专家人才管理制度.ppt

在当今企业的薪资体系中有很多种称谓，如绩效工资、职位工资、职位技能工资、协议工资、计件工资等等，种类繁多。名称虽然各有不同，归纳起来，薪资有三种基本的模式：基于职位的薪资模式-在什么职位拿什么钱、基于绩效的薪资模式-有多少业绩拿多少钱、基于市场的薪资模式-在市场上值多少钱就拿多少钱。这三种薪资模式从称谓上即可对其制定薪酬的标准一目了然。无论哪种薪资模式，在单独运用时都会存在它的优势与不足。基于职位的薪资模式有两个优点：一，与传统按资历和行政级别的付薪模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强；二，职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。同时其不足也比较明显：一，如果一个员工长期得不到晋升，尽管职位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的职业发展就缺乏前景和希望。尤其是在国企，人员流动率很低，只有升，基本没有降，造成职位晋升时非常谨慎；二，由于职位导向的薪资制度更看重内部职位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪资体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪资要求，也就吸引不来急需的专业人才，尤其是不担任人员管理的专家级技术人才；三，在同一职位上，业绩表现的好坏和收入关联不大，同职位员工之间相互攀比干多干少，会大大降低工作的积极性。基于绩效的薪资模式有明显的优点：一，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显；二，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略易于实现；三，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点：第一，固定薪资的水平对于吸引和保留人才至关重要的，短期激励对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关”，造成人才流失和很难吸引优秀人才；第二，绩效评估往往很难做到客观准确，对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然，同时要求负责考核的管理者的素质很高，“老好人”的现象还是普遍存在的，管理者的打分的尺度不统一，如果在这种情况下将收入和绩效挂钩比例过大，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付薪的激励作用；第三，各位职位的工作特点不同，对于职能部门的人员、技术人员和业务人员，采取相同的制度是不公平的。如从经济学的角度来分析员工薪酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也是适用于员工的工资模式的。随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设计吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目标。基于市场的薪资模式的优点有两个方面：一，企业可以通过薪资策略吸引和保留关键人才；二，企业也可以通过调整那些替代性强的人员的薪资水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三，参照市场定薪资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。其不足也很明显：一，市场导向的薪资制度要求企业良好的发展能力、盈利水平和资金支持，否则难以支付和保持市场高位的薪资水平；二、员工要非常了解市场薪资水平，才能认同市场薪资体系，因此，这种薪资模式对薪资市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；三、完全按市场付薪，企业内部薪资差距会很大，会影响组织内部的平衡性。在实际案例中，绝大部分的企业都会结合上述三种薪酬模式，设计方案的优劣，是否能有效施行，如何运用工具建立适合自身企业的合理的薪酬制度，下面是薪酬设计的一般过程。首先是要建立以职位价值为基础的薪资体系，体现内部的公平性，薪资调整对于每位员工都是非常敏感，容易产生情绪的波动，企业的整体稳定是企业发展的前题，在设计过程中要考虑整体的稳定性，是薪酬改革成功的重要基础。其次在具体设计时，要先要确立企业的薪酬战略。企业的战略和定位是什么，是初入行业市场探索、是迅速扩大行业市场的份额还是是行业市场中龙头企业，巩固的同时稳步扩张，哪些职位是企业发展实现企业战略的关键职位，哪些职位是急需从市场引进的，哪些职位是重点保留的，那些职位是替代性很强的。有了这样的分析，也就明确设计方案的方向，才能在参考市场数据时具有针对性。选取合理分位的市场数据，设计方案中各职位的薪资水平也就确定下来了。同时设计合理的层级，满足在同一职位上薪资的晋升空间，也便于解决企业的一些遗留问题，个案的处理。比如企业中有贡献的老员工，原有的薪资水平较高与现在职位价值偏低的矛盾。那么还要再确定各个职位的薪资结构。主要是固定部分和浮动部分的合理比例。首先是职级，高管层、总监层、经理层、主管层、执行层应根据职位的责任的大小确定不同的比例，总体上说职位越高，浮动部分越大。同时要考虑职位的特点，是否有必要分成不同的序列。例如销售序列、技术序列、管理序列等，不同的序列采取不同的薪资结构。那么还要分析一下在薪酬管理中常见的问题，薪资应该保密还是公开？如何处理员工对薪酬的不满？绩效考核的结果如何运用，和薪资如何挂钩？公司决策层、各部门经理、财务部、人力资源部的在薪酬改革中的职责和定位？如何调薪，什么时候调薪，升降的标准？奖金的计算方法，发放时间？等等这些，将在企业形成的《薪酬制度》或《薪酬手册》的文件中明确体现，使企业的薪酬管理更加规范。由于各个企业的基础不同，在设计和实施中一定要结合企业的承受能力，包括人工成本及来自内部人员的压力，适当的把握调整的力度，对于国企来说，更是要宁可力度小一些，也要保证改革的成功实施。总之，要建立以职位价值为基础的薪酬体系，参考市场数据，辅以适当的激励，结合企业的实际特点，做到兼顾内部公平性和市场竞争性，同时应该依据企业战略和市场动态的变化，及时作出相应的调整。这些都是对企业主以及职业经理人的挑战，要分析清楚产生这些问题的原因及找到解决的办法，制定适合自身的薪酬制度，需要企业家们不断学习，勇于探索；为提高效率，少犯错误，企业应该和管理顾问公司紧密合作，共同努力。摘自网络

在整个的企业经营过程中，我们把企业的经营行为引申成一条企业管理链条，在没有硝烟的商业化社会里，所有企业的经营几乎都在战略、商品、团队、客户、市场五点一线的轨道上运营。在企业经营五点线的运营法则下，企业战略、商品甚至涵盖市场，这三点可以说是相对恒定的，既然有相对的恒定，肯定存在相对的不恒定，如果有的话，那就是团队与客户！而在企业经营的五点线学说上，团队是最不恒定的因素所在。也是企业决策层最应关注的关键点。一、如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。有的企业可能因为艺术地使用了好办法，恰当地使用了合适的人才，而较好地促进了企业的良性发展。但更多的企业，却常常因为没有处理好人才管理工作而给企业的发展带来不利因素。其实，以上的核心工作目的是运营人力管理手段，更好地进行人力资源核心工作：选人、育人、用人、留人。作为一个期望长期、持续、健康、稳定发展的企业来讲，如何处理好人才管理工作呢？（一）制度留人制度管人，而不是人管人。特殊的人应采取特殊的政策，可把人才分为关键和特殊人才、后备人才。对前者给予特殊、破例政策；后者给予鼓励政策。在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距，在住房等问题上也有特殊照顾。（二）事业留人对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展和员工自身的进步，先前合意的工作慢慢会变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作应进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工并留住员工的始终的。工作再设计包括：1.工作轮换。在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，从而给他们提供发展技术及全面观察、了解整个生产过程的机会。工作轮换有纵向和横向两种轮换方式。不管采取何种方式，都必须注意把握轮换的频率及时间。2.工作扩大化。横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负其他同事的部分工作，试图使每个人所做的工作能多样化，以此减少对单一工作的反感。3.工作丰富化。增加工作纵深的一种方法是允许员工对他们的工作进行更多的控制。员工被获准作一些通常由他们的主管人员完成的任务——尤其是计划和评价他们自身的工作。允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作，这有助于降低离职率。（三）企业文化留人企业文化留人，要求企业要像一个家，能给职工带来家庭般的温暖。现在给大家介绍几个名词，它们与企业文化密切相关。企业文化是从上到下这样形成的：先有远景，再有使命宣言，又有价值观，然后用各种手段把价值观输入到员工心里，溶化在血液中，然后再订出长期和短期的目标，于是企业文化就产生了。还可以通过团队来拓展训练，沟通，讲课，培训，还有一些商业的小游戏来加强企业文化这个感觉。（四）感情留人、福利留人常言道：人是感情动物。尤其是东方人，很讲究感情。感情好，什么都显得无所谓；感情不好，就是一点芝麻小事，也会小题大作，借题发挥。所以，营造一个温馨的氛围，用真诚的感情留人，是十分重要的。大家之间感情好，自可“协力一条心，石头也可变成金”。（五）薪酬福利留人采用薪酬福利来留住人时，需要注意以下几点。在薪酬方面，要使经理和技术顾问在同一个薪酬水平上；对关键职位的职员加以特殊照顾。福利方面包括企业内部的心理咨询、法律咨询服务；额外住房贷款福利；替关键员工购买人寿保险；免费的饮料、点心；进修与培训机会。三、健全企业文化、管理体系首先，作为现代化商品经济营运企业，要建立自己的企业文化氛围，通过企业文化的理念，将员工行为上升到企业文化的层面上来。其次，建立企业5S制度。“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。再次，健全企业奖惩制度。为更好的完善开发的管理制度及提升，调动开发人员的工作积极性。最后，建立公开、公正、公平的企业考核管理体系，阶段性实施员工考核，优胜劣汰、奖优罚劣。四、在国内企业常规管理中，一向标榜“人性化”管理，其实的人性化概念，在笔者看来是一种“伪人性。”除却关系错综复杂的国有企业，即便新兴膨胀起来的大型家族、私人公司，在实际管理过程中，体现的却是管理松懈、分工不均甚至“一棒子打死”的现象。因某位领导的好恶，对一名员工可能就决定了终生的前途，这一点，国内企业做的相当独断。常见过企业老板说，我的员工劳动强度不大呀？其实，真正的公平是一种虚拟的幻觉，但是相应的劳资关系匹配确是可以考虑。在外企，它把良好行为、正常行为与非正常行为都细致地进行了概括，良性的行为根据事件的影响度可以得到嘉奖、小功、大功；正常行为是企业员工的日常行为规范不必解释；非正常行为影响到企业利益时会根据损害大小给与责任人口头警告、书面警告、通报批评、训诫、小过、大过、辞退、开除等惩罚措施。员工即便某件事情做错了，还有改正的机会。五、管理制度企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中指定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条列，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完整、实用的管理方式的体现。做为雇佣方，或者说劳资双方，在整个企业管理链中，建立与完善企业管理制度是一件很简单的事情，但是，建立与完善一套双方都能确认的企业管理体系确是一件很困难的事情，要么制度是一纸空文，要么制度没有束缚性。所以，建立企业明确的经营理念，并将这种理念书面化，成为一种企业行为一种企业文化，是企业关注的重要课题。六、人力资源如何加强积极有效的企业人力资源管理工作，充分调动企业员工投身企业发展的积极性，是企业面临并着力亟待解决的问题。市场经济的不断发展，人们思想文化素质的提高，要求企业必须加强人力资源管理工作，必须不断地开拓适合员工思想实际以及适合他们特点的用工新途径，促进企业的持续健康发展。1.建立现代企业制度。现代企业制度，是加强企业人力资源管理的制度保障。建立现代企业制度，不仅适应国营企业，同样也适应民营企业。企业要想规范、健康发展，就必须建立健全现代企业制度，而现代企业制度的首要特征就是产权清晰。产权清晰不仅要求企业各物质资本所有者之间的产权清晰，还要求企业物质资本所有者和人力资本所有者之间的产权清晰明了。对企业来说，只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，使人力资源管理工作有制度可以遵循。只有这样，才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。2.强化科学公正的用人意识。企业在规模扩大以后，必须强化人力资源管理意识，建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。一要推行招聘工作制度化，根据事业发展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本。二要严格执行招聘制度，企业在招聘过程中，必须将企业的利益最大化放在首位，择优录取，严格考核，用刚性的商业原则代替柔性的亲情伦理观念。三要建立家族成员退出机制，这可以使家族成员在适当的时候以适当的方式转换到适当的位置，从而避免家族成员合理流动引发的家族关系不协调对企业经营决策造成的不良影响。只有这样，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内部人才的浪费，并保证企业的长足发展。3.实行有效的激励机制。行之有效激励机制，能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来，推动企业的发展和壮大。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合本身的实际，实行科学合理的激励机制。合理、有效的激励方法，能够提高员工的士气和忠诚。一般来说，激励机制包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励方面，企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的回报，形成企业与员工的命运共同体；精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。4.规范人力资源管理体系。企业人才的发掘与培养，是一项长期而细致的工作。企业必须要从根本上规范人力资源管理体系，制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。因此，企业必须树立制度和规则意识，建立健全包括招聘录用、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系等项工作在内的人力资源管理体系。此外，企业的企业主和家族成员要自觉用制度来约束自己，努力做到在制度面前人人平等，通过规范的人力资源管理体系形成管理人员能上能下和职工能进能出的用人机制，实现人力资源管理由“人治”向“法治”的转变。七、做为企业的管理系统诊断，我们在此并非夸大人力的效用，而是在企业的管理实践过程中发现，诸多存在问题的企业，其实真正的缺失不在战略，而在战士！正确看待人才流与留之间的关系，有助于我们客观评估企业经营过程中的薄弱环节，有效规避企业风险，使之五点一线的企业管理运作链条有机统一，并进入良性运转。1、企业具有的良好人才流动机制是企业人才管理水平较高的重要标志之一。市场、竞争对手、企业自身、企业的人才等都是无时无刻不在变化的，作为企业来讲，要以变应变，建立良好人才流动机制，引导人才的变化朝着有利于企业发展的方向变化，引导人才有序、有意义、有效益的流动。企业管理水平高的企业，包括和反映出企业对人才的管理到位；同时人才管理到位、管理水平高的企业，也能更有效的吸引人才、留住人才。2、一个与社会没有或较少人才流动的企业，是没有希望的企业；但流动质量差的企业，不该流出的频繁流出，不该留住的却牢牢留住了，则更是没有希望的。流动人才是可取的，但要根据企业的发展需求、调配社会人力资源的实力、平衡企业与社会之间人才流动的能力，有计划地实施人才流动策略。一方面要最大限度地引导企业最需要的合适人才流动进入企业，另一方面要随着企业的自然发展，一部分不适应、跟不上企业发展的人员应能够自然地剥离于企业和岗位。通过岗位的竞争机制与适当的压力，增强员工、人才的进取精神，稳定保持与提高企业员工的整体综合素质。一个不能较好地控制人才流动朝着有利于企业发展的企业，是一个缺乏实力和管理水平的企业，自然也难留住合适的人才。3、企业内部的人才也应优化性的流动。人才的岗位、职位在企业内部科学的竞争机制的作用下应是良性变化的，企业要根据人才的实际能力、特长、绩效等全面因素，综合分析、评价调整，进行优化的流动，企业内部人才优化性的流动机制有利于人才留住。4、善取离职员工的合理化建议，把处理离职员工的工作变为留住人才、宣传企业、广招人才的另一通道。一个主动或被动离开企业的人才，其动机是多方面的，其中不乏仍然对企业有感情的人才，还愿意离开企业后继续为企业的发展做一些有意义的事情，还有更多的人才在离开企业时有很多好的建议，在职、在岗时可能不便提。5、正确认识人才“流动”与“流失”的关系，防止把有益于企业的人才“流动”误解为有害于企业的“流失”。人才流动有益于企业的发展，这已经为许多企业经营者所认识，但经常听到很多企业经营者讲“人才多的是，不怕人才走。走一个，我可以再招一个、二个”，这里面就存在人才“流动”与“流失”认识上的混淆。如一个企业需要的人才流动出了企业，企业的声誉、发展及其现实的工作因没有合适对应的人及时补充而受到负面的影响或冲击，这时候的人才流动就成为一种流失了。的确，“人才多的是”，但是招聘、培养一个合适的人才是不容易的，是需要或已经付出了企业一定代价的，而且再招聘进来的人才是否就能留得住呢？不难想象，有这种不正确想法的企业经营者，可能一时会招聘或留用一些人才，但不能长久留住人才的可能性就很大了。然而，人才流失往往又是不以企业意志为转移的，企业一旦初现个别的、甚至是局部的只要不影响企业大局的人才流失现象，这并不可怕；怕的是不引以为戒、不认真吸取教训。人力资源，是企业管理真正的软肋！一个人不能没有付出，也不能没有收获，假如你的收获不是你的付出，那么你的付出也必然不是你的收获，我们需要员工感恩，我们就应该感恩员工，我们需要对方的安全感，我们首先就要给予对方安全感！这是做人的规则，企业亦然！美国一座大城市，上午上班时，双向八车道的进城路堵得一塌糊涂，到下午下班时，双向八车道的出城路又堵得一塌糊涂。主管部门解决不了就公开征求意见，有人说道路要加宽，有人说要再修一条新路。最终，有人提出一个办法，在上午上班高峰临时把进城路改成六车道，出城路改成两车道；下午下班高峰，临时把出城路改成六车道，把进城路改成两车道。解决这个难题并没用到什么高技术，而是统筹思维的问题。企业的经营是一个庞大的现代管理机器，在这台管理机器运作的过程中，战略、商品、市场是恒定的，客户是可变的，做为最不恒定的一个因素，如果企业能够根据自身企业发展实际，制定切实可行的人力资源规划、确保人力资源的最大化发挥，相信会获取更大的收获。总之，企业只要不断地下功夫完善人才管理工作，在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整，留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业的人才流失现象就会得到预防，人才就会在有效的流动中得到有效的留住，更好地为企业发展服务。 本回答由企业管理分类达人 李雪推荐

先建章立制，让自己赢在起跑线上，这样你以后就省事多了，还有让你更省事的，就是有专家针对你的情况而制作的规章制度成品，让你拿来就能用，让你100%省心与放心，不用自己冥思苦想地去写了。google下“劳杰士劳动合同介绍”就能找到就可以了。

这些专家和干部往往自视甚高，对于我们这些人事专员有些不屑一顾，所以在日常管理中要谨慎处理，我的看法是：给他们尊重，他们喜欢被人看重，喜欢那种人前显摆的感觉，那我们就满足他们，有求必应，只要不是触犯原则的事情，适当的照顾一下，哪怕是自己付出一些辛苦，这样会让他们觉得自己很有面子。用私交解决公事。他们这些人最讨厌有人对他们指手画脚，因为他们会觉得在那个领域内他们就是最牛逼的，哪怕是老总也不能对他们指指点点，我们就没必要去挑战他们，用私交商量的方式，问他们这事最好应该怎么办。然后委婉地表达出自己平时也在尽力帮他们，请他们也多少照顾一下咱。用制度说话。很多时候我们不得不让他们必须去做一些事，这时候不要说我想让你如何，应该说根据公司制度，这个事我已经在想办法减少浪费您的时间了，可是实在没办法，要不然您抽时间做一下？总之要把权限委婉的推到制度或者老板身上，他们虽然牛逼，但多少要给些面子，这样自己的工作就慢慢展开了。这些东西其实有时候是潜移默化的，也是相辅相成的，对于一些老资历或者官僚主义者，我们切忌一开始就大刀阔斧，他们未必会给你面子，但是熟了以后他们一般不会与人力资源为敌，毕竟双方没有利益的对立，只要你表现得相对低调，事情不会太麻烦。      希望对你有帮助。 更多追问追答 追问 非常感谢你的回答，很有帮助。这些是与他们沟通的问题，那么请问应该如何管理他们呢？从基层干部到高层干部、从初级专家到高级专家，应该用什么工具和方法实施管理？ 追答 说实话，我并不清楚你所谓的管理具体指的是什么？是政策制度的实施？是惩罚奖励的机制？我从一开始回答问题的时候就想说一点来着，怕说得不合适，现在我斗胆提出来请你不要介意，更不要因此影响这一百悬赏分的去留。我觉得人力资源本就不是一个管理工作，而是一个服务工作。我们要解决的终极问题是什么？是老板利益最大化和员工受益最大化之间的矛盾。我们应该站在中立的角度起到润滑调节的作用。如果我们一味的执行管理职能，那么无疑是把自己的位置摆在了和员工的对立面上。这样或许能够得到老板一时的赞赏，但是如果真的因此让员工不舒服，继而引发了公司的动荡，那么老板最后又会怎么看待我们呢？上一段话仅仅是个人观点，不喜勿喷。回过头来说管理。管理是什么？是让人们按照一定的规则去做事的方法。简单来说，管理就是工具和方法。那么用什么样的工具和方法来管理其实取决于什么？取决于管理者的水平能力。同样的工具、同样的方法用在不同的企业，结果必然是不一样的。要找到本企业最适合的管理方式，肯定首先要理解和接受企业的文化和现状，这个不可一概论之，希望你能理解。虽然我这么回答有点说了和没说一样，但是我现在真没办法直接给你最有效的答案，只能是在你介绍完你们企业和要管理的人员情况以后，我们再进一步的探讨。 追问 对岗位进行族群序列划分，并划分了双通道职业发展模式，确定了管理和专业的任职资格以及岗位管理办法，当然，这些与薪酬、绩效、培养、员工关系分不开。而这些都是工具，人是行走在这样的平台上的，在日常工作中，我们如何不断牵引、激励这些在平台上行走的人，让他们自愿、主动提升个人能力以驱动组织能力提升，也就是说如何实现人才发展的过程管理？

企业的管理制度有很多个方面，主要包括战略管理，市场营销，经营管理，技术管理，生产管理，人力资源管理，现代物流管里，企业的财务管理，设备管理，质量管理。无论制定哪方面的规章制度，都需要遵循以下几点首先，要从实际情况出发，找准企业的自身位置，根据自身的优缺点来制定规章制度。其次，制度需要合情合理，所谓的情，是指符合自身情况，也只员工的接受范围，理则是行业规范和发展规律。制度制定后不要死守规定，需要根据外部和内部的环境变化，及时的调整。

人才中介服务机构工作章程和制度 第一章 总则 第一条（目的和依据） 为加强对本市人力资源市场的管理，规范人才中介服务机构、职业中介机构的经营活动，优化行政审批程序，完善管理方式，提高行政效率，根据《人才市场管理规定》、《就业服务与就业管理规定》、《上海市行政审批告知承诺试行办法》、《关于公布本市实行“告知承诺”第二批行政审批事项目录及格式文本（样本）的通知》等规定，结合本市实际，制定本办法。 第二条（适用范围） 本市行政区域内的内资人才中介服务机构、营利性职业中介机构的设立审批和监督管理，适用本办法。 第三条（职责分工） 市人力资源社会保障局负责根据国家法律法规和本市有关规定制定相关政策，指导和监督各区县人力资源社会保障局实施人才中介服务机构、职业中介机构设立审批。 各区县人力资源社会保障局具体负责本行政区域内人才中介服务机构、职业中介机构的设立审批和日常管理监督。 第二章 人才中介服务机构审批相关规定 第四条（申办主体） 企业和个人可以申请设立人才中介服务机构。 第五条（业务项目） 人才中介服务机构可以开展以下业务项目： （一）人才供求信息的收集、整理、储存、发布和咨询服务； （二）人才信息网络服务； （三）人才推荐； （四）人才招聘； （五）人才培训； （六）人才测评； （七）法律、法规、规章等规定的其他有关业务。 以上人才中介服务业务，审批机关可以根据申请人所在地区或行业的经济、社会发展需要以及申请人自身的设备条件、人员和管理情况等，批准其开展一项或多项业务。 第六条（申办条件） 设立人才中介服务机构，应当符合以下基本条件： （一）有独立承担民事责任的能力； （二）有与开展人才中介业务相适应的场所（办公及经营场所的房屋应是商业用房，建筑面积不低于50平方米，如是租赁的，租赁合同期在一年以上）和设施，注册资本（金）不得少于10万元； （三）有5名以上取得人才中介职业资格证书的工作人员； （四）有健全可行的工作规范和章程； （五）具备相关法律、法规规定的其他条件。 其中，申请从事第五条第（二）项业务的除符合基本条件外，还需取得上海市通信管理局颁发的从事互联网信息服务的《中华人民共和国增值电信业务经营许可证》；具有开展人才信息网络服务的环境条件和相应设备；具有若干名专职的计算机信息和网络服务的专业工程技术人员；符合法律、法规规定的其他条件。 申请从事第五条第（五）项业务的除符合基本条件外，还需具有培训管理经验的专兼职工作人员和适应本市需求的培训项目；具有与开展培训项目相适应的场地和设施。 申请从事第五条第（六）项业务的除符合基本条件外，还需具有从事人才测评技术的专职工作人员；具有先进的人才测评软件和相适应的设备证明。 第七条（申办材料） 申请设立人才中介服务机构的，应提交以下基本材料： （一）《上海市设立内资人才中介服务机构申请表》； （二）机构名称核准通知书或营业执照正本、副本和公司代码证； （三）工作人员的职业资格及劳动合同，法定代表人简历及身份证明； （四）场所使用权证明（办公及经营场所的房屋性质及面积证明，租赁房屋附租赁合同及房产证明），工作设备清单（型号和数量）； （五）注册资本（金）证明材料； （六）人才中介服务机构的工作规范和章程； （七）其他需要提供的材料。 其中，申请从事第五条第（二）项业务的，除提交基本材料外，还应提交增值电信业务经营许可证；网络服务设备证明；专职网络信息工程技术人员工作证明。 申请从事第五条第（五）项业务的，除提交基本材料外，还应提交专职师资证明；拟开展的培训项目或课程设置证明；相应的培训大纲和培训教材；教学场地和教学设施证明。 申请从事第五条第（六）项业务的，除提交基本材料外，还应提交测评技术或软件证明；相应测评设备证明；专职评测人员工作证明。 第三章 职业中介机构审批相关规定 第八条（申办主体） 企业和个人可以申请设立职业中介机构。 第九条（业务项目） 职业中介机构可以从事下列业务： （一）为劳动者介绍用人单位； （二）为用人单位和居民家庭推荐劳动者； （三）开展职业指导、人力资源管理咨询服务； （四）收集和发布职业供求信息； （五）根据国家有关规定从事互联网职业信息服务； （六）组织职业招聘洽谈会； （七）经市人力资源社会保障局核准的其他服务项目。 第十条（申办条件） 设立职业中介机构应当具备以下条件： （一）专门从事职业中介类业务，有独立承担民事责任的能力； （二）法定代表人和主要负责人应有3年以上劳动人事工作经历，主要负责人和工作人员应当具有高中以上文化程度，经过专业培训，并取得相应的专业资格； （三）有与开展职业中介业务相适应的场所（办公及经营场所的房屋应是商业用房，建筑面积不低于50平方米，如是租赁的，租赁合同期在一年以上）和设施，以及一定数额的开办资金； （四）有一定数量具备相应职业资格的专职工作人员： 1、设立公司法人的应当有5名以上的职业介绍经纪人； 2、设立合伙企业的应当有2名以上的职业介绍经纪人； 3、设立个人独资企业的应当有1名以上的职业介绍经纪人。 （五）有健全可行的机构章程和管理制度。 （六）其中，拟申请设立家庭劳务介绍机构的，必须是注册资金10万元（含10万元）以上的独立机构；有开展中介活动所需的场所和必要的设施；主要负责人与工作人员都应具有本市常住户口或取得《上海市居住证》，其中主要负责人应在法定劳动年龄段内，具有大专以上文化学历，工作人员至少有3名经过专业培训并取得相应的上岗证。 （七）法律、法规规定的其他条件。 第十一条（申办材料） 申请开办职业中介机构的应当提交以下材料： （一）《上海市设立营利性职业中介机构申请表》； （二）机构名称核准通知书或营业执照及组织机构代码证； （三）拟任负责人的基本情况、身份证明（机构法定代表人及主要负责人的学历证明及3年以上劳动人事工作经历证明）； （四）专职工作人员的相关证明（学历证明、职业介绍经纪人证书及劳动合同）； （五）场所使用权证明（办公及经营场所的房屋性质及面积证明，租赁房屋附租赁合同及房产证明）； （六）注册资本（金）验资报告； （七）机构章程和管理制度草案； （八）法律法规规定的其他材料。 第四章 审批程序 第十二条（审批程序流程） 内资人才中介服务机构、营利性职业中介机构的设立审批，实行告知承诺制度。 （一）申请人现场或登录21世纪人才网（网址为 www.21cnhr.gov.cn ）或12333网（网址为 www.12333sh.gov.cn ），向拟办机构所在地的区县人力资源社会保障局提出申请，填写《上海市设立内资人才中介服务机构申请表》或《上海市设立营利性职业介绍机构申请表》。经区县人力资源社会保障局审核同意，申请人可以当场领取或网上下载《人才中介服务许可告知承诺书》或《职业中介许可告知承诺书》（以下简称《告知承诺书》）。 （二）申请人自收到《告知承诺书》10个工作日内，向区县人力资源社会保障局提交本人签字或盖章的《告知承诺书》（一式二份），以及《试行办法》中第七条或第十一条规定的全部申请材料，区县人力资源社会保障局应当场作出行政审批决定并发放《人力资源服务许可证》或《家庭劳务介绍许可证》（以下简称“许可证”）。 （三）申请人获得许可证后，应当至工商行政管理部门办理工商登记手续。 第十三条（后续监管） 区县人力资源社会保障局自颁证之日起2个月内，对申请人的承诺内容是否属实进行检查。发现实际情况与承诺内容不符的，应当要求其限期整改；整改后仍不符合条件的，行政审批机关应当依法撤销行政审批决定，注销其许可证，并在行政机关网站上公示，同时抄告同级工商行政管理部门。 自颁证之日起2个月内，被举报或投诉有违反中介服务相关法律法规行为的，由劳动保障监察部门和中介机构的日常管理部门共同实施监察。 第十四条（办结告知） 区县人力资源社会保障局应当通过行政机关网站等渠道，公布批准设立的人才中介服务机构及职业中介机构名录。 第十五条（变更、终止） 人才中介服务机构变更机构名称、法定代表人和经营场所等事项或者终止的，按照《上海市人才中介服务机构管理暂行办法》（沪人〔2006〕108号）执行;职业中介机构变更机构名称、法定代表人和经营场所等事项或者终止的，按照《关于本市营利性职业介绍机构的管理意见》（沪劳保就发〔2003〕3号）执行。 第十六条（设立分支机构） 人才中介服务机构设立分支机构的，按照《关于人才中介服务企业设立分支机构有关事项的通知》（沪人〔2005〕203号）执行；职业中介机构设立分支机构的，按照《关于本市营利性职业介绍机构的管理意见》（沪劳保就发〔2003〕3号）执行。 第五章 附则 第十七条（诚信档案） 申请人在行政审批机关的审查及后续监管中被发现有作出不实承诺行为的，按照本办法第十三条的规定，限期整改，整改后仍不符合条件的，依法撤销行政审批决定，注销许可证；在该申请人以后的同一行政审批申请中，将不再适用告知承诺审批方式；申请人在取得许可证期间，有其他违法行为的，应承担相应的法律责任。 第十八条（申请人不愿意承诺的办理） 对实行告知承诺的行政审批事项，申请人不愿作出承诺的，行政审批机关应当按照《上海市人才中介服务机构管理暂行办法》（沪人〔2006〕108号）及《关于本市营利性职业介绍机构的管理意见》（沪劳保就发〔2003〕3号）文件规定，实施行政审批。 第十九条(监督管理) 人才中介服务机构及职业中介机构的日常行政管理要求和年度规范运行检查继续按照《上海市人才中介服务机构管理暂行办法》（沪人〔2006〕108号）及《关于本市营利性职业介绍机构的管理意见》（沪劳保就发〔2003〕3号）文件规定执行。 第二十条（施行日期） 本办法自发文之日起施行。 《上海市人才中介服务机构管理暂行办法》（沪人〔2006〕108号）及《关于本市营利性职业介绍机构的管理意见》（沪劳保就发〔2003〕3号）文件中与本办法不一致的，按本办法执行。 原上海市劳动和社会保障局《关于修改〈营利性职业介绍许可告知书〉的通知》（沪劳保就〔2007〕31号）和原上海市人事局《人才中介服务许可告知承诺书》予以废止。 附件： 1、《上海市设立内资人才中介服务机构申请表》（略） 2、《上海市设立营利性职业中介机构申请表》（略） 3、《人才中介服务许可告知承诺书》（内资人才中介服务机构资质审批）（略） 4、《职业中介许可告知承诺书》（营利性职业中介机构资质审批）（略） 5、《撤销行政许可决定书》（样本）（略）