，运用精益生产管理思想，制定符合本企业实际需求的精益生产管理体系推进总体方针，并依照总体方针制定明确的、可量化的、可测量的、可达成的精益生产管理体系推进目标。在制定精益生产管理体系推进方针和目标的过程中，一定要遵循实事求是、因地制宜、循序渐进的原则，切忌生搬硬套、不切实际。推进精益生产管理体系是企业全员、全方位、全过程的管理活动，为使推进工作有序、扎实、高效，企业应在导入精益生产管理体系之初就设计好推进工作程序，将推进精益生产管理的主要工作按照一定的时序展开排列，使之程序化、规范化、标准化，形成《精益生产管理体系推进工作程序》，并以公司红头文件的形式进行下发，保证其权威性。事实证明，科学的推进工作程序有利于目标计划、管理运行、效果评估、检查考核等一系列精益生产管理体系推进行为连贯有序、协调一致、高效运行。 本回答由提问者推荐
步骤1、做成产品构成表以规划Kanban总表。2、对各工序进行区分，例如是内部制造还是外部供应，其生产提前期，生产节拍等。3、决定Kanban之种类。各工序使用什么Kanban进行生产组织和零件领取。4、决定最终工序(装配工序)的生产循环，生产单位。5、决定包装方式。6、决定储位或店面规划。7、决定Kanban张数。8、制作Kanban。9、Kanban相关道具导入。10、教育导入。 本回答由提问者推荐
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。 目前，各地区最低工资节节增高，企业用工成本大幅飙升，这将直接挤压企业的利润空间，影响到企业的成本竞争能力及生存能力。如何化解人工成本危机，唯有通过不断提高生产效率，减员增效，才能保障企业经济效益。要实现这一目标，企业导入精益生产的管理理念的实战手法，将是提高生产效率，降低用工成本的不二法门！ 建立精益生产的管理体制，提高管理效率，缩短生产周期，降低在制品及库存品数量，降低人工成本，提高品质，无疑是企业走出危机的最佳途径。只有以精益生产的构想，建立快速反应的内部运营流程，精减冗员，减少过程浪费，运用创新管理手段提高品质，通过生产革新推动企业变革，从而实现成为精益工厂的梦想。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 本回答由企业管理分类达人 刘鹏推荐
转载以下资料供参考 精益生产实施步骤 1、选择要改进的关键流程 精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。 2、画出价值流程图 价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。 3、开展持续改进研讨会 精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。 4、营造企业文化 虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。 传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成。而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。 5、推广到整个企业 精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。 总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。 由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
法思特的精益生产整体咨询方案解决以下三方面问题：建立可持续改善的策略：根据企业的产品特点、管理特点、人文特点及其资源条件，拟定适合的精益推行策略，确保策略后续能溶入企业文化。从推行一开始就建立起与企业实际相符合的职能组织、长远规划、管理程序和激励措施等，为今后持续有效的推行精益改善工作奠定坚实的基础。营造具有执行力的现场氛围：在推行精益生产时，激发全员积极参与改善的热情和创意，充分落实现场、现实、现物的改进。通过精益小集团改善活动，提高员工的凝聚力，创建和谐、舒适的工作环境，营造执行力“长青”的平台和载体。解决瓶颈问题，创造价值：通过价值流图分析，识别并解决企业发展的瓶颈问题，始终使企业获得可持续发展的财务收益。为客户培养出合格的技术与管理相结合的符合型人才，帮助企业形成自己的人才和知识储备。
精益生产管理里先把标准工作做好，然後再通过KAMISHIBAI进行监督，标准工作的执行人是每一层的管理人员，管理KAMISHIBA是执行人的上司！
找个咨询公司，花点钱，让专业人员来帮你做。
咨询公司可以帮助公司的仅仅是导入，至于做好精益生产还得靠公司自己，这个就像一个孩子的学习，师傅领进门修行靠个人。推行精益生产问咨询公司是否靠谱，看您希望咨询公司为您做什么。让咨询公司帮助您做一些前期的准备工作还是靠谱的。精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM（Total Productive Maintenance）,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT（Just In Time），看板以及零库存。
我觉得还是靠谱的，我们之前公司管理也挺混乱，后来找了正睿咨询，咨询团队驻厂为我们制定了方案，现在质量提高了成本也下降了。
我觉得还可以，但也要看实际情况，我们之前工厂生产这块管理特别混乱，后来没办法只能找管理公司制定了一套合理的管理方案，现在生产流程井然有序、生产成本也降低了，产品生产周期明显缩短，效果还是很明显的，我们当时找的是正睿咨询，选的时候也怕不靠谱，特地找了好几家，选他家是因为，他家顾问可以直接到厂里亲自指导，制定生产方案，所以不得不说生产管理确实需要合理的方案啊，希望可以帮到你！