09月22日, 2014 177次
1、选择要改进的关键流程 精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。 2、画出价值流程图 价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。 3、开展持续改进研讨会 精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么，什么时候和谁来负责，并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。 4、营造企业文化 虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。 传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。 5、推广到整个企业 精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
1、项目管理的过程项目管理全过程包括以下工作：•制定目标•组建项目组•制订项目计划•处理项目变化•控制实际进展•整理、完善技术档案•形成知识网络2、项目实施步骤（1）现状调查：包括访谈、问卷、资料、量表、观察等。1）访谈----部门访谈（例）2）量表----对精益理解的量表3）资料----相关管理流程（例）4）绘制现状图（2）目标制定目标=标准-现状，标准确立依据同行业竞争对手现状、历史数据，建立目标必须遵循SMART原则。（3）原因分析及真因确定1）鱼骨图2）因果链（4）对策拟定1）WBS（工作任务分解）工作（work)--可以产生有形结果的工作任务；分解(breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构；结构(structure)--按照一定的模式组织各部分。2 ）轻重缓急模型•按问题的轻重缓急原则再次排序。•80/20法则：解决20%重急问题，就能取得80%成效。3）难易排序模型选择五个维度•范围（考虑范围是否广泛，多部门）•资源（考虑资源是否使用量大)•时间（考虑时间跨度大)•人数（考虑人员使用量)•技术（考虑是否有技术瓶颈）4）ECRS 方法E（Eliminate）消除：不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。C （Combine）合并：合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。R（Rearrange）重排:组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。S（Simplify）简化:经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。5）5W1H法则Why—为什么干这件事？（目的）；What—怎么回事？（对象）；Where—在什么地方执行？（地点）；When—什么时间执行？什么时间完成？（时间）；Who—由谁执行？（人员）；How—怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）。（5）对策实施六标法•标准制定，按既定目标及标杆来制定标准•标准评审，召集专家组对标准进行评审及修正•标准培训，分为现场、理论培训，各层次信息对称•标准落实，标准培训后落实制度、作业规范、责任人•标准检查•标准优化（6）效果检查（7）效果巩固及标准化（8）总结及下一步计划2如何保障精益项目做好1、成立推进组织（1）为什么要成立精益推进组织承上启下，枢纽桥梁可以长效发挥集体或团队的力量有利于资源的合理配置有利于工作效率的提升2、如何导入项目计划体系3、构建项目推进反馈体系4、构建项目推进的激励体系（1）为何要建立项目激励制度？（激励的动机）充分发挥员工的主观能动性，以达到全员参与的目的；使员工获取一种成就感；使精益项目能按计划顺利推进。（2）每个项目该激励多少？（激励基准的建立）5、导入项目宣贯6、项目冲突管理7、项目过程管理
如何做好精益生产.ppt详见：https://wenku.baidu.com/view/5f3433f905a1b0717fd5360cba1aa81144318fb1.html
目前我国制造行业整体利润指标偏低，产品结构同质化严重，原创能力较差导致不同企业和品牌的产品之间缺少差异化.随着市场竞争的进一步加剧，竞争方式将从以前单纯的价格竞争转向技术实力、产品品质、品牌影响力、销售渠道、售后服务等全方位的竞争.因此，如何保持企业旺盛生命力是摆在企业面前亟待解决的课题.而“精益研发”的提出正是为了区别于仿制型和跟随性的研发策略，即采用先进研发技术和设计方法学，创新、改善和规范企业研发流程，以提高产品质量和创造更多附加值，这也是企业增强企业竞争力，创建产品品牌的关键方面。1、精益研发学社会发展到现在，已经存在了很多好的产品设计方法学和设计理论，但它们各有千秋，优劣补充.没有一种设计方法学或者设计理论普遍适用于所有的企业，丰田、三星、波音等大企业的精益生产模式也是组合使用多种方法学。任何的设计研发方法学都承认产品设计活动应该分为4个域：客户域、功能域、物理域和工艺域.各方法学基本都建议在产品设计的各个域中采用相应的设计工具，如计算机建模、虚拟仿真、协同设计、优化等，只是不同的方法学强调的重点不同罢了。2008年末，安世亚太提出了“精益研发4×4法则”，它把研发流程的4个阶段：概念设计、方案设计、详细设计和设计定型与产品设计活动的4个域构成4×4矩阵，每个产品研发过翟应该完整走过l6个子环节，对每一个环节，需要清楚上游输入的信息、要输出的信息和设计过程中的流程、数据和设计工具(CAE/CAI/CAQ等)以及产生的知识.将数据、知识存储和积累，能够方便以后的研发设计，避免或者尽量减少重复性工作和返工过程，使产品研发流程更加规范化和标准化。2、精益知识工程精艺知识工程就是通过知识管理的途径将人与信息充分结合，创造知识分享的文化，使知识管理的主体能够快速并且方便地访问到所需要的信息和知识，通过把恰当的知识在最恰当的时间传递给最合适的人，实现最佳的决策，并加速人员学习和创造新的知识，这是企业持续提升研发能力和提高企业效率的唯一保证。 但是，我国大多数制造企业正处在由二维转三维或者CAD/CAE/CAM集成、PDM和ERP实施的初级阶段，使得企业在知识管理方面面I临的瓶颈.具体表现为：① 电子 文档管理混乱开发设计过程中的文件分散存放，没有统一的管理，无法形成企业共享的知识库;②FMEA资料获取更新管理较差企业还没对FMEA这类附加值很高的经验文档进行有效的管理和共享，导致类似的问题在不同的产品开发中重复出现，导致了较高的产品开发成本，并严重影响开发周期;③缺乏共享的零部件库信息库产品数据的管理上并没有形成一个统一的零部件共享知识库，产品设计和改型设计的零部件信息不能进行相互共享，导致产生了很多类似零部件数据;④没有建立电子化的工程变更和品质改进经验库;⑤缺乏基于关联关系的结构化知识库藏;⑥对于隐性知识不能够良好的利用。因此，企业想要实现精艺研发必须要建立知识管理工程管理平台，遵循“知识积累——创造——应用——形成知识平台——再积累——再创造——再应用——形成新的知识”这样一个循环过程.任何进人到知识管理平台的知识需要有相关的负责人员进行知识的分类、摘取、更新、批准和发布，并纳入企业的考核机制，从而形成良性的循环机制。由于隐性知识无法将其用文档或者模板进行规范和总结 ，因此可以建立隐性知识交流平台，也就是所谓的社区 BBS 交流平台，用及时讯息以及网络会议等在线沟通的方式交流、共享隐性知识.3、精益研发平台要真正意义上实现精艺研发，必须搭建先进的研发平台.近年来，以PLM为核心的研发平台已经显示了它的不足，其在促进技术创新、支持协同仿真和实现质量管理方面还做得还不够.因此，制造业亟待先进的、高效的精艺研发平台，精益研发平台由3个子平台构成：CAI技术创新平台、协同设计仿真平台和质量管理平台.3个子平台既相互关联，又可独立运行。（1） CAI技术创新平台在当前以技术、知识为核心的竞争环境下，以多学科攻关、技术知识密集和高度创新性为核心特征的工程设计，需要一大批高质量、高水平的创造性解决方案，通过一系列关键技术突破，快速提升技术水平.没有一流的技术创新人才，就不可能有一流的产品和技术创新.同样，没有创新设计工具和高效智力资产管理，也就很难实现技术创新。CAI技术创新平台是将“创新人才”、“创新设计”和“知识管理”进行很好的结合，利用计算机辅助创新技术和工具，快速解决各种工程难题，加速创新性的可行方案产生过程，大幅度缩短研发周期，降低研发成本;通过系统化的知识共享和管理工具，实现知识管理和产品研发的紧密集成，优化和加速企业的研发设计管理，提升企业的研发计投资回报率。（2）协同设计仿真平台协同设计是制造的更高层次，也是当今制造业在全球化和 网络 化背景下 发展 的必然.协同仿真以从过去的单学科、单参数、事后验证的CAE发展到了多学科、多参数、多场耦合、高性能 计算 的协同仿真.可是由于CAE是求异的，因此结构不统一，网格不统一，输入和输出不一致，知识表述等也不统一，这样就形成了很多的仿真信息“孤岛”，严重影响了研发效率.通过借鉴和吸纳国际先进的产品设计思想和技术， 参考 部分先进制造 企业 的产品分析方法，针对产品研制全生命周期过程中数字化设计、仿真、试验和管理及其集成等，有必要建立和完善一套适用于我国绝大多数制造企业的协同仿真和优化全过程的企业协同设计仿真平台综合协同设计仿真平台的结构特点，建议可将其分成4个功能层：①在有效的网络的环境下，把各种应用系统资源、数据资源、信息资源统一集成到一个平台之下，根据每个用户使用特点和角色的不同，形成个性化的应用界面;②提供设计与仿真各专业的应用系统，完成专业设计、仿真、状态监控等业务活动的统一环境，考虑设计过程中可能存在很多相似构件，而且仿真过程中会存在一些相对固化的仿真分析流程，因此可以构建标准化设计系统，使设计人员能够快速进行参数化地建模、仿真分析和结果评估.固化的流程能够大大的降低仿真分析的门槛，提高研发设计的效率;③提供面向专业应用系统的各种支撑系统、如任务流程集成与管理、工具集成与协同仿真、数据管理、质量管理、知识管理等;④用以进行快速设计的设计流程库、仿真与优化的模板库、知识库和试验数据库等构成的基础数据库库，以及相应的一些软硬件环境等。协同设计仿真平台能够很好的解决制造企业信息化中的“孤岛信息”现象，将数据、业务、标准有机组织起来，实现产品设计及仿真工作流管理、产品全生命周期管理的集成和综合优化，有效支持产业链上下游企业间合作的新产品同步开发，显著缩短新产品与零部件同步研发周期，提高新产品研发质量，降低研发成本。（3）质量管理平台设计质量管理在产品的设计研发中扮演了越来越重要的角色，这是由于产品初期的设计一旦有问题，会对产品生命周期的后期产生重要影响，会使产品的成本极具增加.因此，有必要建立设计质量管理系统。质量数据管理平台包括产品可靠性数据管理和产品质量档案管理，对产品质量数据进行有序化管理，方便质量数据的管理、查询和共享。相关质量信息按照工作流程或计划，逐步归档和完善，部分信息可以直接通过系统获取，实现自动归档和更新.质量数据管理系统还能够将客户的需求分解，转化成产品研制的各项指标，并提供产品研发指标监控、功能查询，有针对性地对关键质量特性进行重点设计和质量保证。4、结束语当前，我国制造行业竞争模式正向价值竞争转变，全行业的技术、品质、服务、品牌等内在价值正逐步回归，呈现出“内涵式提升、差异化发展”的态势，因此，企业想获得长远发展、获得更高的附加值，必须整合出一套适合自己的精益成本、物流管理和精艺研发相结合的精益生产模式，充分利用各种信息的企业研发信息化管理系统，最终完成传统制造企业向创新型制造企业的转型。 本回答由网友推荐
项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。老邱百问，答你所问question提问者：卓君提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理老邱解答如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。神器一、mindmanager项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。不急，听我慢慢道来！项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。1、产品类项目。这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。2、部署类产品。部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。3、内部交付类、流程优化类项目。你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。神器二、axure你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。神器三、wbs chart pro这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。我们下一期见哦~~如何提问老邱百问，答你所问。
从普遍角度上说，一个有效的项目管理要从几方面入手。1. 项目范围明确定义好项目管理范围，才能有效配置相应资源。2. 项目计划根据项目要求，制定切实可行的项目计划。国内大部分项目经理都是根据上级指示做事，没有仔细做过项目评估，这就导致在项目执行过程中，经常出现不可控因素，影响了项目的执行结果。3. 项目资源包括设备，材料，资金，人力资源等。关键是资金和人力资源，一个是保持适当的现金流，一个是保证有足够的人去做该做的事。4. 风险预估包括对用户及对自身评估两部分。对用户主要涉及其信用度，财务状况，技术能力/经验等方面；对自身主要包括足够的项目管理人员，技术人员配置是否足够，经验是否丰富，有否做过同类项目，用户的付款条件对项目管理造成的风险是否可控？以上是针对工程类项目，针对软件开发项目，在项目范围/风险中，还需要特别关注用户对项目的具体及特殊要求。
项目管理工作没有绝对的标准，可以按照PMP认证的项目管理知识体系进行项目管理。PMP认证的项目管理主要有五大过程组：项目启动；项目规划；项目执行；项目监控；项目收尾；以及十大知识领域：项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、风险管理、相关方管理、沟通管理、质量管理。再利用其中的各种分析工具图表，如：SWOT分析法（优势、劣势、机遇、威胁，分析法）、ITTO（输入输出工具）、甘特图（横道图）、石川图等。
我认为最快捷有效的途径是选择专业的项目管理软件对实际项目进行管理，专业软件的功能和流程设计都是基于成熟的项目管理理念，可以帮助项目管理人员快速培养成熟的项目管理模式和良好的项目管理习惯。选择专业软件时，一是要注意不能局限于特定的研发过程和研发成果，要专注基础工具和使用方法，覆盖用例管理、需求管理、项目监控、团队管理、缺陷管理、配置管理、计划任务管理等主要过程。二是整个项目团队成员内部可以便捷有效沟通，从而提高执行力、保证项目质量。有些管理软件可以让项目参与人员在研发过程中自动更新工作数据，而无须在项目外单独填写工作任务表，不仅降低了工作量，更重要的是保留了最真实的原始工作数据，便于对项目过程进行分析和管理。三是项目成果要便于复制和保存，有助于项目比对和总结，以及未来新项目的资源复用。另外，软件的易用性，是否符合国内使用习惯也是需要考虑的问题。市场上比较常见的项目管理软件：1、国外项目管理软件有： Oracle公司的Primavera P6；Artemis 公司Artemis Viewer；NIKU 公司的Open WorkBench；Welcom 公司的OpenPlan等软件。2、国内项目管理软件有：统御项目管理软件（oKit）、智邦国际项目管理软件、禅道项目管理软件 、易建工程项目管理软件等。基本上是在借鉴国外项目管理软件的基础上, 按照我国标准或习惯实现功能, 并增强了产品的易用性。 本回答被网友采纳
有效项目管理的六个主要步骤 （1）做可行性分析 有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。 （2）做需求分析 做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。 （3）做风险分析： 有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。 （4）制定项目计划 有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。” （5）有效控制，合理支持 一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。 测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。 （6）使组织充满活力 由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。
首先公司要做精益产关键领导者决精益产蹴领导者要精益产推行提供足够支持包括力、物力、财力尤其执行力领导者要树立表率提供资源清除障碍 其推行要讲求顺序基础现场5S管理绩效考评机制合理化建议推行始；取消传统计件制先改团队计件制再改计制接着要推行标准化作业建立作业标准并进行目视展示要建立技能培训机制设备自主保养机制；TPM快速换型、拉产包括看板、Andon系统等 再要树立标杆选择代表性区域或产品优先进行推行集优势兵力打歼灭战标杆要加保护经宣传营造改进氛围争先势 另外要员工发展企业发展结合起推行面员工充参与；另外通培训、项目参与提高员工技能；同提高员工收益 要形全员参与持续改进文化 企业般建立起自产体系并建立起推行精益产专家团队 推行断细化优化相关精益产原则、、工具及专业团队建设发展；优化工作流程进行标准化变工作式逐步提高形企业精益文